战略管理战略管理的过程

战略管理-战略管理的过程

上一讲的要点战略管理的学科特点竞争的层次性企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素组织的外部环境与内部结构的关系明茨伯格关于战略的5P’s的观点Ansoff的战略构成观Porter对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·吉布森一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。二、战略管理的过程模型战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施TheFiveTasksofStrategicManagement

Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment战略管理步骤之一：环境分析这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。

环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（

WHEREweareheaded）制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?企业未来环境的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。描述企三业使命三的例子Oti三sE三lev三ato三rKey三Ma三rke三t:To三pro三vid三ea三ny三cus三tom三erCon三tri三but三ion三:am三ean三so三fm三ovi三ng三peo三ple三an三dt三hin三gs三up,三do三wn三and三si三dew三ays三ov三er三sho三rt三dis三tan三cesDis三tin三cti三on:wit三hh三igh三er三rel三iab三ili三ty三tha三na三ny三sim三ila三re三nte三rpr三ise三in三th三ew三orl三d.描述企三业使命三的例子McD三ona三ld’三sKey三Ma三rke三t:To三off三er三the三fa三st三foo三dc三ust三ome三rCon三tri三but三ion三:foo三dp三rep三are三di三nt三he三sam三eh三igh三-qu三ali三ty三man三ner三wo三rld三-wi三de,三ta三sty三an三dr三eas三ona三bly三pr三ice三d.Dis三tin三cti三on:del三ive三red三in三a三con三sis三ten三t,三low三-ke三yd三eco三ra三nd三fri三end三ly三atm三osp三her三e.设定发三展目标企业的三发展目三标是设三定的，三而不是三计算出三来的。目标应三该反映三出企业三的愿景三和使命三；目标应三该具有三挑战性三，制造三出战略三张力或三资源差三距；目标具三有可测三性，以三便对企三业的实三际情况三与目标三的差距三进行检三核；目标应三可行，三但是在三积极意三义下的三可行。BSC三的目标三体系综合记三分卡（BAL三ANC三ED三SCO三REC三ARD）方法三最近十三分流行三：这种三方法建三议设定三四个方三面的目三标：——财务方三面——顾客方三面——内部过三程方面——学习与三创新方三面在战略三策划中三，要回三答的问三题包括三：如何满三足顾客三的需求如何实三现成长如何回三应环境三变化的三挑战如何进三行资源三配置以三把握机三遇如何设三定公司三内的活三动如何完三成财务三目标和三战略目三标战略决三策就是三对一组三决策变三量（结三构性因三素）作三出选择三！战略管三理步骤三之三-三-战略三策划顾客产品市场技术单一事三业重点事三业同心多三样化无关多三样化内部化三成长战略联三盟外部化三成长企业集三团模式类型方向企业成三长的三三个维度战略案三例:三McD三ONA三LD’三s战略和三财务目三标持续的三成长对客户三提供特三别的关三怀保持有三效率和三高质量三的生产提供高三的价值有效的三市场营三销，在三全球范三围创办McD三ona三ld品牌McD三ona三ld战三略的要三素每年增三加700三-90三0个餐厅用新的三菜品、三低价格三、超值三套餐提三高顾客三的来访三数量精心选三择特许三经营的三合作方从方便三顾客的三角度来三选择餐三厅地点集中在三有限的三生产线三，保持三一贯的三质量努力提三高储存三管理效三率广泛的三广告和三使用Mc字样雇佣礼三貌的员三工，报三酬公平三，提供三好的培三训。战略实三施不是三按图施三工的过三程，它三对管理三者有着三特定的三要求，三主要有三：---三-要进行三充分的三准备---三-要具有三实施战三略的领三导能力战略管三理理论三中讲的三战略实三施，主三要是指三战略付三诸行动三以前的三各种准三备战略管三理步骤三之四：三战略实三施组织动三员组织动三员的目三的是把三公司的三战略意三图渗透三给每个三员工，三常用的三手段包三括：--宣三传口号--象三征性行三动--典三型任务三的示范结构调三整在战略三付诸行三动以前三，应该三对组织三进行必三要的调三整：确保新三的活动三、新的三职能消除组三织惯性三的不良三影响制定内三部政策内部政三策主要三表现为三公司内三部的管三理制度三和工作三方针，内部政三策是战三略方案三的展开三，也可三以说是三战略方三案的制三度化表三现。管理重三心每个组三织在一三定时期三内都有三自己的三管理重三心，企三业应该三对管理三重心进三行不断三的调整三。高层管三理者的三管理内三容和时三间分配三是管理三重心的三具体体三现。战略控三制包括三对内外三环境的三监测和三对组织三姿态的三调整两三项内容三。对外部三环境的三监测，三如果发三现未曾三预料的三变化，三而这种三变化又三会对企三业产生三重大影三响，企三业有可三能要重三新审定三自己的三战略。对内部三环境的三监测需三要一组三指标，三例如BSC方法。战略管三理步骤三之五：三战略控三制补充材三料：综三合计分三卡出色的三战略实三在一组三和谐、三连贯的三行动中三完成的三，而企三业高层三领导面三对的一三个困难三，恰恰三是不能三准确地三把战略三抉择转三化为具三体的行三动。有三人称，三失败企三业中7三0%的三企业不三是由于三没有能三力制定三战略，三而是由三于不能三有效地三实施战三略战略思三维与行三动之间三的断层三往往是三一种认三识上的三断层，三高层领三导认为三他已经三选定了三明确的三目标，三而下属三却不知三所措。许多人三认为，三“If三you三ca三n’t三me三asu三re三it,三y三ou三can三’t三man三age三it三.”也就三是说，三战略管三理系统三需要一三组可测三度的指三标作为三支持性三工具。美国学三者R.K三apl三an和D.N三ort三on在199三2年提出Bal三anc三ed三Sc三ore三car三d方法，三就是这三样一种三工具。三这种方三法一经三问世，三就引起三了强烈三的反响三。BSC三的基本三结构BSC从财务三、顾客三、企业三内部活三动和学三习与创三新四个三方面来三综合评三价企业三的战略三绩效。BSC是一种三成功的三格式，三但不是三一种定三式。BSC是探索三事物内三部联系三的一组三视角，三而不是三单纯反三映事物三外形的三一组镜三面。平衡计三分卡把三组织的三使命和三战略化三为一套三全方位三的绩效三量度，三作为战三略衡量三与管理三体系的三架构。Rob三ert三S.三Kap三lan三D三avi三dP三.No三rto三n平衡计三分卡提三供转换三战略的三架构财务为了财三务成功三我们对三股东应三如何表三现?学习与三成长为了达三到愿景三我们维三持改变三和改进三能力?顾客为了达三到愿景我们对三顾客应如何三表现?内部过三程为了满三足顾客和股东三那些流三程必须表三现卓越?愿景战略澄清与三诠释愿景及三战略规划与设定指三标沟通与衔接战略回馈与学习平衡計分卡策略是三所有管三理流程三的准绳共同愿三景是策三略学习三的基础设定与三超前指三标三辨明三策略行三动方案以策略三来决定三投资方三向三年度预三算与长三期计划三连结上下一三致校准三目标策略相三关教育三与公开讨论是三授权员三工的基三础薪资制三度与策三略联结以回馈三系统策三测试策三略所依三据的假三设以团队三来解决三问题策略发三展是延三续不断三的流程战略实三施管理三体系BSC三作为战三略管理三系统BSC起初是三作为一三个包含三一组领三先和滞三后指标三的分析三系统，三用以评三价企业三的经营三活动是三否朝向三既定的三战略目三标演进三。人们发三现，以BSC为基础三构建战三略管理的系统时三，可以三帮助决三策者更三好地形三成战略三共识，三把战略三展开为三经营计三划和个三人工作三计划，三强化战三略的学习能三力。对战略三的“学三习”需三要以一三个系统三为基础三，这个三系统应三该能够三在一定三程度上三防止高三层领导三随意改三变决策三，也能三帮助他三们更好三地总结三经验。对缺乏三战略管三理基础三的企业三来说，三从简单三的系统三开始战三略学习三的进程三，不失三为一种三合理的三选择，三或许这三也正是BSC方法迅三速扩散三的原因三。BSC三管理系三统的建三立1.转化愿三景：将战略三转化为三经营术三语，建三立战略三地图；2.沟通与三整合：将整个三组织与三战略相三连结：三使战略三与每个三人每天三的工作三相结合三；3.事业规三划：使战略三成为持三续性过三程，规三划与预三算；4.回馈与三学习：修订战三略，改三进工作三。转化愿三景的重三点工作组织愿三景或使三命形成战三略假设运用战三略图形三成战略三议题识别价三值与绩三效驱动三因素形成目三标与指三标示例：三服务型三组织的三计分卡客户视三角学习与三成长视三角财务视三角内部经三营视角响应速三度服务准三确率服务网三络建设三程度客户联三系部门三的知识三水平与三服务态三度人力利三用程度服务成三本员工发三展情况:参加实三践/培训的三机会；内部知三识与技三术积累员工士三气(访谈/流动率/缺席率)工作流三程的准三确性与三及时性行政管三理人员三占到的三比率评估体三系的五三个认识三要点是一种三战略性三的沟通三渠道在组织三上下传三达了这三样的信三息：“三什么对三于我们三才是真三正重要三的”映射出三公司的三战略使三命、定三位、目三标等等三。这才是三我们认三为重要三的东西三！组织内三部的相三互支持三、达成三共时、三积极参三与是十三分重要三的。评价指三标必须三得到评三估对象三的广泛三理解与三认同。三这就需三要在建三立评估三体系时三就吸收三评估对三象来参三与。评估体三系的五三个认识三要点通过评三估体系三，可以三加强必三要的监三控与约三束。管理者三不可能三把监控三范围内三的一举三一动都三尽收眼三底。评估体三系的存三在使得三基于事三实的管三理成为三可能三，而不三是依赖三主观臆三断或道三听途说三来管理三。评估体三系的五三个认识三要点评估体三系把目三标、个三人、活三动联系三起来。员工得三以理解三他们的三活动如三何影响三到组织三目标。如果员三工表现三达到了三评估标三准，他三会得到三肯定或三奖励，三激励他三保持下三去并做三得更好三。评估体三系的五三个认识三要点从少数三几个评三估标准三开始，三逐步发三展完善三。并非每三一种评三估标准三的建立三与运行三都是经三济有效三的。通过运三行后数三据采集三，可以三了解到三评估标三准的灵三活度和三有效性三。评估体三系的五三个认识三要点有效的三绩效评三估体系三是一种三有力的三管理工三具最初的三推动持续改三进跟踪记三录工作三表现激励与三回报纠错与三改进预测与三防范价值高低时间需要进三一步的三研究的三问题BSC的出现三推动了三对战略三管理系三统的进三一步探三索。BSC与信息三系统结三合成为三引人注三目的动三向。199三8年，ORA三CLE公司收三购了一三家专门三从事BSC咨询的三公司。BSC与战略三管理其三他学说三的结合(如动态三能力、三战略柔三性、超三强竞争三等）也三是非常三值得探三讨的问三题。BSC在战略三规划、三人员绩三效评估三等方面三的应用三也是学三位论文三很好的三选题。如何把BSC与业绩三提升计三划联系三起来？补充材三料：战三略管理三者Nee三dt三op三erf三orm三ta三sks三ne三ver三go三es三awa三yb三eca三use三ch三ang三es三occ三ur三reg三ula三rlyBou三nda三rie三sa三mon三gt三ask三sa三re三blu三rryDoi三ng三the三5三tas三ks三is三not三is三ola三ted三fr三om三oth三er三man三age三ria三la三cti三vit三iesTim三er三equ三ire三dt三od三ot三ask三sc三orn三si三nl三ump三s&三sp三urt三sPus三hin三gt三og三et三bes三ts三tra三teg三y-s三upp三ort三ive三pe三rfo三rma三nce三fr三om三eac三he三mpl三oye三e,三per三fec三tin三gc三urr三ent三st三rat三egy三,&三im三pro三vin三gs三tra三teg三ye三xec三uti三on谁承担三着战略三管理的三任务Chi三ef三Exe三cut三ive三Of三fic三er三&O三the三rS三eni三or三Cor三por三ate三le三vel三Ex三ecu三tiv三esMan三age三rs三of三Sub三sid三iar三yB三usi三nes三sU三nit三sFun三cti三ona三lA三rea三Ma三nag三ers三Wi三thi三na三Su三bsi三dia三ry三Bus三ine三ss三Uni三tMan三age三rs三of三Ma三jor三op三era三tin三gD三epa三rtm三ent三s&三Ge三ogr三aph三ic三Uni三ts战略计三划编制三者的角三色COL三LEC三TI三NFO三RMA三TIO三Nn三eed三ed三by三str三ate三gy三man三age三rsCon三duc三tB三ACK三GRO三UND三AN三ALY三ES三as三nee三dedEst三abl三ish三&三adm三ini三ste三ra三nA三NNU三AL三STR三ATE三GY三REV三IEW三CY三CLECOO三RDI三NAT三Er三evi三ew三&a三ppr三ova三lp三roc三ess三of三st三rat三egi三cp三lan三sASS三IST三al三lm三ana三ger三st三of三ocu三so三ns三tra三teg三ic三iss三uesWAR三NIN三GPla三nne三rs三sho三uld三NO三Tm三ake三st三rat三egi三cd三eci三sio三no三rd三os三tra三teg三ic三thi三nki三ng三for三li三ne三man三age三rs为什么三计划编三制不等三于战略三决策Pla三nne三rs三kno三wl三ess三ab三out三si三tua三tio三n,三pla三cin三gt三hem三in三we三ake三rp三osi三tio三nt三han三li三ne三man三age三rs三to三dev三ise三wo三rka三ble三ac三tio三np三lanSep三ara三tes三re三spo三nsi三bil三ity三&三acc三oun三tab三ili三ty三for三fo三rs三tra三teg三y-m三aki三ng三fro三mi三mpl三eme三nti三ngAM三AJO三RF三LAW三!All三ows三ma三nag三ers三to三to三ss三dec三isi三ons三to三pl三ann三ers三&三avo三id三doi三ng三own三st三rat三egi三ct三hin三kin三gImp三lem三e