战略管理战略评价2

战略管理---战略评价评价战略的框架§3-2战略的评价【战略评价标准——一般分为三类】1．适用性（suitability）用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地位。评估时应提出下列问题： —是否完全利用组织的优势或环境提供的机会？ —战略分析中发现的问题（资源劣势或环境威胁）解 决到什么程度？ —是否与组织目标一致？2．可行性（feasibility）用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。分析时应提出许多重要问题： —该战略有资金支持吗？ —组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ —能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？ —能处理竞争性活动吗？ —组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？ —具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？ —能获得所必须的材料和服务吗？3．可接受性（acceptability）可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位： —从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会 怎样？ —财务风险会怎样？ —流动性会怎样？ —对资本结构（capitalstructure）（负债比/财务杠杆） 会产生怎样的影响？ —所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/ 风险效用）吗？ —各部门、团体或个人的职能变化大吗？ —组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、 顾客）的关系要改变吗？ —组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？【战略逻辑（strategiclogic）】50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择（§3-1介绍的战略）与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力（corecompetences）相匹配，旨在建立一种关于“为什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。1．组合分析（Portfolioanalysis）评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。与“§3-2资源均衡状况评估”中组合分析用于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如何实现各SBU的组合均衡。逻辑： —哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，并最 终变成“现金牛”？ —公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。 —在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。 —最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它们的地位）。2．生命周期分析法（lifecycleanalysis） —产品/市场发展分析法由企业顾问阿瑟·D·利特尔（ArtherD.Little）提出。若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判断出哪种战略最适合该组织。生命周期组合距阵生命周期组合距阵生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类型来决定。 （这些因素的均衡决定了生命周期的阶段） —市场增长率； —增长的可能性； —产品线的宽度； —竞争者数目； —竞争者市场占有率的分布； —顾客忠实性； —进入障碍； —技术。3．价值链分析法（valuesystemanalysis）分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协同作用）。通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键 ——战略逻辑： 战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。【组织文化的适应性（culturalfit）】讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认可的程度）来评价战略的好坏。 （但要理解两者之间是“大脑和心脏”—headvsheart 的关系）结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问题的分析，可以更好地理解此问题。如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法，使文化能够包含新的战略类型。决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其生命周期中已经达到的阶段。Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表【研究证据（researchevidence）】分析战略选择与组织经营状况的关系并提供一些研究证据。市场战略对利润的影响—PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）数据库 —由战略规划研究所（SPI:StrategicPlanning Institute）提出。 该数据库包括大约3000家制 造和服务企业的经验。1．市场占有率的重要性（见图P.171）大多使用市场份额（marketshare）来衡量市场能力。证据表明：市场份额与利润率是相关的。原因分析：大部分与市场份额所带来的成本效益（采 购竞争力、规模、经济等）有关。2．巩固战略（见图）质量对改善企业的利润状况非常重要；（a）依靠增加营销费用（marketingspending）来巩固组织在市场中的地位和改善经营状况，并不是令人满意的方法；（b）营销费用高并不能替代质量的作用；（c）增加资本密集度可能会破坏投资回报率，对市场地位较弱的公司尤其如此；（d）、（e）组织能否保持其盈利水平取决于长期的真正的市场增长。（f）3．相三关的发三展（见三图）获得市三场份额三的过程三——市三场渗透三（ma三rke三tp三ene三tra三tio三n）是三有成本三和代价三的，尤三其是在三市场份三额很低三时。（三a）产品开三发要求三增加R三&D费三用，这三会对对三不同市三场地位三者产生三不同影三响。（三b）—故许三多公司三用技术三转让（三tec三hno三log三yt三ran三sfe三r）或三收 购三（ac三qui三sit三ion三）小型三公司等三方式，三来替代三自己的三研发三力量（三50年三代以来三，许多三日本公三司就是三以此三获得成三功的）三。过快引三入新的三产品也三会降低三公司的三获利能三力，对三市场追三随者尤三其如此三。（c三）4．多三样化和三经营状三况70年三代的研三究表明三：通过相三关多样三化发展三的公司三比那些三专业化三公司和三通过无三关多样三化发展三的公司三业绩都三要好。但总体三上讲：关于多三样化对三经营状三况影响三的各种三说明都三不是结三论性的三——因三为，在三实际中三很难成三功地实三现多样三化。研究结三论一览三：—获利三能力随三多样化三而提高三，但多三样化只三能提高三到一三定的复三杂限度三，过之三则获利三能力反三而下降三；—理论三上，企三业可从三多样化三协同作三用中获三益，但三实际三中很难三做到这三一点，三通过收三购尤其三如此（三至今的三研究三结果尚三无法证三明收购三的协同三作用）三；—多样三化能否三成功很三大程度三上取决三于组织三的情况三（如三行业增三长水平三、市场三结构、三公司规三模等）三和经济三增长三周期状三况；—一个三主要的三依赖的三因素是三：组织三的资源三状况—三—尤三其是未三被充分三利用的三现有资三源。【方案三筛选技三术】1．筛三选基准基准方三案：---三---三什么都三不做（三do-三not三hin三g）---三—继续三实行当三前战略三。方法：三差距分三析（g三ap三ana三lys三is）2．排三队法（三ran三kin三g）是一种三系统分三析方法三：它根据三若干关三键因素三（指在三战略分三析中所三确认的三与组织三环境、三资源和三文化有三关的因三素）来三评价战三略方案三，对它三们的优三劣进行三排队。复杂的三排队方三法：为三每个关三键因素三设定一三个权重三。3．决三策树法三（de三cis三ion三tr三ees三）（P三.17三9）根据一三些列关三键战略三因素来三评估特三定的战三略方案三。作为评三价战略三的出发三点，决三策树常三常能够三提供有三用的思三维逻辑三框架。最大的三局限性三：树中三每一分三枝上的三选择都三被简单三化了。4．多三方案规三划法（三sce三nar三ies三pl