6 西格玛标准公差计算公式

六西格玛管理系列讲座之一6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）CEO尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。6RonaldSnee6为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”如果展开来回答的话，6让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号（西格玛）的计算公式表示的大小：12345333333，但是它们的分散程度是不一样的（1-1）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的1.58，而第二组数据的0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。3±2(mm)AB所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。3ABB的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。3AB交付数量的统计值，显然，供应商B。因为，供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商A是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我们不了解我们不知道的东西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我们对不了解的东西不能有所作为，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我们度量了我们才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我们不重视我们不度量的东西。6和“怎样度量”上，6西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，66重员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“怎样度量”上，6一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了ABC的测量值接近顾客B接近于规范下限，C则超过了规范下限（1-2）。我们把控制与改进的注意CAB产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6改进的空间。6Z把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：6Z6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常3能力远不如6西格玛水平。（如图1-3所示）Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（1-4所示）Z6程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争6样度量”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6西格玛管理首先要解决的问题。六西格玛管理系列讲座之二66同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。6标作一介绍。在6西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是：FTY(FirstTimeYield)-首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。FTYRTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和4个生产环节构成（2-1）24101221199341，18=8080%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修RTY12FTY18/10=8034FTY27/9=781001210080%=80348078%=6210080%78%=10062.4%=62.480%78%=62.4FTY1FTY2=RTY62%左右的产品）38%左右的产品需经返修或报废处理。FTY=99%是不是足够好？在很多人看来，这已经足够好了。FTY3.4ppmRTYFTYFTY50RTY40%的过程输出需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后，过程的输出可以100%地交付顾客，用我们传统的产出率的统计方100%。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：DPU (DefectPerUnit)陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数DPO (DefectPerOpportunity)算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO (DefectPerMillionOpportunity)数”之比乘以。计算式为：DPMO=DPO45CTQUSL5546204件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：DPU=5/20=0.250.25DPO=5/（204）=0.06256.25%DPMO=0.0625=62500 62500个产品不能准时发出。DPUDPMO准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。求的能力的度量指标：这两个参数可以计算过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的。Y=10±0.01A1010.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供应商B提供的10个产品的测量数据为：10.002、10.0039.9989.99910.00110.0039.9999.99910.0029.998。那么，谁更能满足顾客要求呢？根据这些数据，我们A10.0020.00632B10.0003，0.00211ZA1.27B的西4.60B的产品更接近于顾客要求的目标值（10），因此供应B。又比如：某顾客采取无仓储管理（JIT），A3030A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7A102725、24、29、26、23、2530、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，我们可以计算出该过程的平均值等于26.2，标准差S=2.44。该过程的规范限LSL=23。将这些数据代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是说该过程的西格玛水平仅为1.37。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于23天或迟于30满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。六西格玛系列讲座之三6西格玛管理与不良质量成本杨跃进当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的6666GEGE2000GE107199815630下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。6COPQ（CostofPoorQuality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成3-4COPQ15-256COPQ1.5%左右。GE3-46COPQ80-120/COPQ3-13-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰ft（见图3-2）作一个形象的解释。COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰ft一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的5-8%。但冰ft还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰ft一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。COPQ15-20%COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询Imberman&Deforest1-4%6COPQCOPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰ft”变为“金GE66管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期1033-1.196为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6100万美圆。GE6西格1263%97%130GE6GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。63西格玛的4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计此时产品/320%12%—18%12%资本投入减少10%—30%6西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量6西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。六西格玛系列讲座之四6西格玛管理理念杨跃进正如人们说得那样西格玛管理理论并不是新近发明的它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开，也可以看“平衡评分体（BalancedScorecard”限制理（Theory ofConstraints-TOC“经营过程管理理（BusinessProcessManagement”的应用，它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了6西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则没有这些管理理念的支持没有这些原则引领企业的价值观规范人们的观念与行为，6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。一、关于“以顾客为关注焦点”66ofCustomer-VOC6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为66（CustomerDashboard”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表（CriticaltoQuality-CTQ66二、关于“系统观点”6“85%以上的15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史以使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。66的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。三、关于“依据数据决策”6GEKenMeyer6简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。1） 我们仅使用经验，不使用数据 是 不是我们收集数据，但仅用于存档查阅 是 不是我们将数据制成图表，贴在墙上 是 不是我们对数据仅作统计描述 是不是例如：我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量我们利用数据作统计推断 是 不是例如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。6我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术6西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，6西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已，6西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。四、关注“过程管理”通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、6西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性—西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）25%—40%6西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm3666西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机61.12406西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高2.48，虽然仅提高了1.381886西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。关于6西格玛管理理念和原则还有很多。比如，管理系统整合的理念。6西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如：精益制造与6西格玛的整合、流程再造666解。理念决定行动，行动决定结果。6西格玛管理理念是其成功的基石！六西格玛系列讲座之五6西格玛管理的业绩突破方法杨跃进6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSSDMAIC（Define（Measure（Analyze、改进Improve、控制Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSSDesignforSixSigmaDMAIC方法作一说明。很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。6西格玛改进项目应完成D”M”A”I”和“C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，MotorolaGE6SigmaPlusSmartSolution612245-1所示：表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：表5-2 支持DMAIC过程的典型方法与工具阶阶段活动要点常用工具和技术头脑风暴法D阶段项目启动CTQ?亲和图?树图流程图运行图?排列图?QFD?FMEA?CT分解过程能力分析分层法M阶段Y，确定散布图项目基线直方图测量系统分?FMEA?水平对比法?抽样计划析因果图确定关键散布图A阶段影响因素箱线图?抽样计划?假设检验?回归分析?方差分析5多变量图个为什么试验设计?FMEAI阶段设计并验证田口方法?过程仿真改进方案响应面法过程能力分析保持成果?控制计划?目视管理C阶段SOP?SPC控制图防错方法也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？”“DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同？”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标6做正确的事情”把事情作正确”3-6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。26670%—80%20万元以上的成本节约等。66西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。3：，DMAICPDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用6西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在6西格玛项目实施的关键点（里程碑）—每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证6西格玛项目的顺利进行。特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持—“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。6DMAICDFSS为“绿带”和“黑带”DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支66西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们DMAIC66一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。这里需要再次强调的是，6DMAIC方法。只不过对不同的问题需要采用的技术方法不同罢了。六西格玛系列讲座之六6西格玛管理的组织形式TheOrganizationalStructureforSixSigma杨跃进6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人、以及过程的所有人给予充分地支持、沟通与协调。66-16绿带及项目团队的主要职责。表6-1：6西格玛管理中的关键角色及其职责最高管理团队（Executives） 倡导者(Champion)最高管理团队（Executives） 倡导者(Champion)6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其 6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的在6西格玛管理中负有以下职责： 织中的关键角色，他们负有以下职责：系统；建立组织的6西格玛管理愿景；署；负责6西格玛管理在组织中的部6西格玛管理基础，例如：部确定组织的经营重点；6西格玛项目选择标准并批在组织中建立促进应用6西格玛管理方准项目、建立报告系统、提供实施资源等；法与工具的环境。6西格玛管理的进展；大黑带（MBB-MasterBlackBelt）6黑带（BB-BlackBelt）66西格玛管理中的关键角666们负有以下职责：Ø 6深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；Ø 的工具和方法；Ø 为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；Ø 6西格玛项目；

职责：Ø 66西格玛项目；Ø 的培训；Ø 工具和技术实现改进；Ø 6西格玛管理理念，建协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项立对6西格玛管理的共识；目 Ø 向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；Ø 组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。绿带（GB-GreenBelt）66

6西格玛项目团队（SixSigmaTeam）6西格玛项目通常是通过团队合作完成与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：6西等）3-10组成，并且应包

项目保证人（Sponsor）

括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。过程所有人（ProcessOwner）是与6西格玛项目所在部门的负责人他有权 6西格玛项目所改进或建立的过程的负责66必要的资源支持，并协调项目的实施。6

操作或运行。6西格玛管理中是非常贴切的。66西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。6西格玛管理中非常重要的角色,6西格玛管理中起66DMAICDFSS6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。从黑带在6西格玛管理中担当的角色来看，他有三个基本职能：666西格6西格玛项目找到解决问题的最佳方案。从66西格玛方法中，统计技术是十分重要的科学方法。但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如何应用这些工具方法做出选正确的选择。事实上，企业长期存在的一些问题，从技术的角度来说，并不是无法解决的，而是在很大程度上决定了项目的成败与效果。6西格玛项目来说，解决的是复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，这样的问题需要团队合作。而作为团队的领导者，黑带还必须具备领导力、影响力、沟通和协调能力。说到团队合作，大家可能会有这样6GeorgeEckes先660%黑带，必须要掌握使团队有效工作的软工具和使团队高效工作的能力。例如：黑带要掌握团队动力学、团队形成的阶段与高6西格玛管理还需要第三，文化变革的中坚力量。任何一项管理方法的引入都会遇到阻力，特别是来自企业文化方面的阻力。所谓“企业文化”是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方法6组织6格玛6DMAICDFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得66西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具66西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。6西格玛黑带的“功力”与执著是重要的，它们决定6西格玛管理在组织中的实施效果。666RonaldD.Snee6西格玛管理的成功经验时这样说。GE已经这样做了。GE6100%GE40%。2000GE的报告中这样写到：“我们可以猜测：这个公司的下一代CEOGE某个部门的黑带或大黑带，或者在这些人职业生涯的早期（3-520%的员工）2-3年的黑带之任。”六西格玛系列讲座之七6西格玛管理培训的特点杨跃进6西格玛企业需要一个成长的过程，在这个成长过程中，人力资源的培养、6西格玛项目的展开与技666西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进66（带培训、项目实施、扩大培训范围、选择更多的项目……66西格玛管理是在很好的策划的基础上，通过一轮一轮的培训6西格玛项目取得业绩改善效果和竞争力的提升，积累了运用科学方法获得业绩突破的经验与知识，改变了人们的观念，形成6西格玛企业文化。66为以下三个层次：6西格玛领航员（Champion）的培训。主要是66西格玛管理有清晰的了解。特别是，6西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP-DOWN）如果没有高层管理团66西格玛领航员培训的重点更加侧重于如何构建6西格玛管理基础，侧重于战略层次的策划。西格玛黑带Belt）与绿带Belt）的培训。这是6西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报666实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动6西格玛管理的中坚力量。66员工的培训。6西格玛的黑带和绿带培训，在6西格玛管理的推进中起着十分重要的作用。一般来说，它有以下一些特点：第一：结合6西格玛突破过程DMAIC/DFSS，对解决问题的科学方法进行全面的学习。比如对统计技术的学习，20余种统计技术的学习与应用，比我们以往开展的任何统计质量管理技术方法培训所涉及的范围要广泛得多，已经基本覆盖了对所有类型数据进行统计分析的方面。除统计技术外，所有被实践证明对提高过程效率、减小浪费等（QFD（FMEA（Lean流程再造（BPR）等。使黑带和绿带的“工具箱”中装满解决复杂问题所需要的工具。硬工具”软工具”/绿带在66西格玛的理念传递到企业的各个层次。因此，他们应具有影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等等。应通过他们的行为，对周围的人们接6西格玛管理理念产生积极的影响。第三：培训内容强调实践性。虽然6带着项目学习”一边学习一边真刀真枪”4-61个月，但学习与实践紧密结JIT（Just-in-Time及时生产）的。注：6西格玛黑带培训一般按阶段展开，每一阶段的培训大约为1周时间，随后3周左右时间用于作项目，在下一13用所学的统计方法对数据进行分析。在下一次的培训中，学员们将报告分析阶段工作的结果）第五：学以致用的培训，给培训教员和学员提出了很高的要求。666西格玛管理怀有一腔热情，对培训内容有深刻的认识，对解决实际问题具有丰富的经验。对学员来说，学习的过程是转变观念的过程，是掌握知识的过程，也是在实践中得到洗礼的提升过程。他要以开放的心态对待学习，而不是固守己见。他要以执着和热情对待项目工作，他要以百折不挠的毅力对待困难。所以，对企业来说，黑带和绿带是其宝贵的资源。正象许多参加过6在发生变化。与过去开展的任何管理方法相比，6管其资源投入也高于其他管理模式的培训。对此，企业应给予充分的考虑。在准备开展6西格玛培训，特别是考虑引入黑带和绿带培训时，企业应充分考虑到以下问题：第一：应选择真正能为企业带来培训效果的培训资源。一个好的6要包括如何开展项目工作。不仅要包括硬工具，还要包括软工具。培训应围绕项目工作展开，而不应该仅是学几门课程或几个工具。66设计管理层的参与接口，使培训与实践活动得到管理层应有的支持。6善顾客满意和企业经营业绩方面，给企业带来极大的效益。6西格玛管理在企业长期开展的机制之一。第五：宣传和展示培训效果，特别是6西格玛项目的成功以及为企业带来的效益。因为“成功会滋养成功”。6666西格玛，使企业不断成长为6西格玛组织的重要手段。六西格玛系列讲座之八关于6西格玛项目的选择杨跃进666西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，666西格玛管理中的一个关键环节。6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）按预定时间解决的问题（Problem）”6项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS，在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirement