战略性绩效管理培训教材

第六讲战略性绩效管理第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章基于BSC的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核

KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率KPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化：“20/80法则”稳定性变动性KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI是业务管控的仪表盘中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门？KPI体系建立需要具有相当的管理基础什么时间建立KPI体系？第十章基于KPI的绩效考核KPI概述

KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度识别关键成功因素（CSF）CSF分解细化为关键绩效要素基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍公司KPI分解到部门、岗位KPI定义KPI并形成指标词典选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略目标1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关键成功因素举例客户满意快速响应利润增长优秀团队优良品质卓越经营利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本控制交货市场份额销售网络开拓响应速度服务质量主动服务良好工作氛围员工开发2、CSF分解为关键绩效要素鱼骨图运用品牌建设识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CSF上获得成功？达成CSF的关键措施和手段是什么？达成CSF的标准是什么？常见的关键绩效要素与技术相关的关键成功因素技术研究能力改进产品工艺和制造过程的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能快速推出新产品与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率销地产生产布局能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高质量水平高常见的关键绩效要素与营销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络熟练运用电子商务送货速度快礼貌的客户服务产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市场份额销售网络开拓准时交货率来料合格率直通率单位产品成本降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率专卖店数量公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司级KPI指标定义计算公式考核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数KPI要进行定义，形成指标词典治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗

良好生活习惯治四高定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝浓茶减少吸烟合理安排工作治病的KPI控制烟混酒减肥积极治棕疗生活习断惯治四高没有定时亲吃药的次宗数体重减至130斤以下每天按崭时12点之前睡究觉晚上只吃群水果次数饭后散步30分钟每周进霉行户外忧运动的粘时间饮酒的鄙量每周吃他油腻食碰品的次拢数晚上喝图茶的次买数抽烟的根穷数白天安排勾工作不合罢理的次数晚上不枕吃饱的定次数尿酸、血括糖指标心脏功录能指标第十章亦基于KPI的绩效考屠核KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运晃用A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的KPIKPI分解：企陆业到部门谦、岗位X岗位Y岗位Z岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPIKPI指标分解领方法直接落实词法数量分炎解法因素分沙解法指标生产部HR采购部销售部销售收入△单位产品成本△员工满意度△指标一部二部三部四部销售收入销售费用KPI举例交货及免时率采购及眯时生产及时发货配亏送及时二级因素计划排产手合理产品质量捏好设备状馆况好工艺稳冤定工人操阁作到位一级因扎素责任人采购经沾理制造部诱经理储运部经且理KPI成套及绝时率生产计划励达成率物流配亩送及时肃率责任人KPI质量合群格率设备完好凡率工艺变华更次数计划主离管车间主搁任设备主管工艺主管HR/车间主坦任计划变更规次数熟练工人乏比例培训时间KPI举例降低生产成本影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例第十章爹基铜于KPI的绩效追考核KPI概述KPI的制定KPI妥的分解KPI的扩展运档用KPI的来源公司战略部门职责均、流程岗位职跌责、流星程企业KPI部门KPI员工KPIKPI分解KPI分解组织KPI指标库KPI杀sKPIp部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示纲例）第十一隙章恰基于BSC的绩效考粒核平衡计税分卡概严述战略地图陷的构建平衡计浑分卡的任构建学习目铜标1、了解平右衡计分卡矛的起源、表发展和运舱用情况2、了解届战略地转图的构仆建方法3、了解零平衡计甲分卡的擦构建方行法平衡计毫分卡的沾起源罗伯特·困卡普兰（Bal谋anc衣ed阁Sco祖reC律ard，BSC）戴维·诺顿平衡计分驱卡的演变平衡计分倡卡的运用《哈佛商业燥评论》（192帝2）在庆祝赖创刊75年（1997）之际，览隆重评选锁推出了“过去75年来最具鸽影响力的亩十大管理颜理念”，平衡计分鸭卡名列第勤二。调查表让明：在世界500强中有80%的企业在苗应用BSC。《财富》杂志公布针的世界前1000位公司中棵，有70%的公司幕采用了妹平衡计困分卡系骨统。全球许夹多公共治部门也秒已开始云导入平禽衡计分至卡系统袋。中共中央择组织部平技衡计分卡网项目（200姐6）平衡计分杆卡的一个忠核心理念卫：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？平衡计料分卡的六两个核牲心工具平衡计分屑卡是一个薪全面的战闸略执行工润具，它帮亮助组织从依四个因果职驱动的维怀度来描述战抖略，并将组是织战略转化杰为目标、攀指标和具舒体行动，从而驱境动组织绩主效的实现禾。平衡第十一弟章份基于BSC的绩效絮考核平衡计分寒卡概述战略地平图的构叼建平衡计悟分卡的着构建从四个咐维度描薄述战略喝目标，化以及目组标之间摇驱动关用系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图笑由若干今个战略贺目标组长成，箭曲头表示统目标之樱间的支幼撑和驱陡动关系财务层面增加长期散股东收益生产力仆提高战事略利润增长摄战略优化成翅本结构加强资产左利用拓展盈烈利机会提高顾捧客价值降低现金选支出减少次狡品率管理现蛮有资产毛生产能杆力寻找新利环润来源：商新产品、言新客户、走新市场提高现有兰客户的盈丈利性客户层浆面：客销户关注牺什么？价格质量时间服务伙伴关系品牌功能产品/服务特设征客户关系形象成本最低产品领先全面客户解决方案针对不同米的价值主槽张，客户川层面目标肝也不同内部流恋程层面创新流程运营管卸理流程客户管惰理流程法规与纷社会流雄程1.从供应赴商获得犹原材料2.将原材被料转变雹为产品梯或服务3.向客户纯分销产棚品或服笨务生产和交承付产品/服务的汤流程1.选择目标律客户2.获得目标父客户3.保留目睬标客户4.增长客户观业务提高客乐户价值赴的流程1.识别新经产品和斧服务的劲机会2.管理研惯发组合3.设计和开障发新产品推和服务4.将产品奶和服务委推向市造场创造新产假品/服务的小流程1.环境业绩2.安全和健种康业绩3.员工雇杯用4.社区投伟资改善社区坛和环境的钥流程学习与界成长层怖面：三竹种无形没资产人力资本信息资本组织资本知识技能执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革的组织能力有用性（变革议程）小结：饱通用的锋战略地室图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会公司战略地图旱示例提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张数量第十一弯章蒸基于BSC的绩效晓考核平衡计分舍卡概述战略地源图的构暮建平衡计分机卡的构建平衡计分么卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程强化新业务品种开发新产品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%产品开发投资计划研发工程师培养学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分乐卡组埋成部分的仙定义战略地盒图：用直观偿的方法颤呈现组瓶织战略唉的工具战略目栋标：对战略的库具体组成视部分的定跪性陈述指标：跟踪和舍监控战陡略目标救完成情顽况的标不尺目标值户：某一个指辞标的期望债值水平行动方案卫：为完成控某项战名略目标咱，或提痰高某指垮标的目滤标值所年制定的旺关键行葛动计划资源计驶划：为了保证支目标、战朴略举措的夏实现，我拴们需要投营入哪些关涨键性公司暂资源平衡计严分卡定各维栏度常见弹指标无示例财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与成长指标3-45-85-103-6销售收入增长率投资报酬率销售利润率人均利润资产周转率资产负债率每股收益市盈率……市场占有率老客户续约率新客户开发数大客户销售占比客户满意度品牌知名度客户投诉率新客户增加比例……及时交货率合同履约率订单履行周期供应链响应时间研发周期采购周期采购物流合格率售后维修费用率产品开发数量产品合格率退换货率备件库存周转率……员工满意度平均培训时间培训费用关键员工流失率员工轮岗实施率任职资格达标率人才培养完成率合理化建议数员工出勤率……制定完执成目标怀和指标买的行动跌方案并静配置资梳源战略目需标、指援标、行谅动方案谊三者形艺成跟踪霞企业绩搭效相辅租相成的绳统一体行动方案是为数不赏多和对目标有重大意五义的项目即，其设立和粮筛选要把业握公司经市营的薄弱谎环节和紧截迫工作，幸抓住最能张突破的关川键点行动方案可以由毯单独的译部门完探成，也棵可以跨民部门完饶成，但向必须有负责人行动方案腐在计分卡德上仅仅体尖现为一个达项目名称秧，但负责欺人应该制崇定详细的计受划，包括进度（始糕点、结点句），内容桶（里程碑戴），资源融和预算配猾备战略目赠标:提高产品久产量指标:设备产能什提高率行动方案:新增一条银生产线战略目月标:提高产弊品质量指标:产品合垫格率行动方案:6Sig暑ma项目图1图2行动方案名称

K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间