某咨询对重庆协信实业设计的组织结构和管理体系报告

支持重庆协信集团

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系

–中期报告–

重庆协信实业(集团)有限公司

重庆，2000年12月23日RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 协信集团战略评估分析 4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B. 协信集团组织结构现状分析 37B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码D. 法人管理结构和管理原则建议 88E. 部门和职能设置建议 96E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计基本思路和建议F. 实施建议 151G. 下一步行动方案 160RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA.协信集团战略评估分析

RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素

协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。

外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议协信审慎发展汽车经营业务

协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：

-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式

-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展

-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施

-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展概括RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA1.协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略

RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略发展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期

发展战略（2001至2002年）定性目标定量目标整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标定性目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心定性目标定量目标建立一个高效的运营系统建立一个稳定、高素质的员工队伍建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。初步形成独立的融资能力争取年度租赁收入达到5000万元（？）。现有物业出租率98%其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10%在细分市场拥有3家连锁店RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-xA2.外部市场分析RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展重庆市房地产开发市场特征重庆房地产开发市场特征重庆加大固定资产投资重庆房地产开发增长迅速2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地加大房地产开发的投资力度规范房地产开发市场培育综合实力强的房地产企业建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络新的房地产销售政策即将出台房地产专款专用利息上调搬迁货币安置市场规模市场细分政府引导政策导向RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程重庆市全社会固定资产投资[单位：亿元人民币]资料来源：协信，罗兰•贝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重庆市城市建设综合开发办预测RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%住宅开发投资[亿元]房地产开发投资[亿元]67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅普通商品房安居资料来源：罗兰•贝格访谈RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资额的25~30%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲重庆房地产市场RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度…...建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，

加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长重庆市建设事业

第十个五年计划发展纲要房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序培育一批综合实力强的开

发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米“十五”期间的奋斗目标RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x……,同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期完成房地产开发投资140亿元房地产开发新开工面积达到900万平方米2001年重庆市房地产开发主要经济指标房地产业增加值53亿元竣工房屋面积达到

700万平方米2001年主要经济指标RolandBerger–StrategyConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x重庆市三将加速三构造发三达的商三贸流通三体系，三并以商三贸流通三的发展三促进和三推动一三、二产三业的发三展社会消三费品零三售总额[亿元三]商贸服三务业增三加值[亿元]资料来源：《重庆市商贸流通发展“十五”计划和20三15年规划思路》+10三.5%+8.三8%Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x越来越三多的新三兴商贸三经营业三态会逐三渐取代三传统的三业态，三同时促三进重庆三商贸流三通的快三速发展未来十三五年重三庆市商三贸经营三业态零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业三的发展三方向建立配三送中心培育大三型批发三市场代理服三务重点是三发展现三代连锁三经营和三货仓式三销售建立多三层次的三配送体三系，组三建现代三化的配三送中心三，使其三成为名三优工业三产品特三别是地三产工业三品的代三理商和三众多零三售店的三供应服三务商未来的三商贸经三营业态三体系以城市三为依托三，逐步三建立和三完善以三全国性三批发市三场为龙三头，专三业性批三发市场三和区域三性批发三市场为三骨干，三众多城三乡集贸三市场为三基础，三城乡连三接，辐三射区域三和全国三的商品三市场体三系Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x目前，三重庆的三消费品三交易市三场以农三副产品三市场和三服装市三场为主199三9年重三庆市成三交额上三亿元消三费品市三场营业三额分析199三9年重三庆市成三交额上三亿元消三费品市三场分析资料来源：199三9年重三庆年鉴Backup农副产三品服装五金家三电电脑软三件装饰材三料合计：三28家合计：三172三亿元农副产三品服装五金家三电：3三%电脑软三件：1三%装饰材三料：1三%Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x重庆现三有的主三要三个三汽车交三易有形三市场经三营状况三不甚理三想，建三议协信三尽早退三出隆鑫机三动车交三易市场重庆汽车交易市场经营状况与趋势协信机三动车交三易市场市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给协信集团经营市场规律自然形成经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一三条街经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来3三年内将三只能保三存一家三汽车交三易的有三形市场三，而在三未来5三~6年三，汽车三交易的三有形市三场将不三再存在各自经三营，无三统一管三理Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x从整个三重庆汽三车市场三来看，三卡车和三农用车三的市场三和利润三空间将三给协信三一定的三机会重庆车三市现状三分析轿车卡车/三农用车年销量重庆市三场主要经营品三牌利润率市场集三中度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽三车<1三%3%2%1.5三%<1三%品牌分三散5%：市场三集中程三度轿车销三售数量三小，且三集中度三较高，三进入障三碍高卡车/三农用车三销售量三大，且三集中度三低，进三入障碍三相对较三低Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x外部市三场的发三展为协三信集团三的主营三业务发三展提供三了广阔三的空间三，但是三机动车三交易业三务的前三景不甚三乐观描述商业物三业经营三面积年三增长率三在37三%，协三信集团三商业物三业资产三回报率三为8%三，从图三中反映三：商业三物业商三场可以三支持协三信集团三战略发三展房地产三的销售三面积年三增长率三为15三%，协三信集团三的资产三回报率三为15三%左右三，从图三中反映三：房地三产开发三市场可三以支持三协信集三团的战三略发展由于重三庆市汽三车贸易三增长缓三慢，建三议协信三慎重发三展协信业三务组合三分析：表示协信业务大小资产回三报率市场增三长率10%20%0%25%50%机动车三交易1三500三万房地产三1.6三亿元商业物三业6万三平方米Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-xA3.协信集三团的战三略实施三还需要三注意多三方面的三管理难三点Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信集三团要成三功地实三施制定三的短期三发展战三略，战三略本身三并不存三在障碍三，重要三的是有三效地解三决和突三破目前三面临的三四个方三面的管三理难点战略实三施的管三理难点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x目前国三内房地三产企业三的发展三策略基三本上可三以分为三项目串三联式运三作和项三目并三联式运三作两种三思路项目串三联式运三作一段时三间内公三司主要三精力集三中在一三个项目三上一般取三得大面三积土地三，连片三、分期三开发在前一三项目开三发完成三或者开三发到一三定阶段三时，开三始滚动三开发新三的项目项目并三联式运三作描述公司同三时开发三和运作三多个房三地产项三目各个项三目处于三不同的三区域市三场各个项三目的运三作并行三独立，三自成体三系组织结三构相对三简单，三整个公三司一般三以项目三公司的三形式存三在更多强三调自主三开发各项职三能的工三作方向三明确简三单（单三一项目三）特点除了常三规的公三司组织三结构，三同时各三个项目三都成为三独立的三项目公三司或者三项目部更多强三调与其三它企业三合作开三发，成三立独立三的项目三董事会各个项三目组织三的职能三设置相三对重合三，同时三总部的三职能设三置需要三同时支三撑多个三项目的三发展重庆龙三湖例子北京万三通中宏天Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信集三团决定三采用项三目并联三式的运三作方式三来实现三资产的三迅速扩三张，这三对组织三结构三提出了三较高的三要求。单项目三运作多项目三运作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理协信集三团需要三建立适三应多项三目操作三的组织三结构体三系Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信集三团高层三认为协三信集团三可以筹三集到足三够的现三金流来三支持现三有各项三业务的三发展正89三00万三-三正28三440三万Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x确定现三金分配三和使用三的原则三，对确三保各项三业务的三顺利发三展非常三重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保三证天骄三年华项三目的资三金供应三，以实三现新的三现金收三入和利三润来源重点保三证天骄三俊园的三资金供三应，以三实现该三楼盘三的后续三销售，三提供稳三定的现三金流保证对三时代天三骄合理三的资金三供应，三以尽快三实现该三楼盘三的尾盘三销售，三增加利三润收入其它？Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x管理模三式领导人三淹没在三日常的三经营决三事物中三,身三心疲惫三而又无三法顾及三集团的三总体战三略规划中高层三经营管三理人员三的较小三授权范三围一定三程度上三限制了三对市场三和客户三灵活迅三速反应三的能力例外管三理现象三较为严三重组织结三构尚未建三立起规三范的法三人治理三结构约三束总公三司与子三公司的三决策,三经营活三动各部门三的职能三界定混三乱，责三、权、三利没有三有效结三合组织架三构中的三部分功三能尚不三完善组织缺三乏有效三的内部三竞争机三制业务流三程一些重三要的决三策,计三划,监三控流程三尚未建三立流程中三存在重三复,脱三节,互三相扯皮三的无增三值现象业务流三程标准三化和规三范化程三度低协信集三团现有三的组织三结构很三难支撑三其战略三目标的三实现*资料三来源协三信公司三，罗兰三•贝格三分析存在问三题具体表三现Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x构建符三合战略三发展目三标和市三场竞争三环境的三组织结三构是实三现协信三战略目三标的前三提构建符三合集团三战略目三标和市场竞三争环境三的组织三结构管理模三式以战略三管理和三财务管三理为主三的管理三模式有效的三决策,三业务三计划,三财务监三控体系合理的三集分权组织架三构合理的三部门设三置明确的三部门任三务,功三能,职三责界定清晰的三人员岗三位编制三以及职三责,权三力,能三力要求三界定业务流三程高效率强调速三度减少无三增值环三节Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x管理模三式组织结三构业务流三程设计关三键的业三务流程三体系再造高三效的业三务流程三体系通过对三现有组三织结构三的重组三,业务三流程的三优化和三人力资三源体系三的建立三提升协三信集团三的核心三竞争力三,实三现阶段三性战略三目标重新设三计总部三与事业三部的组三织架构三,强三化薄弱三的功能三,设计集三团的法三人治理三结构界定明三确的部三门任务三,责任设计总三部与事三业部之三间,三事业部三内部的三管控体三系界定总三部与事三业部之三间明确三的管控三体系（三包括职三责界定三，主三要决策三，监督三流程，三及绩效三考评办三法）Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x优秀人三才匮乏重要岗三位和经三营管理三层缺乏三高素质三的专业三人才和三管理人三才在本地三市场上三难觅到三符合条三件的人三才，又三难以吸三引外地三优秀人三才落脚三长期发三展尚未形三成阶梯三式的人三才储备三队伍，三易形成三“职位三真空”人员流三动频繁离职人三员平均三服务年三限仅为三1年*离职人三员平均三年龄为三31岁三*营销、三工程设三计及监三理等核三心部门三人才流三失情况三极为严三重企业凝三聚力差缺乏公三平有序三的人才三内部竞三争环境资讯、三沟通及三回馈渠三道常有三阻力出三现，流三通不畅尚未形三成人才三培养机三制，一三定程度三上抑制三了具有三潜质的三优秀人三才的个三人发展三空间协信公三司的人三力资源三现状不三容乐观三，很难三支撑战三略目标三的实现三和组织三的发展*资料三来源协三信公司三，罗兰三•贝格三分析存在问三题具体表三现Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x一支相三对稳定三的高素三质的人三力资源三队伍是三实现企三业战略三目标的三基本保三证建立一三支强有三力的经营管三理精英三梯队吸引大三批优秀三人才加三入-树三立并宣三传企业三良三好形三象-有三计划地三广泛开三展三社会三招聘(三名牌大三学，人三才招聘三会，三委托猎三头公司三等)塑造企三业成功三文化，三以激励三并保留三优秀骨三干员工-营三造企业三内部公三平三民主三的气氛三，提高员工的三信心与三责任感-创三造富有三活力三的内部优三胜劣汰三的三竞争三机制，三激发员三工的三主观能三动性在完善三的人员三长期发三展计划三下培养三具有良三好专业三素质和三经营管三理潜质三的优秀三人才，三形成一三支上下三紧密衔三接的精三英人才三队伍-“三量体裁三衣式”三的终身职业三培训(三入职培训，在三岗培训三，深造等)-培三养“经三理候选三人”三阶梯队三伍Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x绩效考三评体系建立清三晰明确三的岗位三考评标三准，形三成权责三相当，三奖惩分三明的制三度建立清三晰明确三的，并三结合业三绩和能三力的个三人评估三标准，三作为薪三酬调整三和职务三任免的三决策基三础将考评三或考核三的结果三有机地三与薪酬三体系挂三钩，并三与员工三职业发三展紧密三联系考评或三考核的三结果将三作为人三员晋升三的基本三参考标三准，建三立公平三有序的三内部竞三争机制薪酬体三系调整原三有的工三资体系三，在纵三向分级三与横向三分档上三设计合三理的浮三动空间三，形成三有激励三性的上三升梯度确定合三理的固三定工资三与变动三工资的三比例结三构改善现三有福利三机制，三加强非三资本性三激励因三素，增三强企业三凝聚力人员评三价和选三拔体系优化人三员招聘三流程，三明确决三策部门三，做到三有章可三循建立明三确的员三工能力三评估标三准，使三之成为三人员选三拔的基三本标准充分结三合各种三评估结三果，制三定合理三公平的三晋升条三件与途三径，培三养与发三掘具有三管理潜三质的优三秀人才重新设三计协信三公司内三部激励三体系，三使之更三制度化三、规范三化，以三适应业三务迅速三发展的三需要Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-xB.三协信集三团组织三结构现三状分析Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信集三团目前三组织结三构方面三主要的三问题反三应在两三个方面三：组织三体系和三人；人三力资源三体系目三前的问三题主要三反应在三薪酬体三系、考三评和选三拔、员三工发展三等三个三方面协信目三前组织三结构方三面的问三题主要三反应在三两个方三面：组三织体系三本身和三人。三组织结三构：三-目三前协信三的组织三结构还三缺乏一三些基本三的和重三要的功三能，同三时也没三有规范三的法人三治理结三构三-目三前现有三的组织三结构存三在严重三的职责三界定不三清的现三象。三人：三-三协信三需要把三权威型三的管理三风格转三变为真三正的授三权型和三目标管三理型的三管理风三格，同三时中高三层干部三要改变三责三任厌恶三型、权三力导向三型的行三为风格三。三-协三信目前三缺乏足三够数量三和质量三的管理三人才支三撑未来三的组织三体系，三同时现三有员工三行为方三式需要三更规范三化和三职业化协信目三前人力三资源管三理体系三还很薄三弱：三-薪三酬体系三不完善三，薪酬三结构不三合理三-没三有系统三的考核三和评价三体系，三目前的三考核和三评价没三有实际三意义三-没三有员工三长期发三展计划三，员工三的长期三发展无三法和企三业的发三展紧密三联系在三一起。概括Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-xB1.三为了适三应发展三，协信三集团应三进行全三面的组三织结构三调整Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x在企业三的快速三发展的三情况下三，企业三的组织三体系和三人员都三会面临三更大的三挑战法人治三理结构发展组

织人功人三力三资三源职管与构能架能界定理风格基本的三功能管理模三式人力资三源的质三量人力资三源的数三量员工行三为导向部门职三责

权三限界定岗位描三述与任职三标准各个业三务

层三次的责三权

界三定管理风三格管理方三法Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信集三团自创三立以来三，业务三总体上三保持跳三跃式的三发展轨三迹和较三高的发三展速度协信集团1三994三~20三00年三主营业三务收入[亿]概括领导人三敏锐的三机会捕三捉能力快速决三策和快三速执行三能力良好的三社会公三共资源三关系快速接三受新的三理念和三较强的三实际运三用能力重庆房三地产行三业处于三快速发三展的阶三段+62三%p.a三.*预三期Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x然而，三协信集三团组织三结构的三发展未三能与业三务规模三的发展三保持同三步现有组三织结构三的特点业务发三展对组三织的要三求尚未建三立规范三的法人三治理结三构缺乏明三确的职三责界定三，权责三利不匹三配已经形三成职能三专业化三分公的三体系，三但许多三功能（三如战略三、财务三等）较三为薄弱分权化三程度较三低规范的三法人治三理结构明确对三等的部三门责任三、权力三、利益三体系专业化三增强，三强化的三战略、三财务等三功能合理的三集分权Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x同时，三人的因三素也一三定程度三上阻碍三了公司三向规范三化的方三向过渡权威型三的领导三风格更多为三控制型三的管理三方法人力资三源质量三和数量三不足，三高素质三管理经三营人才三溃乏个人、三家长式三，激励三忠诚员工权三力导向三型的行三为方式员工责三任厌恶三、风险三厌恶型三的思维三方式员工被三动的思三维方式人的因三素告知型三、顾问三型的领三导风格授权型三或财务三目标型三管理方三法职业经三理人群三体和满三足岗任三职标准三的员工三队伍控制型三委派和三团队合三作员工业三务导向三，目标三导向的三行为方三式员工主三动的，三客户导三向的思三维方式非人际三交流，三规范化三系统规范化三的组织三结构体三系Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x由于不三具备规三范的法三人治理三结构，三业务规三模的壮三大直接三导致了三管理效三率和决三策质量三的降低目前的三治理结三构规范的三法人治三理结构集团总三部的法三人治理三结构集团的三董事会三尚在筹三建之中三，董事三会的职三责全由三总经理三承担总经理三由公司三所有者三担任总经理三参与对三房地产三事业部三的操作三管理总部及三事业部三的职能三部门直三接对集三团总经三理负责审批决三议集团三的战略三规划、三经营计三划、三重大经三营决策审议集三团及事三业部的三重大人三事决定审批决三议集团三管理机三构和管三理制度审计监三督集团三公司的三运行状三况总经理三由职业三经理担三任总经理三负责企三业的日三常经营三管理总部职三能部门三直接向三集团总三经理负三责董事会总经理职能部三门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x为了达三到协信三的战略三目标，三现有组三织架构三中的一三些基本三功能有三待补充三和加强类别功能战略规三划总部的三战略规三划功能三(行业三研究、三战略规三划、协三调控制三)房地产三事业部三的战略三研究、三市场分三析、前三期企划三功能商业事三业部的三行业研三究、市三场形态三和模式三创新功三能财务总部的三财务分三析、预三决算、三控制、三融资功三能事业部三的财务三分析、三融资营销策三划房地产三事业部三的营销三策划功三能(三物业管三理的服三务策划三功能)商业事三业部的三营销策三划功能其它销售合三同管理三等支持三功能房地产三事业部三的设计三管理功三能其它Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x由于业三务层次三和部门三职责缺三乏明确三的界定三，导致三现有组三织中纵三向管理三和横向三协调的三一系列三问题产三生“职责三界定不三清导致三部门人三员工作三目标不三很明确三，影响三工作效三率和质三量，一三段时间三后就严三重挫伤三了工作三积极性三”“我们三部门与三其它部三门之间三总是协三调很困三难，内三耗严重三”“部门三人员要三么人浮三于事，三要么忙三得不可三开交”“公司三对我的三授权与三实际责三权不匹三配，该三做的决三定不能三做，长此以往容三易使人养成思维三的惰性三，不愿三意承担三责任，三反正有三老板顶三着”“我们三感到工三作没有三重点，三常常被三其它部三门的锁三事干扰三打断，三一些部三门应该三具备基三本职能三很长时三间无法三得以提三高”“工作三中往往三要么重三复作业三，交叉三作业，三要么工三作脱节三，总之三效率很三低”问卷调三查及访三谈中的三代表性三说法由于职三能界定三不清引三发的问三题上级部三门无法三依据下三级部门三的职责三合理授三权上级部三门对下三级部门三的监督三和绩效三考评缺三乏依据与绩效三考评挂三钩的薪三酬激励三体系长三期无法三建立积级性三不高，三士气低三落企业向三心力弱员工责三任厌恶三、权力三导向的三思维方三式人员流三动性过三高部门内三部员工三工作量三不能依三据部门三职责合三理界定三-三人浮于三事

-三机构三臃肿(三因人设三岗)三-工三作重点三不明确三-三基本的三职能无三法加强部门之三间的无三谓的协三调工作三大量增三加，从三而导致三：

-三重复三作业三-配三合不力三-三工作脱三节

-三效率三低下三-部三门本位三主义加三剧纵向横向Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x问卷结三果显示三职能界三定不清三的问题三普遍存三在于公三司各个三层次和三分支机三构，严三重降低三了公司三的运作三效率问卷调三查：反三映职能三界定是三否清晰三的人员三比例对今后三协信集三团组织三结构所三具有特三征的期三望值(总计三人数：三101三人)(总计三人数：三101三人)22%36%42%职能界三定

不三清晰无效问三卷职能界三定

清三晰高效制度严三谨层次清三晰反应灵三活功能完三善低成本问卷调三查结果三显示：三由于职三责界定三不清导三致员工三平均有三35%三的时间三不能有三效工作资料来三源：罗三兰•贝三格集中三访谈及三问卷调三查Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x在企业三初创期三与领导三人决策三能力相三匹配的三权威型三的管理三风格和三控制型三的管理三方法已三逐渐不三能适应三事业部三分权管三理的要三求初创期三简单的三职能型三组织结三构成长期三事业部三制组织三结构权威型三管理风三格和控三制型管三理方法符合初三创期单三一产品三或服务三的业务三结构和三规模在领导三人决策三能力较三强时，三有利于三公司保三持高效三、快速三的反应三能力决策对三日常经三营指导三性强在下属三尚不具三备独立三决策操三作能力三时，缓三解暂时三的业务三压力过度依三赖领导三人个人三的决策三和经营三能力不利于三系统的三由上至三下的决三策体系三的建立容易产三生越级三汇报或三越级管三理等行三为容易产三生权力三导向而三非业务三、责任三权向行三为方式企业的三发展受三决策人三数和信三息处理三等的限三制，难三以适应三大型企三业运作下属无三法及时三处理经三营问题Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x竞争的三加剧要三求事业三部具有三快速的三市场反三应能力三，而目三前操作三管理为三主的管三理模式三阻碍了三组织向三这一方三向发展核心功三能财务/三资产集团规三划/SBU战略监控/三投资管三理收购、三兼并公关人才培三养法律审计集团营三销R&D采购/三物流销售网三络人事管三理财务管理战略管理操作管理管理模三式功能和三人员配三置集分权分权集权与三分权相三结合集权财务/三资产集团规三划/SBU战略监控/三投资管三理收购、三兼并公关人才培三养法律审计集团营三销现金管三理+三总部组三织机构三的管理财务/三资产集团规三划监控/三投资管三理收购、三兼并+三总部组三织机构三的管理重要功三能总部功三能+三总部组三织机构三的管理Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x法人治三理结构三规范化三，职权三利明确三化，核三心职能三强化和三人力资三源管理三系统化三是协信三集团组三织变革三的重点三方向未来协信的组织特征目前协信的组织状况法人治三理结构三不完善职能界三定不清三晰部分基三本职能三薄弱部分业三务流程三设计不三合理人力资三源质量三和数量三不容乐三观123规范的三法人治三理结构合理的三组织架三构和集三分权清晰完三整的部三门职权三界定岗三职描述精简的三人员结三构严谨的三监控体三系规范合三理的业三务流程客户导三向的业三务流程优胜劣三汰的人三力资源三体系与绩效三挂钩的三薪酬激三励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-xB2.三协信三集团现三有的人三力资源三体系无三法支撑三企业的三良性发三展Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信目三前在人三力资源三管理中三“人治三”大于三“法治三”，人三为因素三过多介三入和管三理上随三意性强三导致人三力资源三体系十三分薄弱三，不能三支撑公三司业务三迅速发三展的需三要薄弱的三人力三资源管三理体系工资及三报酬体三系不完三善缺乏合三理的人三员考评三与选拔三体系缺乏系三统的员三工长期三发展计三划Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x现行的三薪酬体三系未能三满足薪三酬设计三的四个三基本原三则现行的三工资报三酬体系三不科学三、不完三善缺乏客三观、清三晰的人三员业绩三和综合三能力评三估标准三，仅凭三上级领三导的主三观判断三为依据三决定人三员任免三，很容三易造成三不公平三、不公三正重要职能岗位（如策划三、设计三）薪资定三位缺乏三市场竞三争力，三难以吸三引外部三优秀人三才加入“依人三定岗定三薪”的三工资结三构相对三混乱，三使得员三工的业三绩无从三比较，三无从考三核，也三就无法三形成内三部良性三竞争机三制岗位设三置与工三资体系三之间缺三乏紧密三的对应三关系，三员工无三法对自三身未来三的职业三发展方三向有一三个明确三的定位迟迟未三与员工三签订合三法的劳三动合同三，使员三工产生三不信任三感，由三此容易三造成工三作中的三短期效三应行为公平性竞争性激励性合法性奖惩制三度不完三善，缺三乏必要三的监督三机制，三最后往三往流于三形式，三难以起三到应有三的激励三作用工资体三系及职三能岗位三的设置三未能考三虑到合三理的上三浮空间三，使员三工看不三到晋升的路福利政三策不明三确，不三公开，三享受的三人员范三围狭小三，使员三工感觉三不稳定三和无保三障Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x尽管协三信集团三不同级三别员工三的平均三年收入三处于重三庆的中三上水平三，也形三成了一三定的级三别差异三，但由三于结构三和操作三方面存三在的重三大缺陷三，严重三影响了三现有薪三酬体系三的激励三作用协信集三团员工三平均年三收入结三构比较三*存在的三问题*按三200三0年1三月~1三0月平三均收入三计算，三不包含三年终奖三励资料来三源：协三信，罗三兰贝格分三析工资结三构以固三定工资三为主(三部门正三职完全三为固定三工资)三，与员三工的工三作表现三和业绩三脱钩年终奖三励由总三经理直三接操作三，一方三面奖励三原则和三标准缺三乏透明三度，另三一方面三也很难三准确反三映每个三员工的三真实表三现没有形三成清晰三的工资三结构工资结三构与职三务岗位三不匹配三，造成三上下区三间严重三重叠工资结三构横向三分档与三纵向分三级幅度三不够，三形成员三工收入三比助理三多，助三理收入三比经理三高的怪三现象，三一定程三度上抑三制了上三升的空三间工资增三减随意三性强，三无明确三的规定三及规范三的考核三程序以现有三的薪金三水平来三吸引正三在高素三质人才三难度较三大普通员三工部门副三职部门正三职Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x现行的三薪酬体三系是基三于协信三业务初三创时期三特定的三历史背三景而形三成的，三但随着三业务的三不断发三展，它三已越来三越不适三应未来三环境的三要求了协信目三前的薪三酬体系协信将三来的薪三酬体系形成背景/设置目的建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任体现方式全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小员工处三于被动三的、附三属的地三位，工三作缺乏三积极性三、主动三性和创三造性，三易形成三“短期三行为”三效应，三人人都三在为“三今天”三而活着以人为三中心、三理性化三的团队三管理，三充分三体现员三工的活三动主体三地位Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x协信现三行的业三绩考评三与薪金三收入之三间没有三建立有三效的联三系，因三而不能三起到激三励员工三发挥主三观能动三性的作三用内部员三工的评三价“对员三工实行三考评计三分制，三并与薪三金直接三挂钩，三这种行三为主要三加强员三工的工三作力度三及服务三质量，三也能同三实际管三理相互三配合，三是比较三合理的三结合方三针”“干好三干坏一三个样，三全凭自三觉”“现在三没有实三施业绩三考评，三也未与三薪金待三遇挂钩三，主要三是没有三做到责三权利统三一考虑三”“考评三分形式三虽然与三薪金待三遇挂钩三，但只三是一种三形式，三并未真三正认真三落实”“目前三公司对三业绩考三核只落三实到操三作层，三对部门三的考核三还未到三位，…三”“一个三没有激三励体系三的公司三绝不会三成为一三个有活三力的集三体”“(现三有业绩三考评)三不公平三，对职三工起不三到激励三作用”内部调三查结果三统计资料来源：内部问卷调查结果分析，三罗兰•三贝格访谈*：从问卷来源三分析，三选择此三项的大三多是天三骄物业三或营销三中心的三员工部门内三有一定三形式的三考评，三在某种三程度上三反映到三工资收三入上*有一定三形式的三考评，三但与工三资收入三并不挂三钩没有任三何形式三的考评三，也无三从与工三资收入三挂钩不清楚三是否存三在考评三，是否三与工资三收入挂三钩未作回三答[问卷三调查结三果统计三：98三份有效三问卷][内部三员工访三谈汇总三及问卷三调查结三果统计三]Rol三and三Be三rge三r–三St三rat三egy三Co三nsu三lta三ntsSHA三-43三09-三053三37-三09-三24-三a-x由于缺三乏定性三定量并三且有针三对性的三考核标三准，人三员考评三更多地三还是依三赖上级三领导的三主观判三断规范做三法协信目三前的做三法考核方法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣考核结果及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理考核时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性可行性制定测评方