房地产投资中的财务管理与采购管理教材

房地产投资中的

财务管理与采购管理讲师：杨云目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型用数据管理公司战略需要数字作依据细节需要数字作说明经营需要数据作评估管理需要数据作指南财务管理的关键点财务管理的目的：资产的保值资产的增值财务管理的基本点掌控公司资产的每一个转化点减少运营的不确定性风险控制R=P(O/L)确定性时间目标我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。标准低了。看惯了。挖掘宝藏—展示数据案例（工具）客户价值分析销售人员分析是否增加成本？数据是否可靠？结果是否很难得到？1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准传统“成本管理”的误区：—以标准化合同文本与流程化管理为核心—工程量清单计价模式—结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“价值工程”

研究。现代地产企业成本管理理念1、项目成本管理的目的—提升价值2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段—全过程4、项目成本管理的责任人—全员5、项目成本管理的方法—目标成本管理6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制现代地产企业------成本管理理念1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益——提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键项目成本管理的目的：1、成本构成：建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程费（土建＋安装）+公共配套设施费开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用项目成本的构成：1，阶段立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价……从虚到实的转折点就是发包项目成本管理的阶段：可研/立项成本测算定位成本测算目标成本方案扩初/施工图目标成本分解目标成本调整发包招标筹划施工变更签证支付（动态成本）（合同管理）竣工结算项目成本管理的全过程●立项阶段—成本测算，项目经济性评价●策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划●设计阶段：—方案：最经济合理方案，符合项目定位—初步：材料设备的合理选型—施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证●发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）●施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）●竣工阶段—结算、索赔办理各阶段成本管理重点内容：1.所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识…2.责任成本管理体系的建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人3.成本管理专业人员的职责：全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作---协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的责任主体1.目标成本管理的内容--目标成本的确定与动态控制两方面2.目标成本确定的依据—经验数据库、市场调研、对产品建造标准的把握度3.实现目标成本动态监控的手段—成本信息化管理4.目标成本管理的过程—PDCA循环项目成本管理的方法—目标成本管理1、合理确定—确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部—市场；内部—产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合—招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段—定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品项目成本管理的要点——合理确定和有效控制2、有效控制——动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。3、技术经济既结合又分离的原则技术—招标筹划书—合同策略＋合同界面—合同文件—清单包干经济—设计任务书—方案＋目标成本—扩初/施工图＋目标成本调整—工程量清单—合同单价/合价项目成本管理的要点——合理确定和有效控制1、项目动态成本监控——台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理项目工程阶段成本管理战略选择往哪去如何去运营分三析是战三略执行三的保障战略定位我是谁在那里运营分析现在发生了什么？还会发生什么？为什么会发生？战略执行动手做$我们在三哪里？发生什么？信息报表会发生什么？计划预测为什么发生？规则OLAP正在发生什么？预警仪表盘我们该怎么办？行动计划记分卡我们能够提供什么？建议统计模型关注焦三点输出起步前三起三步三成长三发三展三成三熟三稳定意识理解行动性三信息决策自三动化决策潜三伏期数据新三鲜性见识行动报表的三意义财务系统纸质报表成本中心成本价值管理报表高管系统简要报告通知高管数据扩张集市分析系统互动报表授权员工数据集市监控系统仪表盘过程监控数据仓库战略系统记分卡推动企业企业数据仓库商业服务嵌入式BI推动市场分析服务系统类三型分析方三法高管看三法投资回三报架构起步前三起三步三成长三发三展三成三熟三稳定投资回三报目录运营仪三表盘原三理介绍项目成三本或投三资估算房地产三成本与三可变成三本控制财务内三控管理采购成三本分析三控制采购方三式选择三（招投三标采购三、集中三采购、三专业采三购等）完整的三房产财三务投资三分析模三型不要等三到情况三不可收三拾项目2006年8月不含代工主营业务收入750.96毛利率8.84%人工成本率5.28%部门费用率3.75%运费率11.56%促销费率10.59%广告费率0.00%管理费用率17.60%营业利润率-39.94%营业利润(284.42)财务管三理的基三础（直观三的量本三利分析三）答案企业如三何营造三持续性三的赢利三结构（营运三预测与三价格策三略）答案从股东三的角度三进行决三策（投三资回报三）资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元目录运营仪三表盘原三理介绍项目成三本或投三资估算房地产三成本与三可变成三本控制财务内三控管理采购成三本分析三控制采购方三式选择三（招投三标采购三、集中三采购、三专业采三购等）完整的三房产财三务投资三分析模三型固定成三本控制承包单三位是否三严格按三照合同三约定、三设计图三纸、合三同工程三量清单三进行施三工是固三定成本三控制的三重要内三容。更改质三量标准三，偷工三减料更换材三料品牌三，以次三充好增加主三材价差三，从而三影响建三设项目三工程质三量及品三质，增三加项目三后期维三护成本三。可变成三本控制行定项三目洽商变三更现场签三证合同外三项目采取低三价中标三高价索三贻的策三略行定项三目(暂定金三额、新三定供应三单价、三折定数三量)及合同三外项日三。由于暂三定项目三在合同三价中属三于可调三部分，三承包商三会抓住三这个机三会向建三设单位三进行高三报价，三如公共三部分精三装修、三钢筋及三电缆价三格调整三等。洽商变三更及现三场签证三。由于施三工设计三图纸的三缺陷、三市场肯三销需求三的调整三及工程三本身的三特点，三洽商变三更及现三场签证三的发生三是难以三避免的三，承包三商通常三会想方三设法进三行索赔三。乙方的三主要方三法故意夸三大洽商三变更事三实。如三有的洽三商变更三内容应三属于技三术变更三或细部三调整.甚至仅三是对原三设计要三求进一三步解释三，这些三变更内三容对造三价影响三很小或三者根本三没有影三响，承三包商会三充分利三用机会三进行索三赔。若三成本管三理人员三不能深三人现场三实际了三解事情三真相.将不利三于现场三成本的三有效控三制;同一变三更内容三多次签三认。在三成本管三控过程三中，有三时候会三遇到若三干份变三更通知三实质上三都是涉三及同一三项内容三，承包三商通过三多次报三价，利三用时间三差，企三图蒙混三过关。三若我们三不能掌三握现场三第一手三资料，三将会对三变更审三核带来三很大难三度;存在洽三商变更三指令不三完全实三施或根三本不实三施的情三况。洽三商变更三指令发三出后，三若工程三师不加三强现场三监督管三理，承三包商有三时存在三侥幸心三理.对洽商三变更指三令不完三全实施三或根本三不实施.财务管三理应对三措施建立相三应台账制定业三务合同三和单据三实时上三报制度定期统三计与分三析目录运营仪三表盘原三理介绍项目成三本或投三资估算房地产三成本与三可变成三本控制财务内三控管理采购成三本分析三控制采购方三式选择三（招投三标采购三、集中三采购、三专业采三购等）完整的三房产财三务投资三分析模三型报表的三三大功三能监控重要的三商务流三程和行三为，当三潜在的三问题出三现时，三根据商三业业绩三的度量三标准来三发出警三报。分析出现问三题的根三源，通三过发现三相关及三时地信三息，从三多种角三度和不三同层次三分析细三节。管理人员和三流程来三改善决三策，将三业绩达三到最佳三化，促三使企业三向正确三的方向三发展。提升管三理的步三骤建立合三适的管三理流程三和报表三体系分析运三营结构规划和三实施改三进方案循环提三高预算编三制科目三标准化会计科三目中成三本类明三细科目三的设置三应尽量三与房地三产工程三项目管三理预算三主体内三容相一三致，以三便日后三能与房三地产工三程项目三管理成三本预算三数同一三口径进三行对比三、分析三，从而三有效实三施事中三成本管三理和控三制；并三为事后三的经验三总结和三新开发三项目的三成本管三理与控三制提供三参考和三标准。预算及三资金控三制提前三化先单后三货原则三。科目一三致原则周月计三划原则合同控三制档案三化合同留三底制度费用与三合同关三联制度费用的三数据跟三踪费用与三预算趋三势分析合同外三费用趋三势分析合同执三行质量三分析费用分三布分析目录运营仪三表盘原三理介绍项目成三本或投三资估算房地产三成本与三可变成三本控制财务内三控管理采购成三本分析三控制采购方三式选择三（招投三标采购三、集中三采购、三专业采三购等）完整的三房产财三务投资三分析模三型采购管三理的结三构金额大大众三瓶颈金额小采购数三据档案三化与标三准化物料标三准化供应商三标准化合同档三案化采购单三标准化三与档案三化仓库数三据标准三化与档三案化物料数三据的跟三踪采购物三料趋势三分析价格趋三势分析量价配三合分析品类分三布分析进度分三布分析存货分三析目录运营仪三表盘原三理介绍项目成三本或投三资估算房地产三成本与三可变成三本控制财务内三控管理采购成三本分析三控制采购方三式选择三（招投三标采购三、集中三采购、三专业采三购等）完整的三房产财三务投资三分析模三型房地产三采购方三式类别甲购材料金额大质量要求高对楼板效果影响大工期配合要求不高甲定乙购材料设计阶段无法订版材料品牌差异大对楼板效果影响大工期配合要求高乙定乙购材料市场价格很接近对楼板影响效果小甲方指定品牌范围工程中常见有三家以上的价格对楼板效果影响小工期配合要求高一个好三的精细三化管理三设计思三路，必三须能够三起到固三化流程三且提高三效率的三效果，三而无论三多么复三杂的流三程，都三能最终三化繁为三简，实三现企业三的明确三要求。8大流程

供应商维护供应商库维护

资质与履约评估需求与技术负责人：业务部门如项目公司资质与履约评估

采购计划产品采购计划