培训的专业化

培训的专业化知识经济时代，企业所面对的生存环境瞬息万变，员工所面临的挑战与日俱增。若要立于不败之地，创立“知识型”企业已经成为不可逆的趋势，若要员工得到可持续发展，终身学习已经成为一种风尚，于是HR“培训发展”模块的重要性日益凸显。但与之相矛盾的是，许多企业HR培训工作离“专业化”三个字相距甚远。为协助HR整理工作思路，网站推出培训系列专题上下篇。上篇借助4个提问，帮助HR回归原点，梳理培训的基本理论，调整方向重新出发全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克？韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI(DevelopmentDimensionsInternational)和EIU(theEconomistIntelligenceUnit)最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。“失血”的在华企业实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。空降兵的局限当然，面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题：一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。求诸己：人才培养的定位不足许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展；也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时，也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要？通过对21家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架(见图1)。高层领导的重视和推动培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：可传授观点(teachablepointofview)这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30％的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。时间和精力的直接投入领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。DDI和EUI的那个调查还表明：尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。人才选拔机制基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点：领导层积极参与人才选拔最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。能力要求和业务需求相一致将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。帝斯曼就很灵活，公司有15项全球能力，但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3〜6个能力。对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要求对15个能力都进行评估。选拔标准包括业绩和潜力有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。评估工具多样，标准以数据说话为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2〜3年的业绩表现、360。反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。跨部门、跨事业部地比较人才不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。IBM采用集体评议的方式，不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估，这样可以对人才的表现提出更全面的意见。通过这样的层层选拔，避免了部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。定期审议人才库中的人才企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人才最为出色，确保企业对人才投资的准确性。清楚地沟通选拔的标准和流程这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。开发针对性的培训体系提高培训立足点：实践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。明确了企业对人才的需求，发现了高潜力的人才后，企业必须为他们提供针对性的培训课程，包括课堂学习、在线学习、360°反馈、行动学习项目等。虽然这部分对人才培养的贡献只有大约20％（其他部分来自实际工作中的历练），但这些培训课程一方面可以影响人才的价值观和能力，使之更无缝地融入企业的文化和整体发展战略中；另一方面，经过系统化培训的人才可以更从容地面对挑战，从而避免被“拔苗助长”的风险。大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：针对不同层级的能力要求设计培训项目培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。投入充足的资源开发多种学习手段为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有效地提高能力。领导以身作则、教学相长好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。培训和实践有效结合有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识，企业也能迅速从人才完成的项目中获益。选择最佳的培训时间当人才的职位或工作有变化之前，这是最好的培训时间。通过这样适时的培训，人才习得了新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果只会适得其反。清楚地传达培训的目的和期望有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图，却没有和人才及时沟通，从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。提供实践锻炼的发展机会经验是最好的老师，“干中学”是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长和成熟。但企业在给予人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“拔苗助长”，例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供安全网，避免人才成长止步于严重的挫败感。此外，为了给人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让高潜力人才跨部门、跨事业单位或区域流动。提供高影响力的发展机会对于高潜力人才需要发展的领域，赋予他这种机会，对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会，这样他的成长就很有限，一旦真的坐上总经理的位置，就可能左支右绌，力有不逮。充分利用多种实践锻炼的机会例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是人才在常规工作之外的任务，可以帮助他迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比如，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会（担任总裁助理等），可让他了解总裁的日常工作，学习总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验；对于全球化路线的公司，还可以实施人才海外派遣，以培养他的全球视野。建立可量化的评估体系人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。一些针对主管经理的衡量指标包括：主管人员的管理能力（根据直接部属的反馈）、领导力的有效性（根据员工问卷调查，以部门反馈为单位）、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。针对公司/事业部的关键业绩指标包括：按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间，等等。研究表明：良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。人才培养的重要性，已经远远超出了人力资源部门的职责，领导层必须躬身参与其中，切实将其提升到组织未来发展的层面上，这是人才培养的重中之重。践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。笔者通过深入研究发现，多数企业的培训流程建设水平远远不够。多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。几个典型公司的培训流程类文件管窥深圳市**通颁布的《培训管理基本制度》中，主要内容为总则、总体要求、培训管理职责、培训需求分析、培训规划制定、培训实施、培训评估与反馈、培训工作管理、检查和督导等。框架上看，制度里面不应该包含职责来别，另外，概念的定义有问题，培训工作管理、检查和督导，这个两个概念又如何解释？内容上看，总则中将培训分类、培训内容、培训方式罗列了很大篇幅，影射出培训管理者最大的无能。典型的管理基本概念理解不足。深圳康*集团颁布的《员工教育培训实施管理办法》同样存在问题。基本内容有：类别与组织、计划与实施、内部培训资源建设与管理、培训需求分析、培训方式、培训纪律、培训效果评价与培训考核、培训内化、费用、服务年限、责任等。不用笔者批判了，大家会感觉不太舒服吧。外行都知道将“类别与组织”放到办法里是不妥的，况且又和“服用年限”什么的处在一个水平上。典型的概念不清晰，逻辑结构不完整。深圳青*啤酒的《培训管理规定》中基本结构是管理内容、相关文件、相关记录。其中管理内容包括培训策略和规划分析、培训管理、培训评估、培训资料记录管理、培训方式、培训的师资、课程管理、培训费用管理、员工培训协议的签订。我们发现培训管理规定里面竟然又包含“培训管理”，显然是逻辑混乱。几个常见的问题立足点不够高。很多公司的培训管理流程基本上等于没有。形成的所谓管理办法、管理制度，基本都是空对空，全都是培训概念的罗列，比如培训方式，即上课方式等。这样的制度或办法，根本对培训活动无任何指导意义。这些培训管理办法出发点不够高，从公司战略高度一下就直落到课堂纪律，这是多么的可笑。结构化不强，实践中更需要有人设计了诸如“培训管理基本办法”，这样的定义其实等于没有管理办法，即使内部又包括什么调研、规划、经费、教材、信息、兼职讲师等等管理内容。这样的“管理办法”始终就是大杂烩，试图用“培训”两个字概括了所有相关活动效果可想而知。覆盖面不够。实际上，实际上，流程是为了使培训活动进行的更高效、低成本、高质量地完成，尤其是非常复杂的任务如跨系统、跨部门、跨时空的培训行为。培训活动很复杂，它具有多层次、多方向、多功能的特点，加上许多人的认识能力，导致流程设计定位过高或高低。文件定义不科学。另外一种错误是将流程与制度等同起来，将一些“规定”、“指引”视为流程看待。这种做法实际上忽视了流程的作用。原因探究之所以有这样奇怪的办法、制度、规定，直接原因显然是培训管理者自身问题。培训管理者自身缺乏对于培训活动缺乏科学分解，也不清楚制度写出来是给谁看的，为什么需要流程。他们应该思考一下自身能力素质了。当然，根本原因还在于企业不重视培训工作。企业高层更不重视或忽视了培训管理者本身的素质要求。记得笔者2003年坚持由营销工作转型投身培训工作时，我的直接上司也是我的老板，一位国内第一学府的教授导师竟然说，“做培训工作，有大专学历就足够了！”于是，承担培训工作的人都被武大郎给担当起来了。另外，也应该大力打击咨询行业的东郭先生在培训管理培训时，不自省其身，鹦鹉学舌，照抄照搬，坑蒙拐骗地到处云游。宣称培训体系是这个，是那个，就是不来些科学的东西给企业。笔者作为管理咨询师，奉劝培训管理从业者不要总去“感觉”企业对培训重视不足啊什么的，应该恨己不争啊。三大流程打造培训执行力提升工作绩效打造三大关键流程：企业培训的执行需要依靠三大关键流程：人员流程、策略流程、营运流程。培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。培训是可以被执行的，是可以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他的力量可能比得上一次价值百万的咨询。这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在在培训结束后，笔者常常被客户问到一个问题：“培训的效果不错，但是如何执行呢?”没错，培训的目的不是为了仅仅改变学员的意识层，更重要的是为了把培训的知识落实到行动中，并进而促进其工作绩效提升。只有落实的培训才是有效的，而落实就需要可执行，可具体化。企业培训的执行需要依靠三大关键流程：人员流程、策略流程、营运流程。培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。下面我们来详细阐述一下这三大流程：第一、人员流程明确培训目的，了解设计本门课程是为了解决哪些问题!某些老师的课程只是沉浸在自己的理论和架构下，满足于自己课程的逻辑和想法，但是没有想到客户的问题不是在你的想法，而是在于其中某一板块，甚至是你的架构之外，涵义之内的事。了解培训对象，有针对性地进行课程设计。在上课前了解学员的层次，学历，工作经验，是否具有相关工作经历等等，只有深入地站在了解员工的角度去设计课程才是有效的、有内容的、可以执行力的。课程的设计不是简单的讲述目前员工的现状，而是为了提高员工的能力而设置，所以要有先期的对人员的了解及疑惑有所收集，很多老师到上课时才到了现场，才第一次见到所有的学员，如何去讲执行力，实在是件很难解释的事。第二、策略流程关于策略流程，是在告诉企业，这次培训的目标是否是问题症结所在，本来是绩效问题，却认为是态度问题，固然态度课程能短期的起到一定的作用，但是长期来看，是否有效，是有待商榷的。公司要了解，本企业的现状及培训目标的距离有多大，不是所有的企业都适合世界500强的营运模式，也不是所以的企业都适合扁平式管理，这些需要依靠老师和公司自身的智慧。经过培训以后，也提出了行动方案，对于企业和老师都需要思考，行动方案的前提要确认，是否有替代的行动方案，行动方案的有效性，他是否符合本公司的环境，有谁来跟进，谁主导，谁监督等等。针对策略流程的概念，《执行力》给出了策略规划的问题及对外在环境的评估，大家可以进一步参考一下，这里就不陈述了。第三、营运流程所谓营运流程，是说落实到实处时，人员、计划、路径等等如何安排及切割。借鉴《执行力》中的几个好方法：多运用备忘录：每一个参与者都要有一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。事先规划：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。每季、每月进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。培训是可以被执行的，是可以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他的力量可能比得上一次价值百万的咨询。这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。从培训计划中获得更多收益提高员工学习欲望：鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进（请参见附文《使培训内容更恰当》）。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。培训开始之前帮助员工提高学习欲望成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效，并认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯（“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的，而我可以与他们分享我的智慧”）。为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养其获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点，那么通过在一项培训计划开始时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。揭露有害的思维模式即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成的。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模式都是错误的。该公司重新开展了培训工作，现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论，用事实来消除误解，并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法，在一些试点商店中，这些技能很快地推动转化率提高了150个基点，净收入也增加了20％。使领导人亲力亲为为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。用到工作岗位上去强化新技能在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。因此，支持和强化员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量的工作时间。例如，一家试图提高其绩效管理技能的大型制造商对生产一线的主管进行了培训，内容是关于如何指导一线工人，以及怎样与他们更好地进行绩效对话。这些主管同意马上开始实际应用这些新技能。他们甚至自制了一些可作为“备忘簿”的卡片，用于指导绩效对话。但回到车间后，各种各样的干扰，忙于到处“救火”，以及其他一些现实障碍，很容易就使这些主管重新陷入旧的习惯之中。事实上，在培训结束一周以后进行的一次检查表明，这些主管们没有实行任何新的行为规范。当公司高管追问原因时，情况就变得明晰起来：这些主管根本抽不出时间——部分是因为指导工人和进行反馈对话都是很困难的工作，另外，也因为这些主管认为，管理层不会支持他们的努力。主管们指出，以前的培训演练从来都是“虎头蛇尾”，后续措施没有跟上。为了表明这一次培训与以往不同，公司高管坚持要进行这种反馈对话，他们甚至跟随这些主管下到车间，为他们提供帮助。虽然与此相关的每个人对此都不太习惯，但主管们很快获得了利用新技能的信心，并开始见到成效。事实上，在仅仅两个月之内，劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高，这家工厂的产量也比过去增加了25％。衡量培训的影响衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50％的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30％的企业使用任何其他类型的评价标准。这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训的方式，来作为衡量培训效果的主要标准的。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外，还惩罚了那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外，它会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标（如行为方式的实际变化），也可以提供一些参考。培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始之前，通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式——并确保有一个能为培训后的员工提供支持的环境——企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。使培训内容更恰当企业可以通过应用一些常识，并关注在有些领域（如成人学习领域）众所周知的一些做法，来改进其培训计划的内容。然而，我们发现，由于这些做法浅显明了，以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们，或对照它们衡量培训的绩效，结果使得培训计划偏离了最佳做法。糟糕的是，甚至还没有人意识到这一点。根据我们的经验，有5种简单明了的技巧可以提供帮助：•许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情”，而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功标准。有意识地关注后一个目标，可以帮助培训计划制定者选择更恰当的培训内容，并用培训后的效果来衡量培训是否成功。•只注重职能性技能（例如：销售技巧、客户细分，或产权总成本分析）的培训是一种错误做法。虽然这些“硬”技能也很重要，但为了使变革能够持续下去，往往需要一些“软”技能（如综合领导力、变革管理能力或沟通能力）。采用最佳做法的培训计划可以将这些软技能了无痕迹地交织在其中。•如果能运用新掌握的技能来解决实际问题，成人学习就能获得最佳效果。然而，一些培训计划严重依赖于讲课，依赖于角色扮演以及“战争游戏”。这些方法充其量可以增加参训者对一些重要概念的了解，但它们通常无法传授任何实际技能。主动学习才是成功之道：出色的培训计划鼓励参训者在真实生活环境中练习新的技能，或在计划中纳入一些目标，要求参训学员在培养自己技能的同时，能够显著改进组织的绩效。•由于参训者在背景、经历和知识上常见的多样性，很难为每一个参训学员都创造一个有意义的学习体验。许多企业通过制定专门的职位与任期培训计划来解决这一问题，但由于个人不同的长处和短处，即便是这些具体的培训计划也可能难以达到目的。此外，许多培训计划利用宝贵的个人培训时间，来传授一些基础知识，而对于许多参训者来说，这些知识往往过于简单。在这种情况下，“大规模定制”通常意味着利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平，但也可以包括一些策略，如允许不同的学员选择不同层次的培训内容，或让他们参与设计自己的培训课程，允许员工在网上学习基础知识，确保各个员工群体都有亲自参加培训的平等机会，并使企业能够将个人培训的重点集中在对提高业务绩效最重要的技能上。•最明显的技能差距往往出现在组织内部一些孤立部门中，而且企业也理所当然地将培训力量集中在他们身上。但是，千万不要忽视培训对企业其他部门员工产生的影响。例如，有一家企业希望提高自己的产权总成本分析能力，因此对其采购部门进行了这些技能的培训。在开始使用这些技能后，采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力，因为这些部门受到了采购部门决策（比如说，从一个供应商更换到另一个供应商）的影响，而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式，或如何去适应这些变革。为了有助于解决此类问题，必须对从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训。在一项采购计划中，这可能意味着，向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分析，从而使他们能够制定适合新的采购策略的规范。变革可以不断深入，直至改变新产品的开发，或推出适合新的采购制度的流程。这种整体性的方法有助于设定适当的期望值，并使全体员工的表现符合新的行为规范。仑业培训需要哪些技巧？现在是学习的时代，企业是学习型的组织，培训就成为了企业管理非常重要的一个手段。但是，对于企业培训主、专业培训机构、培训讲师来说，特别要注意的是定位。只有定位准了，才会有出人意料的结果，才会有火爆的局面，才会给培训者、受训者、培训机构、企业主留下深刻的印象，生意才会源源不断。反之，一切都等于零。课程定位准不准，就看现场掌声有多狠；人课匹配对不对，就看听众观众多陶醉；课程氛围好不好，就看现场提问有多少；课程结果妙不妙，就看台上台下怎拥抱“解冻”培训氛围：作为一个培训师，最渴望的无疑是经过你的演绎能够达到良好的培训效果，而良好的培训效果往往和培训氛围有着紧密的关系。于是，如何营造良好的培训氛围就成为一个优秀培训师的重要课题。如果，企业安排相关人员进行培训只是人力资源管理部门年度工作走过场的计划而已，那么在课程安排等各个环节都会出现和学员现实需求脱节，从而造成这样的培训只是留于形式的完成任务。如何“解冻”培训氛围作为一个培训师，最渴望的无疑是经过你的演绎能够达到良好的培训效果，而良好的培训效果往往和培训氛围有着紧密的关系。于是，如何营造良好的培训氛围就成为一个优秀培训师的重要课题。破冰该如何进行？破冰的重点到底是什么？破了冰就能有良好氛围吗？破冰能融冰吗？破冰能解冻吗？解冻的关键又是什么呢？就我个人长期的培训授课经历，我觉得破冰决不意味着融冰，更不意味着解冻。要真正解决培训氛围问题，应从以下几个方面思考：思考一：培训现场的“冰”来自哪里？以企业内训为例，培训现场的冰到底来自哪里？第一，是来自企业本身。1、如果，企业安排相关人员进行培训只是人力资源管理部门年度工作走过场的计划而已，那么在课程安排等各个环节都会出现和学员现实需求脱节，从而造成这样的培训只是留于形式的完成任务。2、不同的企业性质和文化差异，也是造成培训氛围差异的重要方面。我们发现这样一个常见现象，欧美企业的培训气氛相对于日韩企业要活跃很多；国营企业则会相对沉闷和压抑很多；而私营企业则往往和老板的个性差异表现的更是多样化。3、企业职能管理部门对参训学员来自部门的业务和管理现状的不熟悉导致的培训需求和实际需求的不吻合，导致各自期望值的落差。4、培训受众唯一性的缺失，导致参训学员层级叠加参训而严重破坏现场气氛。第二，是培训内容和培训师的综合能力。1、培训师没有和受训企业充分的课前沟通，导致培训需求不明和关注点的差异，进而课程主题、内容和需求的不匹配。2、培训师本身的职业经历不足，无法真正了解受训企业的行业背景、企业文化、经营管理中可能的问题，导致无法找到和学员的共鸣点。3、课程设置和演绎的能力不足，导致课程无法真正激发学员的学习意愿和实操价值的有效体现。4、培训师的职业操守缺失，使学员对讲师失去应有的尊重和认可。5、没有足够的临场经验和应变能力，当培训氛围问题产生时无法做必要的应对和调整以改善和引导。例如学员的年龄差、职位差、受训经历差异该如何调整和应对等。第三，是培训场地、设施及环境。1、企业因预算、工作需要、时间安排等各个方面因素，培训场地的安排地点不恰当。2、培训设施不完善，导致讲师演绎过程中的必备设施无法满足而影响课程呈现和亮点的折损或缺失。3、对培训现场可能的突发状况没有合理的应急措施和预案。第四，是来自参训学员。1、学员的参训意愿不强，导致的旁观者心态或气氛破坏者行为的产生。2、学员个性的差异化，导致场面的尴尬或失控。3、地域差异导致的学员心态的差异和一定的影响。思考二：如何融化培训现场的“冰”？由于“冰”的可能存在，所以必然会有融化的要求和技巧。那么，如何才能有效融冰呢？1、首先，根据自我情况、企业情况、学员情况和其他相关资讯，合理有效预估和判断本次课程可能的“冰”是什么？2、其次，是要判断这些“冰”的厚度和强度，制定预案和足够的心理准备。3、充分了解“破冰”和“解冻”的本质区别。4、“破冰”：可以局部或线性化解一定的氛围僵局，耗时相对较短；“解冻”：则是整体化解氛围僵局的有效手段，但耗时相对较长。5、审势度势，建议“破冰”与“解冻”有机结合，让“坚冰”远离你。没有良好的培训氛围就不会有预期的培训结果；破冰，从培训开始前进行。破冰，只是击碎了冰层；解冻，才是除冰的关键！内燃外烤，才能让温度升的更快；真正解冻，让培训课堂更为精彩！没有实战的培训不知道是什么东西！“废除”纸上谈兵：如今的经济形势可以说是时时刻刻都在变化，而企业能做的只有以不变应万变，只有把自己的基础打牢，才能经受住各种考验，只有这样，才能实现自己的市场价值。不管企业的规模大小，发展如何，在发展中的任何环节上都应注意其市场价值，只有充分实现市场价值，企业才有存在的意义，企业发展过程中所进行的培训也是如此上个月接连到外省进行了几次培训，其中有企业的邀请，也有政府部门牵头组织各大企业进行的统一培训，而在给各个企业的负责人进行培训的时候，他们反映的问题还是比较统一的，也和我提到了以前他们公司进行培训的情况。在他们叙述的情况中，比较普遍的都提到了自己企业以前进行培训的不愉快经历，基本上都是带着问题、带着期望的找到培训机构，希望通过培训解决企业问题，提高员工整体作战素质，以便面对今后更严峻的市场环境。可是往往一场培训下来，看似热火朝天、群情激昂的场面一等结束后却有点让人丈二和尚摸不着头脑，到底自己要解决的问题解决没有，员工得没得到提高，老板心里没底，员工心理没数，只感觉着培训的钱是又打了水漂啊。其实，现在的很多培训都已经变了味道了。有很多机构的所谓“培训”，要么课程教材通用、千篇一律；要么内容教条、形而上学；要么培训方式过于呆板、陈旧，缺乏创新；要么培训的形式太过于单调，缺乏生动性；要么培训就是在会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有真正实战的案例；要么一些所谓的“大师”在装腔作势、上窜下跳、挤眉弄眼，搞得学员们不知道是笑好还是哭好。如今的经济形势可以说是时时刻刻都在变化，而企业能做的只有以不变应万变，只有把自己的基础打牢，才能经受住各种考验，只有这样，才能实现自己的市场价值。是的。不管企业的规模大小，发展如何，在发展中的任何环节上都应注意其市场价值，只有充分实现市场价值，企业才有存在的意义，企业发展过程中所进行的培训也是如此。特别是在这样的非常时期，培训不是一种流于形式、流于表面的应付功课，而是真正针对企业的现实问题提出解决方法的。换句话说，实战培训在这样的时期是非常重要的，也是广受企业追捧的，缺乏实战性的培训没有市场价值。传统的培训过分注重一般员工的培训而忽视管理者的培训。这种观念已不再适应市场经济和知识经济的要求。在企业外部环境日益纷繁复杂的今天，企业的发展能力更多地取决于管理者的素质。因而管理者的学习与培训具有更重要的意义。很显然，管理者所处的层次愈高，其学习与培训愈重要、愈迫切。因为只有高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，推动各部门工作顺利展开。我以为，培训不是随随便便都可以做的，培训成为企业人才摇篮原动力的前提，是它的实操性！体现在这个培训能不能消化及转化；企业团队能不能接受并能在以后的工作中间运用到什么程度等。但现实情况是，有许多企业已经认识到人员培训的重要性，并且也花费了大量的时间、精力、金钱投入培训，但效果很是差强人意，离预期目标相去甚远。事实上，许多搞培训的人员和机构，没有经过市场实战的大风大浪考验、根本没有在一线体会过市场的残酷，就说自己实战经验是多么多么丰富，称自己是“实战派”，自己是从市场一线而来，结果搞得整个培训市场乌烟瘴气。于斐先生认为，最好的培训是以实战、实用、实效为根本目的，强调量身定做的低成本实战性，打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。通过正反案例，生动剖析，全景展示。适合时宜地安排一些能够开启心智活跃气氛的故事，讲一些在企业身边发生的实实在在的案例；选择本地、本企业的案例，案例贴近员工很具有感染力、发生的时间也是最近阶段的；同时对被培训员工进行现场模拟操练，紧接着讨论等互动方法，以此来增强被培训员工的参与解决问题的积极性，使员工在快乐的培训氛围中掌握知识点，使得他们轻松学习，轻松记忆，这样就可使知识的掌握更加牢固。也只有与企业实际问题相结合，才能使培训达到它真正应该有的作用，让企业问题得以解决，让员工素质得以提到，让企业规模得以发展。应该提醒企业的是，变了味的培训应该早点摈弃，不然只能浪费自己的时间和金钱，找到为企业量身定做的培训才是最重要的。“突破”思维定势：很多人把培训绩效都依赖于培训老师或培训机构，其实这是大错特错。再好的老师能够保证的都只是“课堂效果”——让培训学员听得明白并引发思考，再好的培训机构也只能把培训组织得规范一点、专业一点，除此无他。也就是说，培训老师只能在课堂上教大家一种方法，至于事后这种方法能否在企业运用、能否产生效果，都要看企业内部具体情况而定。逆向思维快速提升培训绩效一企业非常重视培训，除了每年都定期请顾问老师到企业开班培训外，还买了两家培训中介公司的学习卡，更是把每周二、周五晚上规定为固定的“看碟培训”学习时间，可谓是精心编制了一张“立体式”的学习培训网络。真是用心良苦啊。但是，让老板感到非常困惑的是：这种“全方位、立体式”的培训网络并没有给他的企业带来任何改变和提升——企业问题依然是愈演愈烈，反而还引起了干部们的“集体反感”——外出中介公司培训的签到后就去逛街，周二、周五晚上“看碟培训”有近一半人请假，更有甚者，部分干部培训后还产生了离职的念头，甚至正在酝酿着另谋高就。也就是说，培训不只没有提升企业绩效，反而还带来了“负面效应”。很多人把培训绩效都依赖于培训老师或培训机构，其实这是大错特错。再好的老师能够保证的都只是“课堂效果”——让培训学员听得明白并引发思考，再好的培训机构也只能把培训组织得规范一点、专业一点，除此无他。但是培训效果却不是培训绩效，它指的是培训对象将培训转化后的一种实际工作效果。而这种“培训转化的实际工作效果”来自于企业内部的机制、文化和流程。也就是说，培训老师只能在课堂上教大家一种方法，至于事后这种方法能否在企业运用、能否产生效果，都要看企业内部具体情况而定。就像这家企业一样，之所以带来“负面效应”，不是培训不好，而是这些学员学到的先进理念和方法不能与企业现行机制、流程相互兼容所致。大家学到的都是最先进的知识和方法，但企业内部机制却还在“农耕时代”，就像一个人辛辛苦苦买了一辆奔驰，但却依然只能在农村土路上行驶一样。这种不能兼容的结果就是让大家十分痛苦——空有抱负不能发挥谁不痛苦啊？在这种情况下，要让培训转化为绩效，就只能运用“逆向思维”——改变学习方式，建立内部讲师制度，把培训学员的角色进行彻底转变，赋予干部们新的管理责任——培训下属，让全体干部从“学”变为“教”，从“听”到“讲”。一是可以提升大家的学习培训欲望，变被动学习为主动学习，“教学相长”啊。二是通过这种角色的转换，引发大家的学习思考，让大家把学到的东西加以运用，进而慢慢地转化为自己的实际技能，通过这种技能转化来提升实际工作绩效。三是可以借机鼓励大家编教材，开课件，规定必须使用企业内部案例，引导大家进行工作思考，将好的思想方法和经验进行实质性的沉淀。培训他人是最好的学习提升方法，“教学相长”这个原理大家都知道。这种“逆向思维”的方法就是将原先强制培训的负面效应进行转化，将“要我学习”变身为“我要学习”，将原来的“拉着牛走”变身为“赶着牛走”，让大家都变得轻松，达到事半功倍的管理效果。当然，这也只是一种小小的伎俩而已，企业真正要彻底改善，还必须进行管理变革和流程再造。有时候，当我们走得很累很累都无法达到目标时，不妨转换一下自己的思维，调整一下方向，奇迹也许就在此时发生。种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练高目标。培训评估也分级：实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况--＞坚定的领导--＞使员工明确培训对自身的作用--＞具体计划--＞适当的方法--＞强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。最终由于其他工作的干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。如何实施与巩固最佳培训效果？持人：汤格奇智越咨询顾问公司大中国区执行董事主持人观点：在WTO规则的新环境下成功保持竞争力，必须进行更广泛的员工培训与发展。培训已不仅仅是让员工获得新技能以实现企业目标。许多企业或机构为员工提供培训发展机会，将其作为雇佣的一个关键平台，甚至还把提供更多的培训当作留住员工的一种策略；他们往往忽略了一点，就是如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工作中。实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况--＞坚定的领导--＞使员工明确培训对自身的作用--＞具体计划--＞适当的方法--＞强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。最终由于其他工作的干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。所以保证员工能够“实际应用”的秘诀不仅是选择适当的课程或培训师（通常是占去人力资源或培训经理太多时间的部分），更重要的是培训体系能保证培训经理和机构可以更容易去支持、巩固和衡量员工的培训效果。将静态培训转为“行动学习”石天路：有一种较常见的情况，许许多多的培训都见不到实效。培训完后，经理们依旧被一个又一个短期任务目标压得直不起来。培训课上学到的知识不出一年就忘光了。我们希望改变这种静态的培训方式，而代之以“行动学习”计划。这样培训就变成一个在实践支持续学习的过程，并将受训者通过一个个非正式学习组织联系在一起，用共同的愿景、舒适的环境和灵感的碰撞来帮助受训者从自我学习中获益。江南春：在培训中最重要的是让被培训者能真正的把培训的技能用于工作，让他们感觉参加这种培训是必要的有益的，培训内容应与实际结合起来，增强其实用性，而不是理论的培训。Arles:如果人力资源部或管理人员仅仅是为了完成培训任务，培训往往成为”休息时间”，在这种情况下，培训无论采用什么样的形式和考核都不会有什么很好的结果，对于公司来说，培训更应该和实际操作联系起来，跟员工的职业规划联系起来才能真正的起到培训的预期效果。齐斌：没有实践的培训不会成为有效培训，因为培训的一个重要过程就是它的反馈。培训是传授、实践、反馈、再传授、再实践的循环过程。从领导开始培训凌莉：企业的领导，往往认为要改变的是员工，不关他们的事。如果他们都不想改变，而在控制上又不能坚持要求一定要达到目标，那么监督的力度就要下降，当员工看到领导在模棱两可时，又有什么动力一定要做到呢？涧秋：领导没拿培训当回事是病灶！据我分析贵酒店的领导的工作习惯是经常有很多棘手的问题需要马上去解决，而经常忽略了很多虽不急但是却非常重要的事情。领导的意识问题不解决，培训的热情问题也解决不了。Sarah：不要只培训普通员工，对管理层的培训同样非常重要。80/20原则告诉我们，错误只有20%来自员工过失，80％归咎于管理人员领导能力。首先要改善管理人员的思维方式与管理水平，让他们学会培训员工，并在日常对员工进行业绩辅导。让员工在培训中增值谭定雄：在培训前，您是否有一个详细的员工资料库，记录员工过往的学习培训情况？他们在发挥优势作用处还欠缺些什么？然后有的放矢确定培训课程和策略。培训的需求还来自部门经理、主管的实际工作需求，特定产品的需求，公司未来发展需要提前培训储备人才，以及员工自身发展成长的需求。因为需求的不同，所选择的培训体系和模式也就因地制宜。吴尚好：培训应该让员工感到自己的企业是不断创新的企业，培训的理论重要性不如员工的这种感觉重要，员工能够在培训中增值，也是培训的重要目的之一。徐剑：培训应从岗位要求出发。培训的基本目的是帮助员工掌握或提高岗位所需技能以利于公司总体目标的达成。其诱因可能是员工岗位变迁、企业动作流程改变、公司业务转型或其它。在此必须提到的一点是：受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。许多公司的培训没有取得预期的效果在很大程度上是因为忽视了此点。在知识经济时代，员工与企业共成长应是公司立身之本。培训是企业核心资质的培养。在今天，创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质（如果我们将一个个企业比拟为个人的话）。但追根溯源，持续创新是建立在不断学习的基础上的。培训效果来自系统管理雷赢：如果把培训作为一个系统工程来考虑，培训效果无法落实到实处就有很多原因：既有企业对培训的目标、效果、作用、培训在企业发展中的战略地位缺乏正确的认识的原因，也有在培训项目执行前对企业和员工的培训需求把握不准的原因，有选择了错误的培训师的原因，也有企业缺乏培训的新观念，新技能运用的工作环境和文化气氛。这些都不是最重要的，重要的是企业的领导者没有把培训当作推动变革的一个环节。许多企业培训时领导者并不参与。象团队建设这样的课程，很难想象，如果领导者本身不投入，不带头学习，培训的效果能有多好？我认为要把培训效果落到实处，企业必需作好下面几点：1、分析企业的现状和发展的趋势，明确培训需求和培训方向。目前存在的问题是培训能够解决的吗？2、建立企业系统的培训计划。说句不客气的话，中国有许多中型企业连一个象样的年度培训计划都没有。3、了解自身资源，目前有必要花钱吗？内部有合适的培训师吗？外部有适合的培训师吗？4、对培训项目的执行加强领导，培训要由上而下，而不是相反。许多企业的问题出在领导者和管理者身上，而不是出在基层员工身上。5、在企业中建立冒险和尝试的气氛，鼓励员工将新的思维、新的理念和工作结合起来。领导者要善于抓住细小的改变，对其鼓励、肯定。扩大改变的战果。培训评估也需360°：从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、多维度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果••…引入360度培训绩效评估从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训（主管、老员工在工作中的传、帮、带）等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。360度，顾名思义，就是全方位地进行评估。在培训过程中，培训师、培训机构、企业培训管理部门、受训者直接主管、受训者本人等等，既是培训的参与者、被评估者，同时也是培训的评估者。360度培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、多维度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。1、培训前期的评估在培训前期，主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后，由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估，来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。2、培训过程的评估在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度；培训课堂的组织、沟通、协调；培训师的素质、能力、现场表现等等。做好培训过程评估，可以及时把握培训进程，及时检查培训组织管理者、培训师、受训者的工作、学习情况，排除不利于培训的一切消极因素，对不适用的内容或不称职的培训师及时调整，力保培训目标的实现。3、培训后的评估培训后的评估，主要是针对培训数量、培训质量、培训效益等方面系统地考察与评估。培训数量包括：举办培训班次、参加培训人次、达到培训基本要求的人数比例、获得相应合格资格证书的人数比例、受训者满意/投诉比例等。培训质量包括：受训者参加培训前后在知识、技能、能力、工作态度、业绩等方面是否得到提升。可采用考试、考察、访谈、情景模拟、抽样调查、关键事件法、适应性绩效评估法等方式进行。培训效益包括：培训的成本投入与所产生的效益是否达到或超出预期等。在培训评估工作中，从相关数据的提供、到各部门主管、员工的培训及培训评估过程的综合组织，均需要人力资源部门强有力地跟进指导。另外，人力资源部门还要根据培训评估的基础数据，核定人力资源成本，确定干部晋升、换岗，规划员工职业生涯乃至规划企业的人力资源战略，等等。最后，系统、持续地执行是培训评估体系作用能否体现的关键。培训评估能否达到预期效果，关键在于相关数据的连续收集、统计与积累。评估也需建标准：企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做至到••…如何对企业培训效果进行评估企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：一、重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性1、培训是企业获得高素质人力资源的有效途径。培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。2、培训评估是培训工作的重要环节。培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。二、培训评估的标准对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。1、 反应层，就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。2、 行为层，即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。3、 行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。4、 结果层，即产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来衡量。如，产品合格率、员工士气、设备运转率等。三、培训评估的流程1、评估的准备1）培训需求分析，是培训工作的开始，由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析。从而确定培训的内容。是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。2）确定培训评估的目的，即在培训实施前，人力资源部门必须把培训的评估目的明确出来，并结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。3）收集培训评估的数据培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此，数据的收集也是从这两个方面进行收集，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般方面，企业在培训评估中，定量数据应用更广泛些，而且极具有说服力。2、评估的实施1）确定评估的层次培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行第一层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。2）确定评估的方法培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对第一层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对第二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对第三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对第四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。3）收集并分析评估所需原始资料原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，第一层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第三、第四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。3、评估的总结1）形成评估报告评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况，包括培训的名称、时间、地点、参加人员、培训周期、培训的目的等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员、不合格原因的分析及对不合格人员处置的建议等；三是培训项目的评估结果与处置，效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰等。2）跟踪反馈报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，使他们了解到培训的效果，以便其在工作中进一步改进学习；二是受训人员的直接上级，使他们更加了解培训对员工影响；三是培训的组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管和专员、培训师等，为他们在今后的培训中提供参考或指导意见；四是企业决策层，让他们在未来的企业培训决策中得到参考性的资料。培训报告传阅后，人力资源部门要及时与被传阅的人员进行沟通，及时了解他们对该报告的意见、建议，并做到及时向他们反馈人力资源部门对意见、建议的处理方法或结果，以达到对效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰的目的。企业培训工作新思路在一个企业中，绝大的职位都是由其下级职位晋升上来的，这种晋升本身没有错，反而对提高员工积极性有很大的激励作用，问题是职位上升了，能力有没有达到相应的层级。很多企业效率低下、管理涣散、发展缓慢很大程度上是归结于“彼得原理”所揭示的原因。也许有人会说，像沃尔玛这样的巨无霸却是非常注重内部提升的，其很多高管都是从一般商场服务员晋升上来的，沃尔玛却是世界零售的老大，丝毫不见其效率低下、管理涣散等不良现象。人力资源管理工作中最重要的一部分就是培训工作，整个沃尔玛集团有一套完善的培训课程体系和管理制度。它对每一个层级的职员都有明确的能力要求和对应的测评体系，只有经过培训达到相应的能力标准，才会得到晋升。可以说卓越的培训管理体系对于创造沃尔玛帝国的辉煌起到了很大的作用。培训，请分门别类：许三多地成功纵然与其本质品质有着直接的关系，但是良好的外在环境是助其成功不可缺少的必然要素，史今的不离不弃，袁郎的点石成金，都在一定程度上为其成长提供了推动力。在企业管理中，领导者和管理者应该如何根据员工的特点对其进行培养？又应该在员工不同的发展阶段采取何种恰当的培养方式，以培养成职场中的“许三多”？你能培养出“许三多”吗2007年电视剧《士兵突出》的热播，使得“许三多”成为家喻户晓的人物，而“许三多”的扮演者王宝强，力压李安成为2007年新锐人物并上春晚更是彰显出“许三多”在社会中的巨大影响力，可以说“许三多”已经成为一种社会现象，“许三多”精神更是引发了这个社会的深刻思考。剧中主人公的朴实、执著、忠诚、认真、善良、坚定，让每个人心动不已，可以说“许三多”就是中国的“阿甘”，天赋不足而依靠自身品质走向了成功，甚至走向了伟大。在“许三多”精神值得肯定和学习的同时，我们必须要深思一个问题：许三多地成功纵然与其本质品质有着直接的关系，但是良好的外在环境是助其成功不可缺少的必然要素，史今的不离不弃，袁郎的点石成金，都在一定程度上为其成长提供了推动力。从这一角度审视，不禁要问：在企业管理中，领导者和管理者应该如何根据员工的特点对其进行培养？又应该在员工不同的发展阶段采取何种恰当的培养方式，以培养成职场中的“许三多”？人才是企业的根本，而正确的培养方式是培养人才的根本，管理者须知悉！基础员工：引导+认可史今是许三多的第一个真正意义上的领导，可以说没有史今，也就没有许三多的军旅生涯，更没有许三多的成长和成就：是史今顶住压力，不惜与高连长顶撞，不惜与好朋友伍六一闹翻，而将许三多成功留在兵营；是史今的耐心和一次次的鼓励与引导，全身心地将钢七连的“不抛弃、不放弃”的精神传授给他，而最终使其理解和认可“不抛弃、不放弃”，并最终使许三多依靠这种精神不断克服心理障碍挑战自我、战胜自我、超越自我！可以说，正是史今深刻把握许三多的特点，在许三多刚进入新的环境时，采取了恰当的引导方式，使许三多认可和理解团队文化，而最终使其走上高速成长快车道。当然，对于初始阶段的许三多，马班长的善意保护，使其没有在五班沉沦，而王团长的慧眼识金，清晰把握许三多的需要和适合的岗位，也为其成功提供了保障。在史今、马班长和王团长的努力下，使许三多最终成长为一名优秀的士兵。史今、马班长和王团长对于许三多的培养，给了人力资源管理很大的启示：对于基础员工，特别是对于“许三多”似的基础员工而言，不能因为其基础能力不行，而过早对其作出判断，要循循善诱，加以引导，不断鼓励，不离不弃，特别是要让其认可和理解公司文化，只有这样才能让其尽快融入公司文化，不产生排斥感和距离感，只有这样才能使基础员工不断的快速成长，为公司创造价值。管理者一定要对基础员工，心存宽容，要为期创造良好的成长环境，而不能拔苗助长，要善于保护。优秀员工：压力成就突破许三多经过在钢七连的历练，在史今等人的培养下在短短的一年多时间里成长为一名优秀的士兵，并最终经过残酷的考验，以优秀士兵的身份进入老A――一个由精英士兵组成的团队。在老A里，许三多迎来了袁朗这位新的领导，一个外表冷酷内心柔韧的人，一位训练方式近乎无情的领导。然而，就是袁朗全方位的高压封闭绝望环境下的不断“折磨”，依靠对许三多心理的准确剖析和把握，不但考验着许三多心理和能力的承受极限，而最终使其成长为精英士兵，不得不让人佩服袁朗的勇气和胆略。当然，在企业管理中，对待优秀员工并不一定要象袁朗般冷酷，在这里强调的是一种压力，强调的是“知形合一”。“许三多”似的员工已经从一名基础员工成长为优秀员工，可以为公司创造一定的价值，可以担当重任，这种情况下循循善诱的培养方式已经不再恰当。管理者应该苦其心志，劳其筋骨，不断给其压力，不断挑战其能力极限，使其不断冲破能力的天花板，经受历练，最终成为以一当百的精英。而袁朗对于不接受管理的人员，即便是挖来得也要请出队伍决不姑息，不会因为一些人具备某些专长而容忍他的缺点，纵容他的优越感，再次证明了不能承受压力和挑战的优秀员工是不可能成为精英员工的。精英员工：情感至上历经考验而成为老A一员的许三多，已经成为精英士