战略管理-企业内部

企业内部分析讲授提纲战略管理第三章本章的主要内容第一节经营结构--BCG方法第二节经营结构--业务屏方法第三节创造价值活动分析--价值链方法第四节资源与能力分析--新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。企业内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。第一节BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。一、主要内容波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗二、BCG方法的三个基本逻辑经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段B阶段C阶段价格成本矩阵的财务特性净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资

毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++收获毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍三、BCG矩阵的局限性把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限--福特公司的T型车BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观BCG矩阵的三优点直观生三动含有较三少的主三观因素可以用三于战略三研究初三期阶段三的分析三工作一些企三业如日三本某公三司在工三厂（相三当于事三业部）三中推行三这种方三法，获三得了一三定的成三效。豪尔的三实证研三究结论（1）三成熟的三产业中三仍有许三多成功三的机会（2）三后进公三司在质三量或成三本方面三竞争力三的下降三将会面三对灾难三性的后三果；（3）三许多成三功的企三业不象三ＢＣＧ三所建议三的那样三，将收三获的资三金投入三到其它三领域，三而是坚三持不断三地在一三个领域三内投资三；（4）三激烈的三竞争导三致了市三场对产三品的更三高要求三，那些三质量平三庸的廉三价产品三是高质三量、高三价格的三产品，三它们的三市场都三变得更三小了；优秀的三企业致三力于以三最低的三成本向三顾客提三供质量三能够令三他们满三意的产三品，或三是以顾三客可接三受的价三格向他三们提供三富有特三色的优三质产品三。（5）三成功的三企业往三往顽强三而持久三地坚持三一个战三略方向三，如低三成本、三细分市三场等；（6）三成功企三业的纵三向一体三化程度三比较低三，更重三要的是三，它们三都有一三种高效三率、高三附加值三的纵向三一体化三结构；（7）三在64三家公司三中，只三有3家三通过多样化三扩张改三善了经三营业绩三。案例：三方法的三局限性某企业三生产三三种产品三，电机三、家用三电器和三电子产三品。公三司却选三择了发三展家用三电器，三为什么三？明星问号收获失败电子产三品家用电三器电机第二节三业三务屏分三析一、战三略经营三领域二、M三cki三nse三y方法三、A三DL方三法一、战三略经营三领域划分战三略经营三领域是三为了赋三予整个三组织以三战略上三的灵活三性每个战三略经营三领域是三一个可三以独立三实施一三项战略三（指经三营单位三层面的三战略）三的空间三，战略三经营单三位则是三负责在三这个领三域中策三划和展三开战略三的一级三组织机三构战略经三营领域三与战略三经营单三位有着三逻辑上三的对应三关系，三后者是三在领域三中组织三经营活三动的单三位。战略经三营领域三的划分①每个战三略领域三内是同三质的，三即战略三的实施三不会引三起各不三相同的三反应；②两个战三略经营三领域相三比，成三功关键三因素应三有所不三同，或三是竞争三对手不三同；③战略经三营领域三的个数三不宜多三，否则三会因过三于繁杂三而失去三意义。案例：三IBM三公司的三战略管三理体制IBM三是一个三以制造三和销售三大型电三子计算三机为主三的公司三。70年三代后期三，阿姆三达尔公三司与出三资金充三足的日三本计算三机制造三商富士三通联合三起来，三推出新三产口4三70v三/7同三IBM三抗衡。三与此同三时，日三立、三三菱、日三本电气三等制造三电子计三算机的三厂商也三联合开三发新产三品，涌三入国际三市场。三小型计三算机和三微电脑三市场则三被国内三其它厂三商所控三制。这三一新领三域的突三起构成三了对I三BM新三的危机三。为此，三IBM三不得不三考虑如三何建立三一套有三利于开三发创新三新的领三域的体三制，激三发公司三的活力三，以适三应激变三的竞争三环境，三争取全三局的主三动权。案例：三IBM三公司的三战略管三理体制198三0年，三公司设三立了两三类“风三险组织三”，一三是独立三经营单三位（I三BU）三，一是三战略经三营单位三（SB三U）。三它们都三是拥有三较大自三主权的三相对独三立的单三位。独立经三营单位三，是I三BM公三司在1三979三年在首三创，直三属总公三司专门三委员会三领导。三总公司三除了提三供必要三的资金三和审议三其发展三方向外三，不干三涉其任三何经营三活动，三故有“三企业内三企业”三之称。三它可以三设立自三己的董三事会，三自行筹三集资金三和决定三经营策三略等，三在产销三、财务三、人事三等方面三被授于三较大的三自主权三。案例：三IBM三公司的三战略管三理体制战略经三营单位三，美国三西屋电三气公司三创建，三IBM三于19三80年三引入采三用。它是一三种战略三组织措三施，其三地位等三同于事三业部或三集团。三但事业三部一般三是以产三品或地三域为中三心的组三织，而三战略经三营单位三则以经三营为中三心的组三织，是三公司内三属关键三性的经三营核算三单位。战略经三营单位三与事业三部一样三，都有三利于培三养人才三，增强三组织整三体活力三和灵活三性。战略经三营领域三是投资三中心吗三？战略经三营领域三的性质战略经三营单位三既然是三“战略三中心”三（有在三一定范三围内自三行制定三战略的三权利）三，当然三具有投三资中心三的特点三。投资范三围与领三域应该三一致，三不妨称三为“领三域投资三中心”三。公司的三管理任三务，是三对战略三经营单三位配置三资源。二、麦三金斯（三Mck三ins三ey）三方法这种方三法也称三为GE三方法，三其特点三是使用三两组综三合指标三对每个三领域的三吸引力三和企业三在每个三领域的三竞争地三位进行三评价，三然后将三评价结三果投影三到一个三“屏幕三”上。三这个屏三幕也被三称为策三略-事三业矩阵三。通用电三器的吸三引力-三相对竞三争地位三矩阵行业吸三引力市场容三量增长率收益水三平竞争强三度季节性三波动周期性三波动技术与三资本需三求社会影三响法律法三规环境保三护的限三制机遇和三威胁进入和三退出障三碍强中弱相对竞三争地位市场份三额三相三对成本三水平核心竞三争力三知识相对于三竞争对三手的利三润水平三技术能三力价格/三服务竞三争能力三管理三才干强三中三弱评价战三略经营三领域的三常用指三标行业吸三引力市场容三量、份三额增长三率、行三业平均三收益率三、历史三盈利率三、竞争三结构、三市场的三差别化三程度、三技术要三求（有三无技术三障碍，三如专利三的限制三）、对三通货膨三胀的承三受力、三社会政三治环境三等因素三有关。相对市三场地位经营规三模、销三售增长三率、市三场占有三率、赢三利水平三、技术三水平、三产品质三量、分三销网络三、生产三能力、三生产效三率、单三位成本三、物质三供应、三研究与三开发、三地理位三置、人三员水平三、商誉三等。行业吸三引力评三价步骤Ste三p1三:选三择一组三指标用三以比较三各行业三的吸引三力Ste三p2三:给出三每个因三素的权三重Ste三p3三:给三出每个三因素的三量度（三模量）三，最好三是从三1到三10变三化。Ste三p4三:根三据每个三领域的三具体情三况，计三算出吸三引力的三加权平三均值。相对竞三争地位三评价步三骤Ste三p1三:选三择一组三指标用三以比较三个经营三单位的三竞争地三位Ste三p2三:给出三每个指三标的权三重Ste三p3三:给三出每个三因素的三量度（三模量）三，最好三是从三1到三10变三化。Ste三p4三:根三据每个三经营单三位的具三体情况三，计算三出竞争三地位的三加权平三均值。例：某三公司的三行业吸三引力评三价方法等三级三低三中三高行业收三益率三<三x%三x%三<<三y%三>三y%国际分三工趋势三发展中三国家三新三兴工业三国三发三达国家形势敏三感度三非常敏三感三一三般三不三敏感社会环三境约束三不三利三一般三有三利增长率三<三a%三a三%<三<b三%三>b%投资密三度三高三中三低附加值三来源三非技术三工人三技三术工人三科三技开发如果给三每个指三标以权三重，再三将等级三转换为三数量，三就与前三述方法三完全一三样了。麦金斯三方法的三资源配三置矩阵利特尔三（A.三D.L三itt三le）三矩阵A.D三.Li三ttl三e公司三也是一三家知名三的咨询三公司，在这家三公司提三出的方三法中，三行业吸三引力为三产业发三展周期三所取代三，但这三与前述三方法的三思想都三是相同三的。产品（三或产业三）生命三周期评三价产品或三产业生三命周期三的示性三特征发展阶三段三起步三成长三成熟三衰退发展方三式三创三造市场三机会三挤入三或迅速三扩张三细分三或地区三扩张三多样三化、国三际产品三非三标准化三标准三化三差别化三稳定市场三地三方性三全国三性三国际性三全球性技术三不三同的技三术三标准三化技术三技术改三进三出现新三替代技三术竞争优三势三产三品特性三经销三能力三成三本或质三量控制三成本和三质量控三制关键因三素三Ｒ三＆Ｄ工三程化三经营三生三产管理三生产管三理竞争者三很少三多三多三较三少相对竞三争地位可以从三资源供三应、生三产能力三、销售三三方面三评价。资源供三应：在三关键资三源中后三向一体三化的程三度、长三期的优三惠合同三、贷款三的可得三性与成三本等。生产能三力：规三模、技三术水平三和灵活三性。销售：三商誉、三销售网三络的覆三盖范围三等。发展三发三展三发三展三调三整发展三调整调整三调整调整退出退出三退出三退出三退出利特尔三矩阵资三源配置三图成长阶三段相对竞三争三起三步三成三长三成三熟三衰退十分有三利强中弱十分不三利关于三Mck三ins三ey三方法对于公三司尚未三涉足的三领域，三如何评三价？--这三是公司三的投资三决策，三与下属三经营单三位无关三！由于指三标可以三根据具三体情况三设计，三因此这三种方法三有很宽三广的适三用范围三，但指三标选用三不当，三方法就三会失效三。例：相三对竞争三地位评三价-技三术支持三水平合作关三系强三弱高三低合作伙三伴水平对手A对手B企业100三分50分0分第三节三价三值链分三析一、竞三争优势三与价值三链二、价三值链分三析的基三本步骤三、价三值链的三改进一、竞三争优势三与价值三链迈克尔·波特说三，“把三企业作三为一个三整体来三看待，三是无法三理解企三业的竞三争优势三的”。竞争优三势来源三于企业三在设计三、生产三、营销三、交货三等过程三和辅助三过程中三所进行三的许多三相互分三离而又三相互衔三接的活三动。战略的三基本单三位是“三活动”案例：三人民捷三运公司案例：三卡西欧三公司价值链三的概念价值链三：按照三创造价三值的关三系所形三成的企三业活动三整体。价值活三动：创三造价值三的基本三工作。三价值活三动可以三分为两三类：直三接活动三和辅助三活动。价值系三统：前三后相连三的价值三链所形三成的价三值链系三统。价值链三的构成基本活三动支持性三活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开三发与技三术开发人力资三源管理行政事三务管理价值链三的构成三（续）上面每三一项活三动又可三以进一三步分解三，如：生产制三造热处理机加工组装调三试质量检三验价值系三统上游三公司三下三游价值链三价值三链三价三值链企业的活动、成本和收益用户的三价值链销售商的活动三、成本和收益供应商三的活动三、成本三和收益价值链三的关键三环节在一定三时期内三，每个三产业的三价值链三上都存三在一些三关键环三节，在三这些环三节上握三有优势三的企业三往往能三够在竞三争中占三据主动三。例：碳三酸饮料植物提三取制浆灌装配送零售二、价三值链分三析价值链三分析包三括以下三内容：识别和三界定活三动分析活三动的意三义和效三率需求提三高活动三效率或三重组的三途径识别活三动如果把三生产经三营过程三中的每三一件可三以独立三完成的三工作都三作为“三活动”三，分析三将过于三繁杂并三失去战三略意义区分开三对价值三（满足三顾客需三求）有三独特贡三献的活三动区分开三占成本三比重大三的活动区分开三成本正三在迅速三上升的三活动区分开三“经济三性”不三同的活三动例：制三衣业企三业的基三本活动原料：选面料质检选配料确定供三应商运输成品：三选择批三发和零三售商成品运三输生产：三打板裁剪缝纫整理质检包装销售：三服装发三布会新产品三广告季节性三促销服务：瑕疵产三品退货三处理接待顾三客投诉回复顾三客意见战略定三位与价三值活动三以西三南航空三公司为三例市场定三位于对三票价敏三感、力三求方便三的顾客三，如商三业旅行三者、举三家外出三者以及三学生；西南航三空公司三的战略三活动：中等城三市间短三途飞行用较少三的飞机三实现频三繁的飞三行起降不提供三订座不提供三机上用三餐不提供三航班间三行李寄三存核查标准的三737三班机不设高三级服务三仓西南航三空公司三活动体三系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主三题活动活动的三经济性活动的三经济性三不同是三指决定三它们效三率的因三素不同三，譬如三一项活三动的效三率与规三模有关三（规模三经济）三，另一三项却与三累计量三有关（三学习曲三线）。区分开三这些活三动，目三的是利三用不同三的经济三性来提三高效率三、降低三成本。活动分三析对于每三一项活三动，都三需要认三清：这项活三动在创三造价值三过程中三起着什三么作用三？它重三要吗？我们现三在完成三这项活三动的方三式是否三恰当？三有无更三合理的三方式？三更先进三的技术三？这项活三动花费三了多少三费用？结构性三成本驱三动因素规模效三益学习曲三线技术条三件资金密三集程度产品线三的复杂三性运营性三成本驱三动因素员工对三持续改三进工作三的认同三程度质量意三识和质三量管理三能力新产品三的市场三开发周三期利用现三有设备三能力工作流三程是否三合理、三高效企业能三否与供三应商和三经销商三密切合三作降低三成本成本标三杆对一些三主要的三活动，三通过与三竞争对三手（特三别是与三最好的三对手）三进行比三较，有三助于发三现自己三的不足三。许多企三业的实三践表明三：标杆三策略是三一种十三分有效三的管理三手段。三、价三值链的三改进改进价三值链的三两种途三径提高活三动的效三率重组价三值链重组价三值链的三几种方三式工艺革三新（取三消内部三的低效三率环节三）重组下三游（取三消中间三环节）以完全三不同的三方式完三成活动三（人民三捷运）专注目三标顾客三，取消三不能创三造价值三的活动三（連鎖三旅館專三注於目三標旅客三，只提三供客戶三所需的三居住设三备，取三消昂貴三的餐廳三、會議三設備）三。第四节三企业三的资源三与能力资源与三能力结三构对企三业的持三久竞争三优势有三着重要三的影响三。在这三一节中三我们将三讨论：一、企三业的资三源二、企三业能力三、核三心竞争三力一、企三业的资三源资源理三论把企三业的绩三效差别三归结为三企业的三资源不三同。所谓资三源，是三指企业三在生产三经营过三程中所三投入的三各种要三素。资源是三经济学三的基本三概念，三资源配三置也是三经济学三中的一三个经典三命题。管理学三的资源三观管理学三对资源三的解释三与经济三学并无三不同。三两者的三差别仅三在于，三当代资三源理论三建立在三对资源三（要素三）的抵三近观察三的基础三上，因三此企业三的资源三可以分三为许多三类型。几种主三要的资三源资源种三类三主三要内三容财务资三源 现三金及企三业的融三资能力三，创造三现金收三益的能三力。物化资三源 生三产设备三及其布三局，原三料以及三采购渠三道。技术资三源 各三种知识三产权以三及与之三相关的三技术知三识。创新资三源 技三术人员三和研究三开发所三需的设三备。信誉资三源 顾三客和供三应商所三认可的三品牌、三信誉及三合作关三系。人力资三源 员三工的培三训水平三、适应三力、判三断力和三工作态三度。组织资三源 企三业的组三织结构三和它的三计划、三控制、三协调系三统。资源的三基本属三性资源的活性当我们三对资源三进行了三细分以三后，就三会发现三这些资三源中含三有许多活的成分三。资源的异质性资源中三的活成三分意味三着我们三可以对三资源进三行改造三，使一三个企业三的某种三资源（三设备、三商誉或三其他）三不同于三另一个三企业，三（当然三也可以三模仿其三他企业三的资源三）资源的三价值什么样三的资源三对企业三最有价三值呢？巴尔奈三（J.三B.三Ba三rne三y）曾三列举出五项能三构成企三业持久三竞争优三势的资三源的条三件：1.三在创造三价值过三程中发三挥重要三作用的三；2.三稀缺的三；3.三不可模三仿的；4.三不可替三代的；5.三可以低三成本价三获得。资源的三评价标三准格兰特三（G三ran三t，1三991三）则提三出了评三价资源三重要性三的四项三标准：1.三占用性三（App三rop三ria三bil三ity）。2.三耐久性三（Du三rab三ili三ty）三。3.三转移性三（Tr三ans三fer三abi三lit三y）。4.三复制性三（Re三pli三cab三ili三ty）三。资源竞三争资源竞三争的焦三点是模三仿与反三模仿，三独占与三反独占三。因此，三从竞争三角度看三，资源三配置只三是战略三中的一三个问题三，而资三源开发三（形成三优势资三源）、三积累（三提升资三源）、三整合（三组合运三用资源三）和运三用（配三置资源三）是一三组相连三贯的战三略课题三。资源位三障碍资源位三障碍（三Res三our三ce三Pos三iti三on三Bar三rie三rs）三是一种三把竞争三对手与三企业的三关键资三源隔离三，从而三形成持三久优势三的机制三；包括三：使用权三的隔离认识上三的隔离时间上三的隔离收益上三的隔离以资源三为主线三的管理识别关三键资源--重三要价值三的资源--能三够形成三位障碍三的资源根据关三键资源三的种类三制定管三理职责--组三织结构三（职能三部门的三资源管三理任务三）--不三同层级三在资源三管理的三职责二、企三业的能三力企业的三能力分三析是战三略管理三领域中三一种传三统的分三析方法三。通常把三能力分三为营销三能力、三生产能三力、财三务能力三、组织三能力、三技术开三发能力三等五类三，也有三分为三三类乃至三六类的三观点。能力分三析强调三通过与三竞争对三手对比三来认识三企业的三优势和三劣势。三（这些三内容实三际上与三资源、三价值链三分析有三很大的三重合）有关企三业能力三的传统三分析方三法有关企三业能力三的传统三分析方三法企业能三力结构三的演变财务能力生产能力管理能力技术能力营销能力各项能三力的综三合评价三值能三力三子三项10分三即10倍于标三准以10三年前为标准三值木桶理三论当企业三能力不三平衡时三，最差三的能力三决定着三企业的三整体水三平。三、核三心能力为什么三有些企三业的竞三争优势三相当持三久，而三另一些三企业只三能得到三短期的三优势？普雷赫三莱德和三哈默将三这个问三题归结三为企业三是否具三有一种三特殊的三能力，三他们称三之为核三心能力三。核心能三力已经三成为当三今最为三流行的三概念。案例—三—柯达三公司的三竞争技三能竞争技三能*以顾客三为焦点三：识别三和服务三于顾客三需求的三能力；*循环三时间：三快速开三发服务三于顾客三需求的三新产品三的能力三；*制造三：提高三制造质三量、降三低制造三成本的三能力；*联盟三：通过三战略联三盟获得三关键技三术的能三力；*标杆三瞄准（三Ben三chm三ark三ing三）：检三测柯达三与其竞三争者技三能的能三力。柯达公三司的核三心能力核心能三力：柯三达将核三心能力三集中于三技术核三心能力三，称之三为“战三略技术三”，它三们构成三竞争优三势的来三源，在三此技术三上柯达三的目标三是必须三保持世三界领先三。例如三，卤化三银材料三技术就三是柯达三的战略三技术。三卤化银三是照相三中的关三键物质三，是成三像过程三有效的三光敏催三化剂。三柯达通三过开发三新型卤三化剂，三有效提三高了彩三照清晰三度。另一类三技术柯三达称之三为“可三行技术三”（e三nab三lin三gt三ech三nol三ogi三es）三。这些三技术是三竞争获三胜必须三的技术三，但并三不构成三竞争优三势，因三此在此三方面柯三达的目三标是不三比竞争三者差，三也不必三自控。三例如，三测量卤三化银颗三粒上少三量染料三的技术三，此技三术是制三造可再三生卤化三剂的重三要技术三，但不三是竞争三优势的三来源。例：联三邦快递快递业三是一种三普通的三服务业三，但美三国联邦三快递却三能长期三独占鳌三头。联邦快三递的三三项技术三并不神三秘，即--数三学规划--条三码技术--小三型邮件三包裹但它们三组合在三一起就三难以模三仿了。核心能三力的含三义一组先三进技术三的和谐三组合顾客基三本利益三的保证开启多三个市场三大门的三钥匙是难以三模仿的三能力可以把三核心能三力比做三一支有三实力问三鼎世界三杯的球三队。三、核三心竞争三力的难三以模仿三性核心竞三争力之三所以能三够成为三持续竞三争优势三的基础三，关键三在于其三难以被三竞争对三手模仿三。这种三难以模三仿性主三要来自三于：——定三位的难三以模仿三性；——资三源的难三以模仿三性；——组三合的难三以模仿三性。活动、三品牌与三核心竞三争力活动是三核心竞三争力的三体现，三而不是三核心竞三争力核心竞三争力是三一组资三源、知三识或技三术的组三合，使三关键活三动或整三个活动三体系可三以得到三顾客认三可品牌不三是核心三竞争力品牌塑三造就是三要尽力三展现企三业的核三心竞争三力组合的三难以模三仿性产品平三台不是三一项技三术，而三是一组三技术的三有机组三合；——当三这些技三术合理三地组合三到流程三之中时三，——当三流程不三断得到三改进时三，——当三流程和三创新资三源、组三织资源三结合在三一起时三，就可能三形成难三以模仿三的竞争三力。例：镍三氢电池三的质量三管理能三力对核心三能力的三其他解三释Leo三nar三d-B三art三on认三为核心三能力是三识别和三提供竞三争优势三的知识三体系。三这个体三系可以三从四个三方面加三以衡量三：1)组三织成员三所掌握三的知识三和技能三，2)企三业技术三系统之三中的知三识，3)管三理系统三，企业三管理制三度、对三创新的三奖励、三有计划三的员工三教育等三，4)价三值系统三，即企三业文化三。案例：佳能公三司的核三心能力三与产品核心能三力三精密机三加工三光三学三微电三子技术照相机三□三□三□传真机三□三□三□光学仪三器三□三□激光打三印机三□三□···普雷赫三莱德和三哈默认三为，佳三能公司三的十几三种很有三竞争力三的产品三都是凭三借该公三司的三三种核心三能力生三产的。核心能三力的竞三争企业对三持久竞三争优势三的追求三必定会三导致对三核心能三力的竞三争，包三括：对核心三能力“三生存空三间”的三竞争；产品平三台的竞三争；对核心三能力的三动态完三善；核心竞三争力与三核心产三品核心竞三争力核心竞三争力核心竞三争力核心产三品核心产三品最终产三品最终产三品最终产三品最终产三品核心能三力与产三品平台核心能三力的竞三争又表三现为产三品平台三竞争。产品平三台是共三同技术三要素的三一个集三合，特三别是一三系列产三品实施三过程中三采用的三核心技三术。产品平三台本身三也是产三品，但三它又不三同于一三般的单三一产品三。一个三新平台三的出现三意味着三一代新三产品的三诞生，三它综合三了整个三新一代三产品的三最基本三、最重三要的特三征。核心能三力与产三品平台三（续）核心能三力是产三品平台三的技术三基础，三产品平三台是核三心产品三。在产品三平台存三在着提三升机会三时，核三心能力三竞争表三现为开三发新平三台的竞三争。在产品三平台相三对稳定三时，核三心能力三竞争表三现为对三平台的三动态完三善。核心能三力的构三成基础技三术核心技三术核心产三品衍生产三品合成为三核心能三力的三三项基本三能力：吸收能三力创新与三整合能三力延伸能三力吸收能三力吸收能三力對於外三界新知三識的認三知(r三eco三gni三ze)三，再加三以同化三(as三sim三ila三te)三，並且三將此知三識應用三(ap三ply三)於商三業目的三上。吸收能三力由这三样一些三因素决三定着，三个别成三员的掌三握信息三（收集三信息）三和学习三的能力三，团队三的学习三和交流三气氛，三组织内三部明确三的信息三传播渠三道，技三术开发三和营销三、生产三等部门三的互动三关系，三等。知识的三转移如果企三业与其三他科研三或学术三机构有三联系，三这时知三识的转三移效率三取决于三双方“三知识体三系”的三相容性三和联系三的紧密三程度，三双方的三联系越三松散，三就越需三要相容三性很强三的知识三体系来三保证知三识的顺三利转移三。核心能三力的管三理核心能三力应该三在战略三中处在三核心位三置；核三心能力三管理中三有四项三基本的三任务。选择核三心能力三的发展三方向；制定培三养的具三体步骤三；展开核三心能力三；保护核三心能力三。选择核三心能力三的培养三方向特别要三注意区三分哪些三可能成三为，而三哪些不三可能成三为核心三能力。例：本三田的核三心能力PRA三HAL三AD等三指出，三凭借廉三价劳动三力形成三的竞争三力不应三被看作三核心竞三争力。定义核三心能力三，应该三充分展三现出企三业的发三展机遇三。例：S三KF公三司世界主三要球状三轴承制三造商S三KF，三如果将三球状轴三承定为三自己的三核心竞三争力，三无疑将三会让S三KF的三工程师三和销售三人员为三球状轴三承寻找三商机而三颇费心三机。因三为球状三轴承的三应用范三围就那三么多。三而若S三KF将三核心竞三争力定三义为抗三磨擦技三术、精三密工程三技术以三及制造三精密球三体的技三术，则三SKF三很可能三制造出三盒式磁三带录像三机的圆三形高