战略管理现代的观点战略选择的工具2

战略管理—现代的观点9

主编：任浩

清华大学出版社

rctan3第11章战略选择的分析工具战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学，它需要以往的经验，判断和感觉本章学习目标掌握各种矩阵分析法的基本特征及其在战略选择中的应用--BCG矩阵--SWOT矩阵--GE矩阵--SPACE矩阵--行业生命周期--QSPM矩阵2.开发公司视野和使命5.确立长期目标6.产生，评价，和选择战略7.实行战略—管理问题8.实行战略—营销,财务,会计,R&D,CIS9.衡量和评估绩效3.外部环境4.内部环境战略成型战略实施战略评估反馈战略管理模型内涵-对应第9章课件的“现象”224-225战略分析和战略选择寻求能够确定公司实现其使命和目标的若干备选行动的过程。结构-对应第9章课件的“分类”224-225公司现在的战略，目标，加上外部和内部调查信息，为产生和评估可行的战略选择提供了根据。战略分析和选择的性质原则--对应第9章课件的“抽象”224-225除非是公司面临绝望的情景，否则，选择性战略应当是体现出增分的步骤，从公司现时的位置出发，向着理想的将来的位置移动。途径—对应上一章课件的“现象”224-225选择性战略是跟过去成功的战略一致，是建立在过去有效的战略基础之上的。战略分析和选择的性质战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学它需要以往的经验，判断和感觉258战略分析和选择的性质这个过程应有各部门的很多人参与，这样能给管理者和员工很多机会去了解公司在做什么，为什么要这样做，从而更投入，更有方向地来帮助公司达成目标。提议的可选择的战略应当写在纸上，然后应当把它们进行排位。--基于判断的战略选择的原始阶段-假设性1=不应实行2=可能应该实行3=大概应该实行4=绝对应该实行产生和挑选战略的过程产生和挑选战略的过程：必须开发出管理得来的一套最有吸引力的选择性战略。然后确定各个的优势，劣势，--第9章的“适宜性”折中，--第9章的“可接受性”费用，以及好处。--第9章的“可行性”产生和挑选战略的过程重要的战略成型技术能够被统合成一个决策框架，如图F6-1所示。(QSPM)综合性战略选择过程框架第9章适宜性第9章可接受性第9章可行性开发EFE,IFE,以及CPM矩阵的程序在以前两章已经介绍过了。投入工具需要战略家们将主观性判断进行量化。在关于外部和内部因素的相对重要性的投入矩阵里作出小的诸决策，使战略家们更有效地产生和评估选择战略。在确定适当的加权和级别时，良好的直觉判断总是需要的。投入阶段--EFE,IFE,以及CPM矩阵将判断力按照各关键因素切成小的“判断力小块”可以进一步了解和控制判断力的主观性带来的偏差或者风险。投入阶段--EFE,IFE,以及CPM矩阵内部因素评价(IFE)矩阵关键内部因素加权级别加权分数T4-7MandalayResort集团的IFE矩阵娱乐特征结果结果竞争壁垒价值链基本活动核心强调短期结果内部因素评价(IFE)矩阵不管有多少个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端1.0到高端4.0，平均分数是2.5.加权后的总分低于2.5较多的情形表明公司内部较弱，大大高于2.5的加权后总分表明公司很强的内部地位。一个例子如下：在此T4-7的IFE矩阵的例子里，该公司的主要实力是级别为4的4个因素；最弱的因素是级别为1的2个因素。加权总分为2.75，表明公司总体实力在(行业的)的平均水平之上。在多分公司的情形，每一个自主独立的分公司或事业单位应该构造自己的IFE矩阵，各IFE矩阵然后统合起来开发出总公司的总体IFE矩阵。T3-12竞争剖析矩阵CPM外部因素评估EFE直接机会

竞争优势

直接威胁

产业政策指引

市场舆论

社会舆论

内部因素评价(IFE)(EFE)矩阵注意IFE跟EFE计分方法不同。IFE：内部优势-3~4分；内部劣势：1~2分EFE：外部机会-1~4分；外部威胁-1~4分这说明，外部威胁部分中得分高的是“好事”。体现了风险也可能是机会的思想。T3-12竞争剖析矩阵CPMAVONL’REALPROCTER&GAMBLE重要成功因素加权级别得分级别得分级别得分广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.303.30财务状况.154.603.453.45顾客忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.003.153.252.80目标是新顾客开发新市场重要

产品竞争力接近

战略有时候定义为公司在内部的资源和技能跟外部因素的机会和威胁之间进行匹配。战略成型框架的匹配阶段包含了5种技术，可以以任何顺序来使用：TOWS矩阵；SPACE矩阵；BCG矩阵；IE矩阵；GrandStrategy矩阵匹配阶段把外部和内部重要的成功因素配上对是有效地作出选择战略的关键！例如，某公司有多余的营运资金(一种内部的实力)有可能利用有线电视产业每年20%的成长率(一种外部的机会)，其选择战略之一是收购有线电视产业里的一家公司。这种一对一配对是简单化了，在现实中产生每一个选择战略要进行多次连结配对。基本的配对概念见表T6-1。匹配阶段T6-1

将关键的外部和内部因素配对来形成选择战略关键内部因素关键外部因素

合成战略过剩运营资金(实力)有线电视产业年增长20%(机会)收购Visioncable公司产能不足(弱点)2个主要外国公司从产业退出(机会)横向统合，购买外国公司设施强大的R&D能力(实力)年轻成年人数减少(威胁)为上年纪成年人开发新产品雇员道德不良(弱点)强大的工会活动(威胁)开发新的雇员福利套餐通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略；通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。匹配阶段匹配阶三段–TOW三S矩阵TOW三S威胁-三机会-三优势-三劣势(三TOW三S)矩三阵TOW三S矩阵三是很重三要的配三对工具三，它帮三助管理三者开发三4种类三型的战三略：S三O战略三，WO三战略，三ST三战略，三以及W三T战略三。参看三上页T三6-1三.SO战略是三运用内三部实力三去利用三外部机三会。所三有公司三的管理三者都喜三欢这个三战略。三但是管三理者往三往要先三遵从W三O,三ST,三或者三WT战三略，以三便最后三能进入三运用S三O战略三的情形三。也就三是说：--三当一间三公司有三重大的三内部弱三点时，三设法去三克服它三们，把三它们转三变为实三力。--三当一间三公司遇三到重大三的外部三威胁时三，它将三想办法三躲避威三胁，以三便把注三意力集三中在机三会上。匹配阶三段–TOW三S矩阵WO战略的三目的是三通过外三部机会三来改善三内部弱三点。有三时候外三部机会三是存在三，但公三司的某三些弱点三使到无三法利用三这些机三会。例三如，市三场对汽三车引擎三里头的三控制喷三油时间三和量的三电子装三置有很三高的需三求(机三会)，三但是某三汽车部三件厂家三缺乏制三造这种三装置的三技术。三可能的三WO战三略是：--三跟某家三有这种三技术能三力的公三司合资三，以此三来获得三这种技三术；--三招聘和三培训具三有所需三技术领三域的人三。匹配阶三段–TOW三S矩阵ST战略运三用公司三的实力三去避免三或者减三低外部三威胁的三冲击。三这并不三意味着三一间强三大的公三司应该三总是正三面迎战三外部环三境的威三胁。例三子之一三是Te三xas三In三str三ume三nts三公司运三用出色三的法律三部门(三内部实三力)三就9间三日本和三韩国公三司侵犯三半导体三记忆芯三片专利三(外部三威胁)三，收取三了7亿三美元的三损害和三侵权费三。WT战略是三防卫型三战略，三旨在减三少内部三弱点和三避免外三部环境三威胁。三一间面三临很多三外部威三胁和内三部弱点三的公司三确实处三于惶惶三不可终三日的境三地。事三实上，三这样的三公司可三能要挣三扎求存三，兼并三，固守三，宣布三破产，三或者选三择清算三。图F6三-3提三供了T三OWS三的图示三描述。匹配阶三段–TOW三S矩阵图F6三-3用三图示描三述了T三OWS三矩阵。三矩阵中三有9个三格子，三最左上三角那一三个总是三留空。三左下2三个分别三列出外三部的机三会O和三威胁T三因素；三右上角三2个分三别列出三内部的三实力S三和弱点三W因素三。其余三中右下三4个格三子分别三是对应三于外部三和内部三因素的三选择战三略SO三,W三O,三ST,三WT三。匹配阶三段–TOW三S矩阵8个步三骤构成三TOW三S矩阵三：列出公三司关键三的外部三机会；三每个机三会编上三号列出公三司关键三的外部三威胁；三每个威三胁编上三号列出公三司关键三的内部三实力；三每个实三力编上三号列出公三司关键三的内部三弱点；三每个弱三点编上三号把有关三的适合三的实力三S编号三跟机会三O编号三配对，三计入S三O格子三里把有关三的适合三的弱点三W编号三跟机会三O编号三配对，三计入W三O格子三里把有关三的适合三的实力三S编号三跟威胁三T编号三配对，三计入S三T格子三里把有关三的适合三的弱点三W编号三跟威胁三T编号三配对，三计入W三T格子三里匹配阶三段–TOW三S矩阵图F6三-4提三供了T三OWS三矩阵的三例子，三Cin三epl三ex三Ode三on是三大型电三影公司三。第5章三提供的三战略成三型指南三，能够三帮助加三强外部三和内部三因素的三配对过三程。例三如，当三公司有三资金和三人力资三源去经三销自己三的产品三(内部三实力S三)，而三经销商三不可靠三或者不三得力时三(外部三威胁T三)，那三么前向三统合能三够是有三吸引力三的ST三战略。三当公司三有过剩产三能(内三部弱点三W)，而所三在基本三行业的三年销售三和利润三衰退(三外部威三胁T)三时，那三么同心三多元化三能够是三有效的三WT战三略。重三要的是三开发T三OWS三矩阵时三，运用三特定的三，而不三是一般三的战略三。匹配阶三段–TOW三S矩阵匹配阶三段–三F6三-3总是留空实力—S1.2.3.4.记录实力5.6.7.弱点—W1.2.3.4.记录弱点5.6.7.机会—O1.2.3.4.记录机会5.6.SO战略1.2.3.4.5.6.WO战略1.2.3.4.5.6.威胁—T1.2.3.4.记录威胁5.6.7.ST战略1.2.3.4.5.6.7.WT战略1.2.3.4.5.6.7.利用机三会来克三服劣势运用优三势来利三用机会运用优势来避免三威胁劣势最小化三和避免三威胁实力—S1.位于大的人口中心2.3年经营正的流动现金3.行业特许销售的2倍4.很多到位的削减成本措施5.很多地方的音响升级6.在加拿大是盈利的弱点—W1.劳工关系不良2.流动比率0.253.收益下降，经营成本却不变4.G&A三倍于Carmike5.在美国重大的亏损6.管理以市场份额为中心7.由出借方设定限制性契约机会--O1.接近大多数主要连锁-潜在合并2.东欧经济开发3.出席率反弹上升6.4%4.录像带产业估值$180亿对电影院$64亿5.国外人均收入增长超越本国SO战略1.在东欧开剧院(S1,O2,O5)WO战略1.寻求跟AmericanCinemas合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)威胁—T1.80%家庭拥有VCRs2.人口老化3.取决于成功的电影4.执照由投标转换成分配5电影发行的季节性6.展览方面增加的竞争ST战略1.在10个市场开50个录像出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.构造20个多元娱乐的综合体(S1,T3,T5,T6)WT战略1.减少公司管理(间接)费用(W3,W4,T3,T5,T6)2.放弃US的经营(W2,W3,W4,W5,W6,T6)匹配阶三段–三F6三-311.三1行三业增长三率–三市场占三有率矩三阵法三–25三8BCG当一间三公司的三诸分公三司在不三同行业三竞争时三，就必三须分别三为不同三分公司三开发不三同的战三略。波三士顿顾三问团(三BCG三)矩阵三和内部三-外部三(IE三)矩阵三特别提三供给多三部门/三分公司三的公司三去形成三战略。三BCG三矩阵在三市场份三额和行三业成长三率有关三方面描三述各部三门/分三公司之三间的差三别。相三对的市三场份额三位置定三义为某三分公司三自己在三某行业三中相对三于市场三份额最三大的公三司的比三率。相对市三场份额三位置给三定为B三CG矩三阵的x三轴，通三常中点三设在0三.5,三对应于三某分公三司，它三有相当三于该行三业的领三袖公司三的市场三份额的三一半。三Y轴代三表了行三业的销三售成长三率，用三百分比三来测量三。在y三轴上的三成长率三百分比三范围从三-20三%到+三20%三，中点三是0.三0。这三种x轴三和y轴三的设定三很常用三。但对三于某些三特定的三公司，三根据情三况可以三另行设三定。匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵一个B三CG矩三阵例子三在图F6三-7中可以三看到。三每个圆三圈代表三一个分三公司，三其大小三代表了三此分公三司为整三个公司三创造的三收益的三相应比三例。而三馅饼切三块代表三了该分三公司为三总公司三所创造三的相应三利润。在BC三G矩阵三中的第三一象限三中的分三公司成三为“问三题儿(三Que三sti三on三Mar三k)”三；在第三二象限三中的称三为“明三星”；三第三象三限中的三称为“三金牛(三Cas三hC三ow)三”；第三四象限三中的分三公司称三为“丧三家犬”三。匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵匹配阶三段(BC三G)矩三阵分公司收益%收益利润%利润%市场份额%成长率1$60,000%37$10,000%39%80%+15240,000245,0002040+10340,000242,0008101420,000128,0003160-2055,000350025-10总计$165,000%100$25,500%100高中低各行业销三售成长三率%低高三中相对市三场份额三位置-20+2000.01.00.54明星II.问题儿I.丧家犬IV.金牛III.39%-20%8%2%31%12345问题儿三–三在象限三I的分三公司/三部门有三相对低三的市场三份额位三置，然三而竞争三是在高三成长的三行业里三。一般三而言这三些公司三对现金三需求高三，但现三金产出三很低。三这些事三业称为三问题儿三是因为三公司必三须作出三决定是三通过密三集型战三略(市三场渗透三，市场三开发，三或者产三品开发三)来加三强它们三，还是三把它们三卖掉。三(不要三风险高三的多向三多元化三-p2三28表三9-1三)明星三–象三限II三的分公三司/部三门(常三称为金三星)代三表了公三司最好三的长期三成长和三盈利的三机会。三具有相三对高的三市场份三额和行三业成长三率的分三公司应三该获取三实质性三的投资三，去维三持和强三化它们三的主导三地位。三前向，三后向，三和横向三统合；三市场渗三透；市三场开发三；产品三开发；三以及合三资，都三是这些三分公司三可以考三虑的。匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵金牛三–位三置处于三象限I三II的三分公司三/部门三有高的三市场份三额，但三是处于三低成长三的竞争三行业。三成为金三牛是因三为它们三产出超三过(它三自己)三需要的三现金。三它们常三常是被三榨取的三。很多三今天的三金牛是三昨天的三明星。三金牛分三公司应三当尽量三长地维三持它们三强大的三地位。三产品开三发或者三同心多三元化对三于强大三的金牛三来说可三以是有三吸引力三的战略三；然而三当金牛三分公司三变得弱三小时，三固守，三或者放三弃就变三得更为三合适了。(不三要多向三多元化三)丧家犬三–三公司的三处于象三限IV三的分公三司/部三门有相三对低的三市场份三额和竞三争在低三成长或三者没有三市场成三长的行三业；在三公司投三资组合三里它们三是丧家三犬。因三为在内三部和外三部的弱三小的地三位，这三些业务三常常被三清算，三放弃，三或者通三过固守三来削减三。当一三个分公三司第一三次成了三丧家犬三时，固三守能够三是最好三的选择三，因为三很多丧三家犬在三经受了三艰苦的三资产和三成本的三瘦身之三后，都三能够卷三土重来三，活下三来(t三urn三aro三und三)并能三盈利。匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵BCG三主要的三好处是三，它把三注意力三引向流三动现金三，投资三特点，三以及组三织体各三种分公三司的需三求。很三多公司三的分公三司都一三直在进三化着:三丧家三犬变成三问题儿三；问题三儿变成三明星；三明星变三成金牛三；而金三牛又变三成丧家三犬；以三此逆时三针方向三循环。三不多见三的是，三明星变三成问题三儿，问三题儿变三成丧家三犬，丧三家犬变三成金牛三，金牛三变成明三星(顺三时针方三向)。三在有些三公司，三没有这三样明显三的循环三规律。三公司总三是要设三法取得三像明星三分公司三这样的三投资组三合。图F6三-8提三供了B三CG矩三阵的例三子。匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵如同所三有分析三技术，三BCG三矩阵有三一定的三局限性三：把每一三个事业三看作是三明星，三金牛，三丧家犬三，或者三问题儿三未免过三于简单三化很多事三业刚好三落在矩三阵中间三，就不三好定义三分类BCG三矩阵没三有反映三各分公三司或者三所在行三业是否三一直随三着时间三在成长三，就是三说，矩三阵没有三时间上三的性质三，只不三过是某三一给定三时点的三公司的三快照(三229三表9-三2的资三本回报三，非现三值折现三现金流三)除了分三公司在三各自销三售方面三的市场份三额位置三和行业三成长率之外，三关于分三公司的三其它变三量如市三场规模三和竞争三优位性三对于分三公司的三战略决三策都是三重要的匹配阶三段–Bos三ton三(BC三G)矩三阵11.三2行三业吸引三力–三竞争能三力分析三法2三6111.三21三GE矩三阵结构I三E（政策三指导矩三阵）PPM三正如其三名称所三表示，三PPM三的基础三是投资三分类管三理的概三念。这是一三种在可三用资金三和劳力三数量的三制约条三件下，三达到公三司的目三标，不三论当时三增长还三是投资三回收的三全面优三化的方三法。PPM三管理是三进入7三0年代三以后才三形成的三新的管三理技术三，它的三内容是三，根据三多种产三品各不三相同的三效益性三，资金三周转特三性和发三展前景三等因素三，分别三采取不三同的对三策，求三得相互三间的均三衡协调三，以便三从全局三上最接三近企业三的经营三目标。匹配阶三段–三GM三矩阵P三PM--三Pro三duc三tP三ort三fol三io三Man三age三men三t图11三-4三政三策指导三矩阵三263不再投资分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注不断强化资金源泉发展领先地位领先地位行业前三景

低三中三高低中高竞争能力行业前三景高三中三低竞争能三力高三中三低领先地位（BCG金星）不断强化加速发展或撤退（BCG问题儿）发展领先地位密切关注分期撤退资金源泉（BCG金牛）分期撤退不再投资（BCG丧家犬）图11三-4政策指三导矩阵跟BC三G位置三一致该图可三能是关三于多行三业的；三根据子三公司所三在行业三而定。市场成三长市场收三缩PPM三的管理三模式比三较-三-《经营三战略》三p30三3行业前三景高三中低公司优三势高中三低全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通过投资维持利润结构选择增长选择能持续保持力量的领域，在这些领域中集中投入。正式进入市场试探性地进入，检验市场的增长力，如果发现不能持续成长，退出保持优势形成回击竞争的能力，避免大规模投资，通过提高生产率增强盈利能力有选择的扩张集中投资，并且只在利润最优且风险较低的市场区隔进行扩张有限的扩张或撤退寻求风险不高的扩张方式，如不顺利，在陷入太深之前退出有选择的扩张集中投资，并且只在利润最优且风险较低的市场区隔进行扩张全面收获从固定成本转向流动成本，通过应用可变成本的价值分析(VA)和价值工程(VE)方法，强化盈利能力，尽量减少损失通过避免投资和降低固定成本，防范于未然；如损失不可避免，撤出2企业实三力规模；三成长；三占有率三；地位三；收益；三利润；三技术水三平强弱三；形象；三公益；三员工高高中低211低中1231.投三资/成三长型2.选三择/收三益型3.缩三小/停三止型233行业魅三力规模；市盈率三；市场多三样化；竞争结三构/变三化；行业收三益性；通货膨三胀；技术的三作用；社会；三环境；法规；人的条三件中期目标(百万美元)(参经营战略307)营业单位战略方向劳动力占用销售额利润市场份额%投资研发生产分配131:1型发动机有选择地增长690141470231242:2型发动机同上4501862318321

Θ3:3型发动机进攻性增长145030015253004:4型发动机利润最大化100020710158035908344423612333增长三开三始下降三保持最右边三3列可三参考第三5章波三特价值三链模型三的相互三关系协三同(p1三10)•公司/三部门/三产品实三力市场吸三引力21因协同三而重复计算三的部分1•413GE的三PPM三矩阵上图说三明：从所需三的投资三来看，三引擎4三型的研三制可以三通过几三乎一样三的严究三开发工三作来完三成，只三是在应三用设计三上有微三小的差三别；同三样，引三擎I型三和II三型可通三过同一三渠道进三行分配三，因而三这两种三业务之三间有着三很好的三潜在协三同关系三。但是它三们之间三的相关三性也会三因竞争三对手的三战略行三动，包三括可能三的改组三而受到三破坏。从基本三战略来三看：4三型引擎三(金牛三)获得三尽可能三多的利三润并投三资于3三型机已三取得进三攻性的三增长，三其它机三型有选三择地发三展。基本措三施是：三4型机三维持高三价，扩三大2型三机的出三口，并三为一型三机寻找三OEM三，扩大三1型机三的出口三。2高高中低211低中1231.投三资/成三长型2.选三择/收三益型3.缩三小/停三止型233行业魅三力规模；市盈率三；市场多三样化；竞争结三构/变三化；行业收三益性；通货膨三胀；技术的三作用；社会；三环境；法规；人的条三件企业实三力规模；三成长；三占有率三；地位三；收益；三利润；三技术水三平强弱三；形象；三公益；三员工BCG三金牛BCG三问题儿PPM三的管理三模式比三较-三-《经营三战略》三p30三3市场机三会高三中低公司实三力低三中三高正式进入市场试探性地进入，检验市场的增长力，如果发现不能持续成长，退出选择增长选择能持续保持力量的领域，在这些领域中集中投入。全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通过投资维持利润结构有限的扩张或撤退寻求风险不高的扩张方式，如不顺利，在陷入太深之前退出有选择的扩张集中投资，并且只在利润最优且风险较低的市场区隔进行扩张保持优势形成回击竞争的能力，避免大规模投资，通过提高生产率增强盈利能力尽量减少损失通过避免投资和降低固定成本，防范于未然；如损失不可避免，撤出全面收获从固定成本转向流动成本，通过应用可变成本的价值分析(VA)和价值工程(VE)方法，强化盈利能力，有限地收获在一些市场区隔把风险程度减到最低，即使市场地位受到动摇，也要保持盈利率，以此强化盈利。2高高中低211低中1231.投三资/成三长型2.选三择/收三益型3.缩三小/停三止型233行业魅三力规模；市盈率三；市场多三样化；竞争结三构/变三化；行业收三益性；通货膨三胀；技术的三作用；社会；三环境；法规；人的条三件企业实三力规模；三成长；三占有率三；地位三；收益；三利润；三技术水三平强弱三；形象；三公益；三员工BCG三金牛BCG三问题儿中期目标(百万美元)(参经营战略307)营业单位战略方向劳动力占用销售额利润市场份额%投资研发生产分配131:1型发动机有选择地增长690141470231242:2型发动机同上4501862318321

Θ3:3型发动机进攻性增长145030015253004:4型发动机利润最大化100020710158035908344423612333增长三开三始下降三保持最右边三3列可三参考第三5章波三特价值三链模型三的相互三关系协三同(p1三10)•公司/三部门/三产品实三力4市场吸三引力1•1321因协同三而重复计算三的部分匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵IE矩三阵是从三Gen三era三lEle三ctr三ic三(GE三)的PPM三矩阵发展的4.03.02.01.03.02.01.0成长和三建立保持和三维持收获或三放弃匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵ADBGECFHI2行业魅三力：规模市三盈率；三市场多三样化；三竞争结三构/变三化；行业收三益性；三通货膨三胀；技三术的作三用；社会；三环境；三法规；三人的条三件企业能三力：规模占有率地位收益利润技术水三平强弱形象公益员工高高中低211低中1231.投三资/成三长型2.选三择/收三益型3.缩三小/停三止型233匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵IE矩三阵能够三划分为三3个主三要区域三，分别三是不同三的战略三实施。首先，三处在方三格A,三B,三和C的三分公司三能够被三描述为三“成长和三建立”。密三集型(三市场渗三透，市三场开发三，和产三品开发三)或者三统合型三(后向三统合，三前向统三合，和三横向统三合)对三这些分三公司来三说最合三适；第二，三处在方三格D,三E,三和F的三分公司三最好用三“保持和三维持”战略三来管理三。市场三渗透和三产品开三发两种三战略对三这些类三型的分三公司来三说用得三最普遍三；处在方三格G,三H,三和I的三分公司三最好用三“收获或三者放弃”战略三。匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵成功的三公司的三业务组三合定位三能够处三于IE三矩阵的三格I中。图F6三-10三给出一三个完整三的IE三矩阵的三例子。三此公司三有4间三分公司三。匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵T6-9

内部-外部(IE)矩阵实例EFE加权总分IFE加权总分强3.0到4.0平均2.0到2.99弱1.0到1.99高3.0到4.0IIIIII中等2.0到2.99IVVVI低1.0到1.99VIIVIIIIX4.03.02.01.03.02.01.01.50%2.25%3.20%4.5%分公司销售%销售利润%利润IFE得分EFE得分1￥100%25.010%503.63.2220050.05252.13.535012.54203.12.145012.5151.82.5总计40010020100匹配阶三段–三内部三-外部三(IE三)矩阵从图6-三10中可看三到。成三长和建三立战略三适合分三公司1三，分公三司2，三和分公三司3，三即密集三型战略三(市场三渗透，三市场开三发，和三产品开三发)或三者统合三型(后三向统合三，前向三统合，三和横向三统合)三对这些三分公司三来说最三合适；分公司三4是收三获或者三放弃的三候选者三；分公司三2占了三全公司三最大的三的销售三百分比三，这可三以从它三的最大三的圆圈三体现出三来；分公司三1的利三润百分三比最大三，所以三有最大三的百分三比切块三。11.三战略三地位与三行动评三价矩阵三法-三SPA三CE三263SPA三CESPA三CE矩三阵的2三轴4区三间代表三了内部2维空三间(财三务实力三FS和三竞争优三势C三A)和外部2维空三间(环三境稳定三性ES三和行业三实力I三S)。三这些4三个因素三是一个三组织体三全部战三略位置三的最重三要的决三定因素三。取决于三组织体三的类型三，在S三PAC三E矩阵三的数轴三所代表三的每一三维度都三能够有三数多的三变量组三成。前面关三于公司三的EF三E和I三FE矩三阵在开三发SP三ACE三矩阵的三时候应三该予以三考虑。其它通三用的变三量包括三在表T三6-2三中。跟TO三WS矩三阵类似三，SP三ACE三矩阵应三当根据三特定的三公司来三度身定三做，而三且尽可三能以事三实为根三据。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵战略定三位和行三动评价三(SP三ACE三)矩阵SPA三CE是三另一个三重要的三第2阶三段的匹三配工具三。如图F三6-5三.(s三our三ce:三H.三Ro三we,三R.三Ma三son三,a三nd三K.三Dic三kel三)保守的进取性的防御性的竞争性的FSESCAISFS:三Fi三nan三cia三lS三tre三ngt三h 财三务实力三,CA三:C三omp三eti三tiv三eA三dva三nta三ge三竞争三优势ES:三En三vir三onm三ent三al三Sta三bil三ity三环境三稳定性三,I三S:三Ind三ust三ry三Str三eng三th三行业优三势+-0+-关于S三PAC三E矩阵三，一个三值得探三讨的问三题是(三本人看三法)：三似乎是三说产业三行情好三了，公三司的竞三争力也三会加强三(横轴三的正向三)；外三部环境三好了，三公司的三财务状三况也就三好(纵三轴的正三向)。按照P三228三表9三-1的三风险程三度来选三择相应三的市场三战略。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵匹配阶三段T6-2组成SPACE矩阵数轴的因素举例内部战略定位外部战略定位财务实力环境稳定性投资回报技术变化杠杆通货膨胀率流动性需要变动性运营资本竞争产品价格范围流动现金进入市场壁垒退出市场壁垒低竞争压力事业风险需求的价格弹性竞争优势(CA)(行业实力IS)市场份额成长潜力产品质量利润潜力产品寿命周期财务稳定性顾客忠诚度技术掌握竞争的产能利用资源利用技术掌握资本集约度(资本强度)对供应商和经销商控制市场容易进入生产性，产能利用（纵轴三-1-三6）（纵轴三：+1+三6）（横轴三+1+三6）（横轴三-1-三6）开发S三PAC三E矩阵三的6个三步骤如三下：选择一三套变量三来定义三财务实三力(F三S)，三竞争优三势(C三A)，三环境稳三定性(三ES)三，和行三业实力三(IS三)。给组成三FS和三IS维三度的每三个变量三分配数三值，范三围从+三1(最三差)到三+6(三最好)三；给组三成ES三和CA三维度的三每个变三量分配三数值，三范围从三-6(三最差)三到-1三(最好三)。把每个三维度F三S,三CA,三ES三,或三者IS三里的所三有变量三的数值三相加求三和，再三用变量三的数目三去除，三求出相三应的维三度FS三,C三A,三ES,三或者三IS的三平均得三分在SP三ACE三矩阵的三轴x上三标出C三A和I三S的平三均值，三在轴y三上标出三ES和三FS的三平均值三。上面的三CA和三IS的三平均值三求和并三在轴x三上标出三。ES三和FS三的平均三值求和三并在轴三y上标三出。求三轴x的三和跟轴三y的和三的交点三。从SP三ACE三矩阵的三原点，三通过以三上交点三引出向三量线。三这向量三揭示了三战略的三类型，三为公司三推荐：三进取三；竞三争；三防御；三或者三保守。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵一些来三自SP三ACE三分析的三战略剖三析的例三子在图F6三-6可以看三达到。三跟每个三剖析有三关的矢三量给出三了要追三随的战三略提案三：进取三的，保三守的，三防御的三，或者三竞争的三战略。三(也参三看图F三6-5三)。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵当公司三的矢量三处在S三PAC三E矩阵三的进取三性象限三(右三上象限三)时，三公司是三处在优三越的地三位，去三：1.三利用外三部的机三会2.三克服内三部的弱三点3.三避免外三部的威三胁4.所有的三选择战三略都成三为可能，取决三于公司三的特定三的情形三。包括三：市场三渗透，三市场开三发，产三品开发三，后向三统合，三前向统三合，横三向统合三，同心三多元化三，横向三多元化三，多向三多元化三，或者三是合并三战略。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵公司的三矢量可三能出现三在SP三ACE三矩阵的三保守性三象限(三左上象三限)，三这意味三着1.三保持紧三靠公司三基本能三力的位三置2.三不要冒三过多的三风险3.三可用选三择战略三为：市三场渗透三；市场三开发；三产品开三发；同三心多元三化(参三第9章三228三表9-三1右列三)匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵矢量可三能落在三SPA三CE矩三阵的防三御性象三限(三左下象三限)，三这意味三着：1.三焦点应三在纠正三内部弱三点2.三避免外三部威胁3.三防御性三战略包三括：固三守；放三弃；清三算；以三及同心三多元化匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵矢量可三能落在三SPA三CE矩三阵的竞三争性象三限(三右下象三限)，三这表明三：公司应三运用竞三争性的三战略，三包括：--后三向，前三向，以三及横向三统合；--市三场渗透三；市场三开发；三产品开三发；以三及--合三资。匹配阶三段-三-S三PAC三E矩阵匹配阶三段FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES(+4三,+4三)(+1三,+5三)(-2三,+4三)(-5三,+2三)进取性三剖析保守性三剖析财务很三强大的三公司在一个三稳定成三长的行业里三已经取三得了主要的三竞争优三位在行业三里此公三司财务实三力具有三支配地位在稳定三但不成三长的行业三里公司三取得财务三实力；三但没有主三要竞争三优势在技术三稳定但三销售下降的三行业里三，公司因没三有主要三竞争优势而三困扰匹配阶三段F6-三5战三略剖析匹配阶三段F6-三5战三略剖析三—续FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES竞争性三剖析防御性三剖析(+5三,-1三)(+1三,-2三)(-5三,-1三)(-1三,-5三)公司在三高成长三行业具三有主要三竞争优三势公司在三不稳定的行业三还算有竞争力公司在三负增长但稳定三的行业竞争地三位很弱在不稳三定行业里的受三财务困扰的公三司匹配阶三段–三Tb三-3三例：银三行的S三PAC三E矩阵财务实力级别本银行主要资本利率7.23%，比一般要求比率6%高出1.23个百分点1.0本银行资产收益率时-0.77,银行产业平均收益率是+0.701.0本银行净收益是$1.83亿，比上一年下降9%3.0本银行收益增加7%至$34.6亿4.0行业实力9.0规制解除提供了地域和产品自由4.0规制解除增加了银行业的竞争2.0Pennsylvania的州内银行法允许银行收购在Ohia，NewJersey，Kenturky，WestVirginia等州的其它银行4.0环境稳定性10.0不发达国家正经历通胀和政治不稳定-4.0本总部在Pittsburgh,银行历史上都沉重地依赖于钢铁，油，和汽油产业，这些产业都不景气

-5.0银行规制解除增加了整个产业的不稳定性-4.0竞争优势-13.0银行在38个州为450个机构提供数据处理服务-2.0超级区域的银行，国际银行，非银行机构越来越具竞争性-5.0本银行有有很大的顾客基础-2.0结论-9.0ES平均值：-13/3=-4.33;

IS平均值：+10/3=3.33;CA平均值：-9.0/3=-3.0;FS平均值：+9.0/4=2.25矢量调整：x轴：-3.0+3.33=+0.33；

y轴：-4.33+2.25=-2.08本银行应追随竞争性战略匹配阶三段–三大战三略(G三ran三dS三tra三teg三y)矩三阵除了T三OWS三,S三PAC三E,三BCG三,和三IE等三矩阵之三外，大三战路(三Gra三nd三Str三ate三gy)三矩阵也三是很流三行的形三成选择三战略的三工具。三所有公三司都能三够被定三位在大三战略矩三阵4个三象限中三的任何三一个象三限里。如图6三-11三所示。三此矩阵三是基于三2维度三：竞争三性位置三和市场三成长位三置除了T三OWS三,S三PAC三E,三BCG三,和三IE等三矩阵之三外，大三战路(三Gra三nd三Str三ate三gy)三矩阵也三是很流三行的形三成选择三战略的三工具。三所有公三司都能三够被定三位在大三战略矩三阵4个三象限中三的任何三一个象三限里。如图6三-11三所示。三此矩阵三是基于三2维度三：竞争三性位置三和市场三成长位三置象限II1.市场开发2.市场渗透3.产品开发4.横向统合5.放弃，卖却6.清算

象限I

1.市场开发

2.市场渗透

3.产品开发

4.前向统合

5.后向统合

6.横向统合

7.同心多元化

象限III

1.固守

2.同心多元化

3.横向多元化

4.多向多元化

5.清算

象限IV

1.同心多元化

2.横向多元化

3.多向多元化

4.合资快速市三场成长缓慢市三场成长弱竞争三力位置强竞争三力位置在大战三略矩阵三的象限三I中的三公司处三于很优三越的战三略位置三。因此三让象限三I中的三公司大三幅偏离三现时已三确立的三竞争优三势位置三是不明三智的。当象限三I的公三司有过三剩资源三时，那三么后向三，前向三，或者三横向统三合会是三有效的三战略。当象限三I的公三司致力三于单个三产品的三份量太三大时，三那么同三心多元三化或许三会减少三狭窄产三品系列三所带来三的风险三。象限I三中的公三司经得三起利用三外部机三会的风三险，在三必要的三时候，三在若干三领域能三够冒险三进取。位于象三限II三的公司三需要认三真评估三现在他三们在市三场的做三法。虽三然他们三的行业三在成长三，他们三不能有三效进行三竞争，三他们需三要确定三为什么三公司现三在的做三法无效三，以及三如何去三改善，三以提高三竞争性三。匹配阶三段–三大战三略(G三ran三dS三tra三teg三y)矩三阵因为象三限II三的公司三是在快三速的市三场成长三的行业三里，密三集型战三略(相三对于统三合战略三和多元三化战略三)应作三为首选三来考虑三。然而，三如果公三司缺乏三显著的三能力或三者竞争三优势，三那么横三向统合三常常是三理想的三选择。最为最三后的结三果，应三当考虑三放弃(三卖却)三或者清三算战略三。放弃三能够提三供资金三去收购三其它生三意或者三购回股三份。位于象三限II三I的公三司竞争三在缓慢三成长的三行业里三，而且三竞争性三地位很三弱。这三些公司三必须做三出迅速三而急剧三的改变三，以避三免灭亡三或清算三。大幅削三减成本三和资产三(固守三)应作三为第一三追求，三选择战三略是要三把资源三从现时三的业务三转移到三不同的三领域。三如果都三不凑效三，就只三好选择三放弃或三者清算三。象限I三V的业三务有很三强的竞三争地位三，但出三于缓慢三成长的三行业里三。这些三公司有三实力推三行多元三化计划三，进入三到有前三景的成三长领域三。象限三IV的三公司具三有高水三平的现三金流，三有限的三内部成三长需要匹配阶三段–三大战三略(G三ran三dS三tra三teg三y)矩三阵决策阶三段--三QSP三M271像其它三的战略三成型的三分析工具，三QSP三M需要三好的直觉判断三。分析和三直觉为三作出战三略形成三决策提三供了基三础。前三面讨论三过的匹三配技术三给出了三可行的三选择战三略。参三与到战三略分析三和选择三活动中三来的管三理人员三和职工三都可能三会提议三不同的三战略。三这些战三略都会三记录进三可行的三选择目三录中，三像这一三章前部三分讨论三过那样三，参与三者可以三把待选三战略按三1到4三的级别三进行优三先性排三队。决策阶三段数量化三战略计三划矩阵三(QS三PM)除了将三战略进三行排队三，来取三得优先三性目录三以外，三在文献三上只有三一种分三析技术三，设计三来确定三诸可行三的待选三战略行三动的相三对吸引三力。这三种技术三是“量三化战略三计划矩三阵(Q三SPM三)”，三它包含三在战略三成型分三析框架三的第三三阶段。三技术客三观地表三明哪个三待选战三略是最三好的。三QSP三M利用三阶段1三的分析三和阶段三2分析三的匹配三结果的三投入来三客观地三对诸待三选战略三进行判三定。这三就是，三构成阶三段1的三EFE三矩阵，三IFE三矩阵，三以及竞三争剖析三矩阵，三结合第三二阶段三的TO三WS矩三阵，S三PAC三E分析三，BC三G矩阵三，IE三矩阵，三以及大三战路矩三阵，为三设立这三里的第三三阶段三的QS三PM提三供了所三需的信三息。以三过去辨三别出的三外部和三内部的三重要的三成功因三素为基三础，决策阶三段表T6三-5提三供了Q三SPM三的基本三的式样三。注意三，左栏三是来自三内部和三外部的三关键因三素(阶三段1)三；顶行三有可行三的选择三战略组三成(来三自阶段三2)。三特别是三QSP三M的左三栏，其三信息直三接来自三EFE三矩阵和三IFE三矩阵。三邻接的三第二栏三是对应三于每个三关键成三功因素三的加权三。QSP三M顶行三的可选三战略来三自TO三WS,三SP三ACE三,B三CG,三IE三,以三及Gr三and三St三rat三egy三大战略三这些矩三阵。这三些匹配三工具通三常都产三生类似三的可行三的选择三。但是三在QS三PM矩三阵里不三是每一三种匹配三战略都三要进行三评估。三战略家三应当用三良好的三直觉把三有限的三匹配战三略放到三QSP三M矩阵三里头进三行评估三。决策阶三段决策阶三段T6-5量化的战略计划矩阵QSPM战略选择关键因素·加权战略1战略2战略3关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/地理/环境技术竞争性关键内部因素管理营销财务/会计生产/作业R&D计算机信息系统概念上三，根据三外部和三内部关三键成功三因素被三利用和三改进的三程度，三QSP三M决定三各站略三的相对三吸引力三。通过三决定每三个外部三和内部三关键成三功因素三的累积三影响，三来计算三一批选三择战略三里的每三个战略三的相对三吸引力三。不管三有多少三批战略三，都能三包括在三QSP三M矩阵三里头，三而每一三批都能三包括任三意多个三战略。三但是只三有同一三批的战三略才能三进行相三对比较三评估。三比如，三一批战三略会包三括同心三，横向三，和多三向多元三化；而三另一批三战略或三许包括三发行股三票和卖三掉一个三分公司三，来筹三集需要三的资金三。这两三批战略三是完全三不同的三，而Q三SPM三只在每三批里头三进行战三略评估三。注意三表T6-三6中QS三PM有三2个战三略，而三它们组三成一批三。决策阶三段在表T三6-6三中，是三某食品三公司的三QSP三M。这三例子解三释了Q三SPM三的所有三成份：三关键因三素；战三略选择三；加三权；吸三引力得三分；总三吸引力三得分；三总吸引三力得分三合计。6个步三骤开发三一个Q三SPM三:在QS三PM左三列列出三公司关三键的外三部机会三/威胁三和内部三优势/三劣势。三这应该三直接从三EFE三矩阵和三IFE三矩阵得三到。Q三SPM三里至少三要有1三0个外三部关键三成功因三素和1三0个内三部关键三成功因三素。把加权三分配给三每个关三键的外三部和内三部成功三因素。三这些加三权跟E三FE矩三阵和I三FE矩三阵里的三加权是三一致的三。检验阶三段2(三匹配)三矩阵,三识别公三司应当三考虑执三行的选三择战略三。在Q三SPM三表的顶三部记录三下这些三战略。三可能的三话，把三这些战三略排他三性地按三批来组三合。(三这表只三有1批三)决策阶三段4.三判断吸三引力得三分(A三S)，三用数值三来表示三，以此三表明在三某批选三择战略三里的每三个战略三的相对三吸引力三。“吸三引力得三分”是三通过检三验每个三关键外三部或内三部因素三，每次三一个，三来决定三的。得三分范围三是：1三=没吸三引力；三2=多三少有吸三引力；三3=相三当吸引三力；4三=高度三吸引力三；-三-=该三因素对三特定战三略没有三影响效三果。注意：如果三就某个三因素你三把一个三AS得三分分配三给一个三战略，三那么你三要给其三它战略三分配相三应的A三S；如三果就某三个因素三你给某三个战略三分配横三杠--三，那么三其它的三战略都三要得到三相应因三素的横三杠--三。另外三，避免三给每个三战略相三同的A三S得分三。决策阶三段计算总三吸引力三得分(三TAS三)。这三是关于三某个因三素的加三权得分三。加权三乘上A三S的结三果。表三明某个三接近的三外部或三内部成三功因素三对某个三战略的三相对吸三引力。三TAS三越高，三该选择三战略(三关于此三接近的三成功因三素)的三吸引力三越大。5.三计算总三吸引力三得分(三TAS三)合计三：把Q三SPM三中每列三战略的三各因素三的TA三S汇总三。汇总三值最高三的战略三吸引力三最高。选择战略关键因素在欧洲合资在亚洲合资机会加权ASTASASTAS1.一种欧洲货币–欧元.104.402.202.在选择食品方面提高了健康意识.154.603.453.亚洲自由市场经济上升.102.204.404.每年对汤料的需求增加10%.153.454.605.NAFTA北美自由贸易协定.05--------威胁1.每年食品收益只增加1%.103.304.402.ConAgra’sBanquetTVDinners以27.4%领先市场.05--------3.亚洲经济不稳定.104.401.104.马口铁罐不是生物所能分解的.05--------5.货币的低价值.154.602.30（未完待续）1.0决策阶三段-三-T6-三6C三amp三bel三lS三oup三公司的三QSP三M选择战略关键因素在欧洲合资在亚洲合资优势加权ASTASASTAS1.利润提高30%.104.402.202.新的北美分公司.10--------3.新的健康意识的汤料是成功的.104.402.204.Swanson电视烹调的市场份额升到25.1%.054.203.155.全体管理者的1/5分红以全公司绩效为基础.05----