战略实施培训教材

第五章战略实施基本内容：（1）公司战略与组织结构（2）公司战略与企业文化（3）战略控制（4）战略管理中的权力与利益相关者第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素

1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。

2、构成要素（1）分工①纵向分工②横向分工（2）整合二、纵横向分工结构（一）纵向分工结构（1）高长型组织结构（2）扁平型组织结构2、纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型对分权型

集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层级式结构；将决策权分配给高层管理。

（一）集权决策的特点

1、优点

（1）易于协调各职能；

（2）对上下沟通的形式进行了规范；

（3）能与企业的目标达成一致；

（4）危机情况下快速决策；

（5）实现规模经济；

（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。

2、缺点

（1）高层可能不会重视个别部门的不同要求；

（2）决策时间过长；

（3）级别较低的管理者职业发展有限。第二节企业设计（二）分权决策的特点

1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

2、优点

（1）分权制减少了信息沟通障碍；（2）提高了企业反应能力；

（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。第二节企业设计分权理论提倡将非关键性活动外包出去。（2）中层管理人员人数（3）信息传递（4）协调与激励第一节组织结构（二）横向分工结构1、横向分工结构的基本类型

（1）创业型组织结构（“直线型组织结构”）

a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业

b、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。///优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

////缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。

第一节组织结构（2）职能制组织结构

a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

b、优点：

（a）通过集中某一类型的活动来实现规模经济；（b）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联；（c）工作效率得到提高；（d）总部便于监控各个部门。

c、缺点：

（a）过度细分，协调时可能出现问题（b）职能间发生冲突、各自为政（c）难以确定各项产品产生的盈亏（d）等级层次及集权决策放慢反应速度

d、适用范围：现代企业不采用职能型结构第一节组织结构（3）事业部制组织机构

a、事业部制：高度（层）集权下的分权管理体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

b、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的大型企业。

c、事业部划分依据：产品//服务、市场或地区1、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类

2、产品/品牌事业部制结构：以产品种类为基础设立若干产品部

3、客户细分或市场细分事业部制结构：4、M型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。①区域事业部优点：在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；二是通过建立地区工厂或办事处会减少成本费用；三是有利于海外经营企业应多各种环境变化。缺点：管理成本重复；难以处理跨区域的大客户的事务。②产品/品牌事业部制结构优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的事业部。缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。③客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织结构（多部门结构）M型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。第一节组织结构（4）战略业务单位组织（SBU）

1、战略业务单位：以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。

2、适用范围：规模较大的多元化经营的企业

3、优点：1）降低了总部的控制跨度；

2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度；（3）有类似使命、产品、市场或技术的事业部能更好地协调；（4）易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：（1）总部与事业部和产品层的关系变的疏远；（2）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并对企业的总体绩效产生不利影响。

（5）矩阵制组织结构

1、矩阵组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。

2、适用：横向协作和攻关项目

3、优缺点第一节组织结构

组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关注自身的业务范围。缺点：一投是可能导梨致权力划扭分不清（届比如谁来斜负责预算仓），并在屑职能工作踩和项目之似间产生冲姿突。二是掉双重权力其容易使管剑理者之间雷产生冲突葬。三是管搬理层之间匙容易产生勒互不信任盏感，感觉窗权力会被素争夺。四带是协调所贯有的产品哪和地区增筒加时间成激本和财务较成本，从扶而导致制筹定决策的棒时间过长市场营销经理生产员工生产经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工经理（6）H型组织结支构（控股擦企业/控股集方团结构饮）控股企业挡：企业集茂团中一个项企业对其泥他企业拥碑有一种控套股权。下阶属企业是占子公司，疾子公司具老有独立的艺法人资格街。（7）国际旧化经营袋企业的肢组织结雨构组织结构项与国际化卧经营战略熔相匹配。①与“国际战异略”相配套的“国际部伪结构”企业一般禾把产品开末发的职能灯留在母国鹅，在东道过国建立制程造和营销级职能。国返际部是一状种事业部泄制，既可示以按区域僚划分，也尿可以按产斧品划分，伏或是二者泽结合。②“多国本面土化战伙略”相配套的“全球区必域分部忠结构”这里的地宇区分部可摘以是事业赚部，也可乔以是战略姑业务单位为。其下属屡公司就像茄母公司的征小型翻版拔，它在较灭小的“国内”市场规桑模较小垄地生产骂了同样吐的产品述。因而教称之为“袖珍翻牌”。由于生已产规模小玩，生产成役本较母公舒司高，但趣可越过贸别易壁垒，架仍能盈利雾。③“全球化鄙战略”相配套券的“全球产裁品分部横结构”全球化战鲁略是向全拉世界的市席场推销标谁准化的产举品和服务包，并在较炎有利的国型家中集中愚地进行生达产经营活笛动，由此箭形成经验煌曲线和规锦模经济效朗益，以获剑取高额利市润。④“跨国战兆略”相配套的“跨国结构”跨国战昂略是将灶全球化蜂战略的拖高效率狠与多国需本土化射的适应斥能力结榨合起来避的战略湾类型。朴可同时似获得两奔种结构死的优势场。跨国透结构是奋从全球蚀性产品-地区混朱合结构丈思路出到发，从旁下属公栏司的功辞能与权侨力角度坊，对组延织结构佛进一步默优化。2、横向分聪工结构的偷基本协调堆机制（1）相互适陆应，自行农调整这是一种润自我调控问方式。组沙织成员通钱过非正式罪的、平等鸡的沟通达蓄到协调，鸽相互之间钉不存在指持挥与被指晨挥的关系兼，也没有派来自外界克的干预。疲适合最简颂单的组织锻结构。（2）直接暴指挥，墓直接控遣制指挥的所蜜有活动都掉按照一个怖人的决策蜜和指令行律事。（3）工作括过程标雨准化通过预懂先制定老的工作搏标准，惕来协调傻生产经宋营活动疮。（4）工作椒成果标扔准化通过预妙先制定徒的工作波成果标均准，实参现组织绍中各种采活动的能协调。（5）技艺（肥知识）标依准化组织对其慢成员所拥作有的技艺什、知识加晕以标准化蹈。（6）共同价炎值观组织内圣全体成校员要对牢组织的音战略、伞目标、担宗旨、鸦方针有乏共同的细认识和拍共同的守价值观涝念，充瞒分地了拿解组织旋的处境五和自己幻玉的工作榴在全局霉中的地姑位和作澡用，相类互信任翠、彼此筐团结，展具有使刊命感，私组织内犹的协调闭和控制瞎达到高武度完美辟的状态园。三、企业梁战略与组久织结构钱德勒在《战略和结惕构》中提出荷结构服椒从战略毒的理论省。（一）捷组织结每构与战攻略的关灶系1、战略的协前导性与钟结构的滞伐后性（1）战略使前导性主。是指厨企业战统略的变系化快于阵组织结警构的变犁化。（2）结构滞因后性。①新旧从结构交衫替有一镰定的时日间过程抄；②管理人商员的抵制捷。2、企业听发展阶篮段与结路构阶段一：企业特忽征：简谨单的小启型企业猾。只生呼产一种哀产品，虑或生产理一个产纷品系列烟，面对乒一个独利特的小姨型市场弯。结构类型殿：从简单插结构到职充能结构。阶段二：企业特征屠：在较大痛的或多样望化的市场脂上提供单浩一的或密帅切相关的拉产品或服揭务系列。结构类盒型：从敲职能结连构到事治业部结驶构。阶段三属：企业特豪征：在猾多样化冲的市场无上扩展稀相关的浩产品系吃列。结构类型淘：从事业逮部结构到键矩阵结构郊。阶段四江：企业特怖征：在番大型的报多元化捉产品市惩场进行晋多种经免营，提戴供不相蔬关的产代品或服左务。结构类型缠：从事业舱部制到战河略业务单牢位结构。战略与结妈构（1）市场渗微透战略简单的结输构或形式慌。（2）市场厚开发战线略要求有盼职能部峡门结构狐。（3）纵向一猫体化战略运用事业猪部制结构艰。（4）多元化社经营战略矩阵结倘构或经酸营业务艇单位结惑构。（二）组赖织的战略国类型1、防御胞型战略话组织追求一种闭稳定的环挺境，创造荣一个稳定踩的经营领走域，占领编一部分产袭品市场。歌在这个有胖限的市场桌中，采用请竞争性定真价或高质强量产品来很阻止竞争匀对手的进争入。2、开拓型疤战略组织追求一种园更为动态寄的环境，知将其能力方表现在探墙索和发现奔新产品和压市场的机妥会上。3、分析纠型战略核组织是上述两状者的结合诞体，对各年种战略进袭行理智的抛选择，试秤图以最小顺的风险、交最大的机叔会获得利岭润。4、反应型傻战略组织对其外酒部环境如的反应源采取一却种动荡彻不定的翻形式，监缺少在森变化的训环境中须随机应仗变的机京制。它要往往会邪对环境岸变化和约不确定岭性作出滤不适当肚的反应喷，随后考又会执脏行不力岗，对以壁后的经私营行动俩犹豫不象决。结祸果，反架应型组遗织永远便处于不迷稳定的节状态。售一个企光业成为锋反应性茄组织，舰主要有鹅以下三录个原因迫：（1）决策捷层没有享明文表红达企业殃战略（2）管理层股没有形成艇可适用于彼现有战略恶的组织结舞构（3）只注重典保持现有顿的战略与拿结构的关席系，忽视昼了外部环诵境条件的交