第三章(上)外部环境分析课件

第三章企业战略环境分析第一页，编辑于星期日：点四分。第1页，共76页。现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。外部环境与企业战略松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。第二页，编辑于星期日：点四分。第2页，共76页。一、企业的环境体系

企业环境体系是指根据系统/企业边界结合环境因素的特点，由企业外部环境因素和企业内部条件组成。宏观环境

外部环境

企业战微观环境略环境

内部条件第三页，编辑于星期日：点四分。第3页，共76页。内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境--战略互动框架第四页，编辑于星期日：点四分。第4页，共76页。战略环境的特点是：(关键性环境因素）1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。

3．是动态的而不是静止的。

第五页，编辑于星期日：点四分。第5页，共76页。企业面临的外部环境分为三个层次：宏观环境（一般战略环境）、行业环境（产业战略环境）和竞争环境（企业战略环境）。第六页，编辑于星期日：点四分。第6页，共76页。第七页，编辑于星期日：点四分。第7页，共76页。第八页，编辑于星期日：点四分。第8页，共76页。政治与法律环境（Political）垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；产业政策对外来企业态度等。经济环境（Economic）GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境（Technological）政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。一、宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST第九页，编辑于星期日：点四分。第9页，共76页。（一）政治环境(Political)

（人口也可能是一种影响，包含人口数量、年龄结构、民族、收入分布）

政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。（贸易障碍是一个有趣的争论）

—政治制度—政治体制—政府稳定性—法律环境—政府干预—政治稳定性…………第十页，编辑于星期日：点四分。第10页，共76页。（二）经济环境(Economical)

企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。

—经济发展水平—经济结构—经济体制—经济政策…………第十一页，编辑于星期日：点四分。第11页，共76页。（三）社会环境(Social)

企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。（养老储蓄、工作时间以及妇女就业是一个有趣的现象）

—人口压力与就业预期—人口迁移与人口年龄分布—价值观与社会文化氛围

第十二页，编辑于星期日：点四分。第12页，共76页。（四）技术环境（Technological)

技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（YO-YO)—社会科技水平—社会科技力量—国家科技体制—国家科技政策与科技立法

第十三页，编辑于星期日：点四分。第13页，共76页。PEST分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴第十四页，编辑于星期日：点四分。第14页，共76页。案例

医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。第十五页，编辑于星期日：点四分。第15页，共76页。医药工业的PEST分析（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。第十六页，编辑于星期日：点四分。第16页，共76页。医药工业的PEST分析（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。第十七页，编辑于星期日：点四分。第17页，共76页。医药工业的PEST分析（四）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第十八页，编辑于星期日：点四分。第18页，共76页。二、行业环境1．行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性

建材行业食品行业汽车行业商业行业旅游行业通讯行业。。。。。。第十九页，编辑于星期日：点四分。第19页，共76页。（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性最终工业品行业。工业机械行业。工作母机行业。坯料、零部件行业。原材料、动力行业。第二十页，编辑于星期日：点四分。第20页，共76页。（3）按主要资源消耗来确定行业特性

劳动密集型行业。资金密集性行业。技术密集型行业。第二十一页，编辑于星期日：点四分。第21页，共76页。（4）从行业所需资源的可靠性和及时性分析行业依靠木材、石油等资源，则其发展受限制大，若依靠农产品，则受气候影响。第二十二页，编辑于星期日：点四分。第22页，共76页。（5）从行业技术发展趋势及前景分析科学技术的发展导致高新技术领域的产生，某些领域，如信息、生物工程、新材料、新能源、等，对国民经济的发展产生重大影响。第二十三页，编辑于星期日：点四分。第23页，共76页。2．行业地位

指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。行业现状对社会经济影响的程度。行业创汇能力。行业的收入弹性系数。第二十四页，编辑于星期日：点四分。第24页，共76页。行业发展状况分析产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下内容：

产业经济特性；

产业关键成功因素；

产业生命周期；

产业竞争环境第二十五页，编辑于星期日：点四分。第25页，共76页。华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。市场增长率快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。生产力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。产业盈利水平高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。进入退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。对购买者来说，产品是一个高价位产品追寻低价的竞争者将增加产品是标准化的购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。技术变革迅速提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧过时”。资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。垂直一体化提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合的企业之间往往会产生竞争差异和成本差异。规模经济具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。1、产业经济特性(案例）第二十六页，编辑于星期日：点四分。第26页，共76页。华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST2、产业关键成功因素分析与技术相关的关键成功因素□技术研究能力□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力□产品革新能力□在既定技术上的专有技能□运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关性的关键成功因素□低成本生产效率□固定资产很高的利用率□低成本的生产工厂定位□能获足够的熟练劳动力□劳动生产率提高□成本低的产品设计和产品工程□能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素□强大的批发分销商和特约经销商网络□通过互联网建立起来电子化的分销能力□能够在零售商的货架上获得充足的空间□拥有公司自己的分销渠道和网点□分销成本低□送货速度快

与市场营销相关的关键成功因素□快速准确的技术支持□礼貌的客户服务□准确地满足客户订单□产品线和可供选择的产品很宽□推销技巧□有吸引力的款式或包装□客户保修和保险□精准的广告与技能相关的关键成功因素□劳动力拥有卓越的才能□质量控制诀窍□设计方面的专有技能□在某一项具体的技术上的专有技能□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进□能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场□组织能力□卓越的信息系统□能够快速地对变化的市场环境做出反应□能够熟练地用互联网和电子商务做生意□拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素□在购买者中间拥有有利的公司形象声誉□总成本很低□便利的选址□公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲□可专保护第二十七页，编辑于星期日：点四分。第27页，共76页。3、行业的生命周期销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润图1行业生命周期曲线第二十八页，编辑于星期日：点四分。第28页，共76页。行业不同生命周期阶段特点：投入期：产品尚未定型，销售增长慢，产品开发、销售成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，风险大。因为产品质量和技术的问题，使得产品成本和售价高，企业必须做好产品宣传，把销售力量投向最有可能的购买者，缩短导入期时间。进入壁垒低。成长期：顾客认知度提高，销售和利润增加，成本不断下降，市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。这时企业应改善产品品质，树立品牌，适时降价吸引新的购买者成熟期：重复购买是顾客行为主要特征，销售趋于饱和，利润不再增长，生产力过剩，竞争激烈，市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争进入壁垒很高。这时企业应着力改良产品和市场，以延长产业成熟期。衰退期：市场增长率下降，需求下降，销售和利润大幅下降，生产力严重过剩，竞争激烈程度会由于某些企业的退出趋缓，企业面临一些难以预料的风险，必须认真研究分析采取什么决策以及何时退出第二十九页，编辑于星期日：点四分。第29页，共76页。阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损顾客早期的顾客可能会试用产品并接受某些不可靠性。需要解释革新的特征顾客成群增加。对于该阶段，产品的质量和可靠性非常重要大众市场，少量的新产品，品牌转移非常了解产品。更注重价格的选择，而不是革新产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小对盈利能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于再投资。有竞争者进入，价格可能下降带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。价格竞争和低增长可能造成损失。为能保持盈利，可能需要大幅度降低成本。研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程的研究很少，只在必要时进行除非生产过程和重整产品有此需要，否则无支出竞争者非常关注新产品，尝试生产新产品市场进入，试图创新及投资竞争集中在广告和质量方面，低产品差异，低产品变化竞争主要在价格方面，一些企业可能退出公司战略寻求主导市场战略，为保证产品质量研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，那么增加份额的费用会很高，寻求降低成本成本控制尤为重要第三十页，编辑于星期日：点四分。第30页，共76页。定性分析：根据类似产品的发展情况做对比分析。定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同生命周期。即用△Y（销售量增量）／△X（时间增量）来判断。大于10%属于成长期，1-10%，属于成熟期，小于0.1，进入衰退期。行业生命周期分析方法：第三十一页，编辑于星期日：点四分。第31页，共76页。4、行业竞争环境的战略分析

（竞争结构分析）行业环境分析通常是从研究影响组织的各种力量开始的，这样做的目的是利用研究的结果发展竞争优势从而使其击败竞争对手。这一分析框架是波特教授提出的，是根据企业所处的行业来思考的环境。一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。

第三十二页，编辑于星期日：点四分。第32页，共76页。MichaelE.Porter第三十三页，编辑于星期日：点四分。第33页，共76页。波特的五种竞争力量模型

潜在

进入者

新进入者

的威胁

供应方购买方

与供方

与买方

讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁

替代品行业内现有竞争者第三十四页，编辑于星期日：点四分。第34页，共76页。（一）潜在进入者的威胁

进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。

1.进入障碍

结构性障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策

行为性障碍

－－限制进入定价－－进入对方领域

第三十五页，编辑于星期日：点四分。第35页，共76页。2.预期的报复

（1）具有强烈报复历史

（2）有能力把“报复”进行到底

（3）退出障碍较高

（4）行业增长速度缓慢新加入者一般应选择那些未提供服务的市场缝隙进入

，避开进入壁垒。第三十六页，编辑于星期日：点四分。第36页，共76页。退出障碍（1）固定资产高度专业化

（2）退出成本过高

（3）协同关系密切程度

（4）感情障碍

（5）政府和社会的限制

第三十七页，编辑于星期日：点四分。第37页，共76页。行业障碍与企业盈利关系

退出障碍低高

低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险第三十八页，编辑于星期日：点四分。第38页，共76页。（二）同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.固定成本或库存成本高3.缺少产品差别化，用户的转换成本低4.生产能力大幅度提高5.不同性质的竞争者6.行业增长缓慢7.退出障碍高第三十九页，编辑于星期日：点四分。第39页，共76页。行业内部竞争竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。产品或服务无差异。企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。第四十页，编辑于星期日：点四分。第40页，共76页。

抗衡格局变化的动因

－－行业的寿命周期发生了变化

－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变

－－管理风格发生变化

－－企业战略发生转变

第四十一页，编辑于星期日：点四分。第41页，共76页。(三)替代品的压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。

包括：直接替代品、间接替代品在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。第四十二页，编辑于星期日：点四分。第42页，共76页。来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品的性价比替代成本买方对替代品的偏好替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。

第四十三页，编辑于星期日：点四分。第43页，共76页。企业面对替代品可能产生四大误区

1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益

第四十四页，编辑于星期日：点四分。第44页，共76页。(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息第四十五页，编辑于星期日：点四分。第45页，共76页。买方的谈判力量购买的数量多。其购买的产品是标准化的或无差别。其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。购买者具有后向一体化的威胁。第四十六页，编辑于星期日：点四分。第46页，共76页。(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度第四十七页，编辑于星期日：点四分。第47页，共76页。供应商的谈判力量供给被少数公司垄断产品独一无二，变更供应商的成本较高供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。具有前向一体化的威胁。购买者对供应商无足轻重。第四十八页，编辑于星期日：点四分。第48页，共76页。后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化互补产品竞争产品副产品前向一体化营销信息运输分销分部售后服务制造商第四十九页，编辑于星期日：点四分。第49页，共76页。

五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。第五十页，编辑于星期日：点四分。第50页，共76页。产业获利能力分析表

力量特征目前利润未来利润买方力量供应方力量替代品力量同行竞争力量新进入者力量其他力量第五十一页，编辑于星期日：点四分。第51页，共76页。华中科技大学管理学院企业评价研究所IEE-SM-HUST企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。三、竞争环境(竞争对手)分析第五十二页，编辑于星期日：点四分。第52页，共76页。竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。将行业环境与竞争环境作比较，它们似乎相当接近，但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度，属中观分析。竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。第五十三页，编辑于星期日：点四分。第53页，共76页。竞争对手分析的要素未来目标：我们的目标与竞争者的相比怎么样，未来的重点在哪里当前战略：对手正在做什么，能做什么，我们怎么竞争的，竞争结构变化，目前战略是否可行想法：对手对自身和行业的看法、设想能力：竞争对手能做什么，我们的强点和弱点。与对手比较我们实力如何反馈：竞争对手未来会做什么？我们与竞争对手相比在哪些方面更有优势会怎么改变与竞争对手的关系？第五十四页，编辑于星期日：点四分。第54页，共76页。四、环境分析的基本步骤1了解企业环境的性质。应搞清：它是相对静止的吗？它有要发生变化的迹象吗？它会怎样变化呢？它是难于把握还是比较容易把握？2考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。3将重点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。4分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。第五十五页，编辑于星期日：点四分。第55页，共76页。怎样把握机会Opportunities？怎样规避威胁Threats？一、机会存在，自古皆然《孙子兵法》云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。世行两名美国高级经济专家说：“存在着一个极大的反复无常的因素……它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可简称为‘机会’。”“机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度”。机会也是企业成功与发展的重要因素。（一）机会的类型与特征1．机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会第五十六页，编辑于星期日：点四分。第56页，共76页。2．机会的特征：（1）机会寓于“动”之中（2）目标对应性（3）增益性与伴随风险性（4）时空分布的非均衡性（5）不稳定性（二）把握机会的三法则竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则：1．竞争法则没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。第五十七页，编辑于星期日：点四分。第57页，共76页。2．趋势法则事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。“因势利导”至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。

3．权变法则所谓“权变”，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。

（三）市场机会的来源1．“时间”等于金钱机会总是与时间概念联系在一起，如人们常常提到的“时机”、“机遇”、“时不我待”等。

第五十八页，编辑于星期日：点四分。第58页，共76页。2．“空间”就是机会现代人的“空间感”越来越强烈，四通八达的交通、永不消逝的电波，使地球变成一个“村庄”，人们设法要改变这种空间感，由此开拓出许多商机。3．让“美好”相伴到永远“美好”绝不仅是艺术家的手笔，从们一切美好的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。

“机会管理”的关键课题（1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。（2）企业要注意政府对机会的态度。当政府支持某个机会时，通常会采取贸易保护、行政支持及补贴等方式予以扶持，这时，↑↑机会吸引力。

第五十九页，编辑于星期日：点四分。第59页，共76页。（3）企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。（4）企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。（5）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。二、发现与规避威胁威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用，经理人应时刻“瞪大眼睛”，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。（一）威胁来自哪里可能对企业形成威胁的有八大因素：第六十页，编辑于星期日：点四分。第60页，共76页。1．现有竞争对手其数量、实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可以掉以轻心。2．供应商其数量越少对你越不利。3．客户其数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这对你是最大的威胁。4．潜在的竞争对手识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。5．替代技术越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。6．互助企业第六十一页，编辑于星期日：点四分。第61页，共76页。在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。7．政策或规则政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。8．自然状况灾害与突变事件常常会给企业带来“飞来横祸”。要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。（二）怎样规避威胁威胁是对企业造成危害的负面力量，进行防范和预警十分必要。“预警”的方法可以有：第六十二页，编辑于星期日：点四分。第62页，共76页。（1）建立一支“消防队”保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。（2）时刻提防对手学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。

（3）深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。（4）经常听一听以评价你为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你，琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。第六十三页，编辑于星期日：点四分。第63页，共76页。审时度势、侦测环境是制定战略的关键一步，也是企业走向成功的起点。企业战略环境分析技术运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了解对企业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。一、战略环境要素的评价模型1．列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为5~20个2．确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性）0.0不重要第六十四页，编辑于星期日：点四分。第64页，共76页。1.0很重要各因素权数总和为13．按四分制打分重大威胁1；轻度威胁2；一般机会3；重大机会4。4．加权分数=权数×分数5．企业的总加权分最高4；最低1；平均2.5。最高：有吸引力，有许多外在机会。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。第六十五页，编辑于星期日：点四分。第65页，共76页。外部要素评价矩阵第六十六页，编辑于星期日：点四分。第66页，共76页。二、行业关键战略要素评价矩阵通过对行业关键战略要素评价矩阵、分析比较，展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。1．识别行业关键战略要素，5~15个。常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。2．确定行业中竞争者的权重——成功经营的相对重要性程度。权重变化范围0.0~1.0，各要素权重的和为1。3．评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。4．各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=∑权重×评价值第六十七页，编辑于星期日：点四分。第67页，共76页。行业关键要素评价矩阵行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权值评价值加权值评价值加权值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.3综合加权评价值12.32.22.8第六十八页，编辑于星期日：点四分。第68页，共76页。三、战略环境预测方法和技术定性预测法（市场调查法、德尔菲法、头脑风暴法等）与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推）第六十九页，编辑于星期日：点四分。第69页，共76页。案例1行业分析国内家电行业现状分析行业竞争状况：激烈竞争激烈程度高，