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《人力资源管理》（基础教程）第一章：人力资源开发与管理引论对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专职的人力资源管理专门人员所做的工作。第一节人——企业最宝贵的资源一、企业所使用的基本资源（一）企业所用基本资源的类型通常可分为五类：人、财、物、信息与时间（二）人与物的对立财（资金）、物（设备与物料等硬件）、信息与时间都可归入“物”这一大类中去，因为它们都是被动的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感情性的，“软”的和“活”的。（三）人是决定性的在一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。二、管理就是管人（一）对什么叫管理的理解存在着多种观点，最重要的有二种：1、管理的传统定义：是对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使能实现组织的既定目标。2、管理的现代定义：就是通过别人把事办成。3、综上所述，可以得出一个合理的结论：既然现代管理的核心是对人的管理，即通过被管理者去把事办成，从这种意义上看，说“管理就是管人”便不是过甚其词了。（二）人力资源的开发与管理1、人才一词，在我国已被广泛采用。主要理由有二：（1）人才一词的定义似欠明确。（2）既然存在人才这样一类人，便还有着非人才的另一类人了。2、作为一门独立的学科体系的人力资源管理学。“开发”一词有两层含义：一是指对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养与发展。第二节以人为中心的管理——现代管理的共同发展趋势一、现代管理思潮的演进历程（一）现代企业管理制度的出现作为整个现代管理系统的一个重要的子系统，其演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的了。管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份，是反映了当时社会的生产力水平的。（二）古典管理学派这一思潮在两个世纪交替期直至本世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位，以欧洲的法约尔的古典功能理论及韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。（三）人际关系/行为学派虽然古典管理学派在提高西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界大战后，它的局限性已显现出来。1、人际关系学派与霍桑实验。他们强调管理者要重视安排好令职工们满意的工作条件，搞好与职工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高生产率。2、行为学派。组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要，探究了人的本性的复杂性，并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律，进一步探讨了组织结构与文化，组织变革与发展等更宏观的问题，形成了行为学派。3、X理论与Y理论。（1）X理论与Y理论：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，不能自律的；他们必须在物质刺激的诱惑下和规章纪律的约束驱使下才肯工作。大多数人是避免寻求责任的，他们乐于接受少数精英分子的管理。（2）Y理论。它从能量平衡的角度分析，工人们进食后所获能量，可以通过游乐或劳动来消耗与散发。二、近三十年来管理思潮的新进展（一）斯柯特矩阵模型（二）管理科学学派（三）美日比较管理学与Z理论（四）麦肯齐7S模型三、现代管理的基本性质和观点（一）现代管理的基本性质管理的对象，是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感情性和心理性为主的，是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。（二）管理思潮演进的“双螺旋体”模型（三）基本管理观点1、系统观2、动态观3、权变观4、历史唯物观第三节人事管理与人力资源管理一、传统的人事管理人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却曾长期受到忽视。（一）传统人事管理的活动内容（二）传统人事管理工作的性质（三）传统人事管理在企业中的地位二、人事管理发生质变的主要征兆（一）具体迹象：约始于60年代末期（二）促成这种转变的内、外因素（三）现代人力资源管理所探索的新措施三、企业的人力资源战略（一）企业文化（二）企业战略企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。（三）人力资源战略它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。（四）战略性人力资源管理，或称人力资源的战略性管理四、我国的企业管理模式（一）我国传统企业管理模式的优点（二）我国传统管理模式的主要不足之处（三）我国经营管理者所面对的两种内在的基本矛盾1、组织利益与职工个人利益的矛盾。2、政治上平等与权利上有别的矛盾。第四节人力资源管理的基本功能一、人力资源管理的基本目的人力资源管理当然是为实现企业的基本目标，即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。二、人力资源管理的基本功能（一）五项基本功能1、获取2、整合3、保持和激励4、控制与调整5、开发（二）五项基本功能的关系它们是相辅相成的、彼此配合的。但这五项功能都是以职务分析为基础与核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。三、人力资源管理职能的执行者（一）人力资源管理职能的机构（二）人力资源管理责任的承担者与执行者职务分析第一节职务分析的概念一、职务分析概述（一）职务分析的含义职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（二）职务分析的意义二、职务分析的基本术语职务分析所涉及的概念和术语有：任务、职务、职务分析、职务描述、职务规范。第二节职务分析的方法及步骤一、职务分析的方法（一）职务分析方法的类型1、观察法2、问卷法（二）职务分析调查问卷的设计首先明确要获得何种信息；将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明；问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。3、职务分析调查问卷举例。（三）面谈（四）工作日志二、功能性职务分析法简介它以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。第三节职务分析的典型步骤一、职务信息的初步调查二、第一次工作现场考察三、谈话四、第二次作现场考察五、信息的综合处理六、职务说明书的检验七、服务说明书的定稿第四节职务说明书的编写一、职务说明书的内容（一）职务概况（二）职务说明（三）资格条件二、对职务说明书编写的要求1、清晰2、具体3、简短扼要4、为建立企业职务分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的职务分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。三、职务说明书举例人力资源规划人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。第一节人力资源规划的意义与作用一、人力资源规划的意义首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。其次，企业或组织内部自身的变化对人员的影响。第三是改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，都使这内、外两方面的各种因素的变化更加剧烈。最后我国目前还处于新旧体制交替的过渡时期，这一时期的变动是最剧烈的。二、人力资源规划的作用人力资源规划以一定的管理模式为主题，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位；其次，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，劳动力走向市场是必然的。另外，人力资源规划可使人才进行合理流动，可以优化企业或组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。第二节人力资源规划的制定程序一、提供人力资源信息主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。二、预测人员需要三、清查和记录内部人力资源情况四、确定招聘需要五、与其他规划协调人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划相协调，则规划必定失败。六、评估人力资源规划对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。1、人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。2、他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。3、有关各部门之间信息交流的难易程度。4、决策者对人力资源规划中提出的预测结果。5、人力资源规划在决策者心目中的价值如何？第三节人力资源预测人力资源预测主要分人力资源供给预测和人力资源需求预测。一、人力资源供给预测人力资源供给预测又分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。二、人力资源需要的预测人力资源需要预测的方法也分两类：即直觉预测方法和数学方法预测。（一）直觉预测方法这种方法完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力。一般进行预测的人是这一领域的专家，因他对这一领域的具体细节和总体情况都有较多的了解。也可以采取一组人进行预测，这样可以得到大量信息。（二）数学预测法1、时间序列分析法。2、回归分析。第四节人力资源规划的运用与控制有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。一、人力资源信息系统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：首先是对系统要进行规划。其次是系统的设计与发展。再次是系统的实施。最后是系统的评价。二、人力资源供应控制（一）企业外部的人力资源供应源外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。（二）企业内部人力资源供应源企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。（三）人力损耗的处理对人力耗损的问题，管理者可以利用管理库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。（四）人力资源的合理利用除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是：1、职工年龄分布2、缺勤分析3、职工的职业发展4、裁员企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足过程取决于企业外部和内部劳动力市场。人力资源规划是一种预测性活动。并情调了对人力资源规划在实施过程中的控制，使人力资源规划真正有效地服务于企业的经营和发展的需要，以求提高企业的竞争能力。人员招聘人员招聘是“获取”这一人力资源管理要素的具体实现，它是按照企业经营战略规划，人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成功的关键之一。第一节人员招聘概述一、人员招聘的意义企业招聘工作的意义在于：1、关系到企业的生存和发展。2、是确保员工队伍良好素质的基础。3、招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。二、人员招聘的原因及要求原因：新公司的成立；现有职位因种种原因发生空缺；公司业务不断扩大；调整不合理的职工队伍等。企业在人员招聘工作中必须符合以下要求：（一）符合国家的有关法律、政策和本国利益（二）要确保录用人员的质量（三）努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率（四）公平原则三、人员招聘的程序（一）企业人员招聘工作的一般程序1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。2、依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。3、拟订具体招聘计划，上报企业领导批准。4、人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。5、审查求职申请表进行初次筛选。6、面试或笔试。7、测验。8、录用人员体验及背景调查。9、试用。10、录用决策签订劳动合同。（二）人员招聘工作责任的划分四、人员招聘的渠道（一）通过广告招聘这是企业常用的一种招聘方法，其形式有登报作招聘广告，或在电视、电台作招聘广告。（二）人员推荐人员推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。这种招聘方式的优点是，由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有进一步的了解。（三）内部晋升选拔当企业内部职位发生空缺，或企业业务发展需要增加人员时，采用内部晋升选拔，有利于调动企业内部人员的积极性，给职工以更多的发展机会。（四）从应届毕业生中招聘每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。职工招聘对象中有二类人员：一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。（五）职业介绍所与人才交流市场职业介绍所又称猎头公司，为企业选拔中高级管理人员、技术人员提供了服务，起到了应有的作用。人才交流市场则为企业招聘一般人员提供了方便。第二节求职申请表的设计求职申请表是招聘工作初选的依据，一张好的求职申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选，所以求职申请表的设计是十分关键的。一、求职申请表的内容（一）求职申请表的内容所应反映的信息1、个人情况2、工作经历3、教育与培训情况4、生活及个人健康情况5、其他（二）设计求职申请表时的其他注意事项在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。要分析其离职的原因，求职的动机。二、求职申请表实例第三节面试的概念面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。一、面试程序（一）面试前的准备确定面试的目的，确定面试的时间、地点，制定面试评价表。（二）面试开始阶段面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。（三）正式面试面试大体可分为结构式面试，非结构式面试和混合式面试三种。二、结构式面试与非结构式面试（一）结构式面试这种面试的优点是：对所有应聘者均用统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性；缺点是：灵活机动性差，影响了信息收取的范围。（二）非结构式面试这种方法的优点是面试较为灵活，可随机应变，缺点是结构性差，缺少一致的判断标准。对面试者的要求较高，缺少经验的面试者很难开展好这类面试。三、影响面试效果的因素四、面试中应注意的问题（一）面试进程的控制（二）结构式面试（三）面试结束阶段（四）面试提问举例第四节其他招聘、选拔人员的方法一、情景模拟情景模拟指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。情景模拟内容：（一）公文处理（二）谈话（三）无领导小组讨论（四）角色扮演（五）即席发言二、心理测试心理测试是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法。心理测试的内容：（一）智力测验（二）个性测验（三）特殊能力测试三、知识测验四、劳动技能测验第五节录用选拔中的效度与信度问题效度是指招聘者真正测试到了的品质与想要测的品质的符合程度；信度则是指系统测验所得的结果稳定性与一致性的高低。（一）测验的效度效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。（二）测验的信度测验的信度分为三类：重测信度、分半信度、对等信度。管理干部的评估第一节管理干部评估工作概述一、管理干部的界定及其特点（一）“干部”概念的澄清干部的含义实际上有广义与狭义两种。本章所关注的主要是狭义的管理干部的评估。（二）管理干部与专业技术干部的智能结构管理干部与专业技术干部相比，有显著不同的特点。专业干部的工作是技术性的，所需的知识与技能范围较窄，而且随着他们级别的提高，会变得越来越窄越专。管理干部所要处理的事很杂、很广，而且随着他们级别的提高，会变得越杂、越广，因而对他们的知识与技能的范围也要求杂而广。（三）管理干部的智能结构据国外管理学者的研究，管理干部职能结构包含有三种成分：1、技术性成分。2、人际性成分。3、思维性成分。二、管理干部的评估要素对管理干部进行评估时，若只就其整体情况作评价，是很难操作也很难全面而准确的。通常的做法是分解出德、智、能、绩四种要素，然后分别沿着这四个主要维度或方面去评测。（一）德。是指人的品德（二）智。是指知识（三）能。是指能力（四）绩。是指绩效第二节我国管理干部评估方法及其改进一、我国传统的干部评估方法干部考核评估就是要对干部的德、智、能、绩进行全面、准确、客观而公平的评价，为按照党的“德才兼备”与“干部四化”标准有效地使用人才提供可靠的基础。然而这种方法终嫌落后过时，陈旧原始，不能适应改革开放新形势的要求。它的主要弊病是：（一）主观随意性（二）考评手段单一，科学性差（三）封闭性与不透明性二、干部评估方法的改进自70年代末我国实行改革开放以来，随着人们思想开始打开禁锢和外国信息从敞启的国门中涌入，干部测评考核工作尽管受传统观念影响很深，也开始出现了可喜的进步。在考核方法上，除了过去传统的向群众调查的方法外，还开始吸收社会学、心理学的科学方法，引进了随机抽样、调查工具设计合理化、结果的统计分析等先进手段，从而使调查结果的信度与效度大见提高；而干部多维度综合测评法的开发与推广，较之过去通过小范围个别访谈去评估干部更是一个较大的进步。第三节现代多维综合评估制度一、人才评价中心1、“人才评价中心”的缘起与意义。这种所谓“评价中心”并不如字面上往往易误解的那样，是某一个单位或机构，而是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，它可以由企业人事部门采用，也可由专门的管理咨询单位或大学的教研部门采用。2、“人才评价中心”的功能。（1）它可用于招聘（2）也可用于早期鉴别有潜能的人才（3）此法还可用于合理的职务委派（4）此法不仅可用于发现职工和干部与所任岗位要求的差距3、评估人员过去是清一色的经过系统训练的评估专家，后来渐渐吸收本企业的干部，通常是由比被评估者高两级的干部来参与评估。4、评估过程的一般程序。（1）明确评估目的（2）考评维度的选择与测定（3）活动形式的选择、设计和安排二、心理测评心理测评主要就是指个性的确定。（一）个性的意义及与管理成就的关系个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。发达国家企业界在选拔管理干部时，比较重视对被选者的个性的了解，认为这是实现知人善任所不可少的信息。（二）与管理关系较密切的个性特征1、以品质为基础的个性特征。2、以个人的动机（需要）为基础的个性特征。3、以认知风格为基础的个性特征。4、以职业风格为基础的个性特征。（三）个性的测量通常较常见而实用的个性测量，是利用自陈方式，即通过某种标准的测量工具，让被测量者自己来描述和表现他的个性。此法可分两大类：1、问卷测量法。2、投射测试法。三、工作情景模拟测评（一）公文处理模拟法这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。（二）无领导小组讨论法所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。（三）企业决策模拟竞赛法竞赛也可称游戏，也是一种情景模拟测评技术。职工绩效考评职工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高职工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，职工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评也简称为考绩，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。第一节绩效考评概述一、绩效的意义职工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考评是具有监控功能的。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。绩效的另一特性是其多维性，即需沿多种维度或方面去分析与考评。绩效的第三个特点也需提及和注意，这便是它的动态性，即职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。二、绩效考评的一般程序绩效考评是企业根据职工的职务说明，对职工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。（一）横向程序是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行。（二）纵向程序是指按组织层级逐级进行考绩的程序。三、绩效考评的目的考绩的目的主要是行政管理性的，但其目的也有培训开发性的，考绩的主要目的包括：1、考绩本身首先是一种绩效控制的手段，另一方面，也是执行惩戒的依据之一。2、考绩结果是薪酬管理的重要工具。3、考绩结果又是职工调迁、升降、淘汰的重要标准。4、考绩对于职工的培训与发展有重要意义。5、考绩具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用了。6、考绩的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考依据。四、人力资源管理部门对考绩的责任尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任。五、健全有效考绩制度的要求考绩制度若既要达到考绩的各项目的，又能为被考评职工普遍接受，应满足下列各项要求：1、全面性与完整性。2、相关性与有效性3、明确性与具体性。4、可操作性与精确性。5、原则一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。第二节绩效考评的方法一、绩效考评方法的基本类型及特点对职工所作考评的基本类型。可分四类：1、综合型，又叫总体型。2、品质基础型。3、行为基础型。4、效果基础型。二、考绩技术的分类企业中具体考绩方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类：（一）客观考绩法这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标；二是个人工作指标。（二）主观考绩法这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类职工。主观考绩法又可进一步分为下列两类：1、相对考绩法。2、绝对考绩法。三、常用考绩技术常用的考绩技术有以下几类：（一）分级法即按被考评职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。按照分级程序的不同，分级法又有不同亚种：1、简单分级法。2、交替分级法。3、范例对比法。4、对偶比较法。5、强制分配法。（二）考核清单法1、简单清单法。2、加权总计评分清单法。（三）量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿着维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也可称简捷。（四）强制选择法（五）关键事件法（六）评语法（七）行为锚定评分法第三节绩效考评的实施一、考绩的执行者考绩者无非是五类人，即直接上级、同级同事、被考评者自身所管理的下级以及外界的人事考绩专家或顾问。（一）直接上级执行考绩（二）同级同事（三）被考评者本人（四）直属下级给上级考绩（五）外界考绩专家或顾问二、考绩的时间考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。三、考绩的可信度和效度所谓信度是指考绩的一致性和稳定性。效度则是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。影响考绩的因素共有四方面：（一）考评者的判断（二）与被考评者的关系（三）考绩标准与方法（四）组织条件四、考绩面谈只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考绩便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考绩面谈。一般这种面谈都由做过考绩并发现被考评的下级有些绩效上的缺陷而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施有联系，所以颇为敏感，但却又是不可少的。从人们经验之谈中归纳出下列几点诀窍：（一）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上（二）谈具体，避一般（三）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（四）要保持双向沟通（五）落实行动计划（六）几种典型面谈情况的处理有效的人力资源管理的重要条件之一，是企业最高层领导的重视和支持。绩效考评作为人力资源管理的一个关键内容，也同样如此。虽然考绩的行政管理工作是企业专职人力资源管理部门的职责，但它的实施与执行却是各个部门和各级管理人的日常管理工作，没有全体管理人员的积极参与，设计再好的考绩制度和考绩方法也很难收到效果。另外，考绩制度本身也需要经常检查和不断完善。作为既是考绩实施者又是被考评者的管理人员，最了解考绩中存在的问题与不足，他们的建议对于改进和完善考绩制度至关重要。骆职工激易励原妇理与实勉践舍所谓激励，亮从语义学来耕定义，便是腔激发人的行同为动机；通甚俗地说，就慕是激发士气休、勉励干劲桐，也就是人辛们常说的调宝动积极性。祖激励对管理黑，特别是人裙力资源管理破的重要性自政不待言。人链力资源管理伐的基本目的织有四，即：务吸引、保留趁、激励与开蜡发企业的人脆力资源，其蛇中激励显然狡是核心，因尺为既能激发番起职工的干顶劲，就必须劫能吸引来并锯保留住他们棒，而开发本付身即是重要袭的激励手段挑。毒激励的重要根性，不仅在更于能使职工欣安心和积极至地工作，它锁还在这种短千期作用之外剧，发挥使职捎工认同和接林受本企业的名目标与价值银观，对企业鬼产生强烈归它属感的长期珍作用。凡第一节激把励和绩效码一、行为挖周期的基本滥模型瞒（一）行傍为周期汉行为的发生跌不是无端的羽，而是有目泛标的，是有利其生理性和蜻心理性的基羡础的。竹1、需要笋：感知某种翅（些）必要何的生活与发妨展条件匮乏鞋时的心理状历态。荒2、动机车：需要使人俊的内心产生罪行为的驱动露力，这就是偏动机。剪3、目标痒：行为是指胆向一定目标银的，那就是奋能够满足其旧需要的资源园。计4、满意感毛：这是获得废了所需资源球，使需要得墨到满足，紧惕张感及因之肿而产生的行笔为内驱力（探即动机）消泊失时的内心畜体验。培5、反馈：千内心体验到饲满意感，会纽反馈至行为去周期的起点捷，即需要导降致的心理紧隔张，使之消羊失。域6、外界刺正激：它能加位强或削弱动断机，但外因耳只是条件，墓内因才是依眼据。纪二、需要您的分类贴需要与其对牺应的资源和敲由它驱动的蜜激励是密不鲜可分的，所壳以需要的分背类，也就是授资源的分类狂。通常人们掠总把需要分朱为物质性需在要与精神性唱需要两大类庭，激励也可良分为对应的园两大类。小（一）外墓在性与内在限性需要撑1、外、内荣在性需要的警界定。两者拘的区别在于冻，外在性的叉需要不能在争工作活动本床身中求得满逃足，能满足号它们的资源槽存在于工作阅之外，控制誉在组织、领疯导与同事手拉中，因而工巡作是手段性虚的。内在性躲需要则相反萄，它们的满碎足是通过工惩作活动中的伸体验才能实帝现。通2、外在性惧需要。圾（1）物欢质性需要。塘（2）社奋会——感情揭性需要。脾3、内在性业需要。盾（1）过缺程导向的内悉在性需要。父（2）结菊果导向的内纺在性需要。循（二）内恋、外在需要喊与激励间的仅关系象三、需要寿的测量播（一）“工春作描述指标冻问卷”柜（二）“波蚕特量表”楼四、满意玉感与绩效甘（一）工史作满意感与帖绩效的不同内组合剧1、高满侮意感与高绩培效。席2、高满犯意感与低绩海效。颠3、低满顶意感与高绩求效沈4、低满满意感与低绩叶效。决（二）三搬种假设腾1、满意节感在前是因替；高绩效在蝶后是果。期2、绩效芦是因，满意搞感是果。敲3、满意王感与绩效间岸不存在直接肢的因果关系坊。塘五、满意善感与缺勤和祥离职丈第二节需奴要与激励的默主要特点桐一、需要雄的多样性荷人的需要是熔多样的，管绵理者关心的业是职工们的葡那些与工作泻关联最大的厅需要的类型源。最被普遍宽接受的需要芹分类法有三纳种：番（一）马促斯洛的需要农分类庙1、生理洪需要功2、安全妄需要孔3、社交趟需要馋4、荣誉岗需要帮5、自我某实现需要银二、需要跪的层次性刊层级的高低霸，是指尽管坊在某一时刻韵，人可以有奖几种需要并形存，但却只粱有一种需要捧处于主宰地公位而把其他泛需要压抑到晕感知界限以湖下去了。划三、需要滑的过程性色其起点是以掉需要为基础关的激励动力相，它驱使人稍付出相应的鸟努力；中间外的环节是这愿种努力所产阔生的一定绩躲效；作为过源程终点的最脂后环节便是并奖酬，是激贴励所指向的竖目标亦即可翁以满足其需把要的资源。凯四、激励璃的目标导向遭性园激励总是指羽向以能满足框其需要的资谦源作为目标授的。寺第三节与颗激励相关的柴几个重要问奶题声一、激励询与若干重要毅工作特性间稍的关系吴（一）基终本工作特性识由于动机太错主观抽象，宴难于测量，筑人们开始绕躬过动机，直暑接寻找和研驱究其中与激戏励有关的重赔要工作特性盖。好1、工作择所需技能的腔多样性。冻2、工作件的整体性。狠3、任务井的重要性。蛛4、工作蔬的自主权。旧5、工作铃反馈。凝（二）工击作再设计及丝其具体措施徒（三）实衔行工作再设解计的条件苍二、分配车公平感菊（一）分疼配公平感研羡究对我国的狠重要意义纵分配公平感深是人们对资确源分配是否竟公平合理的肺个人性判断唯，是以个人雷的公平价值拆观为基础的稍。络（二）分碧配公平感的帽特点渐1、相对畜性拜2、主观卧性告3、不对奴称性贿4、扩散离性祸（三）亚淋当斯公平论仅（四）基谅本公平规范净1、贡献防律茎2、平均宰律脏3、需要么律购（五）社烧会主义的分寸配公平观右马克思注意战的终极目标塔是“各尽所信能，按需分塔配”，这是而未来共产主沾义社会的分唇配原则。湖（六）中些国文化对职天工分配公平廊感的影响哀1、农民禽小生产者的认意识。架2、革命鹊队伍中曾长币期实行的“丑军事共产主没义”的平均渣分配实践。桃3、50敬年代后期至急“文革”结怀束主宰中国盾的极左思潮疫。纠三、职工柱的工作态度迁与管理者对仰职工本性的桥认识间的关畜系押（一）组盏织中的心理雪契约从心理契约的奸内容是交往诊双方间彼此肌所抱有的一韵系列的期望显，这些期望画一般并未曾施明确地表述盈出来，需依墨靠双方去揣滚测推断对方偿的心理。带四、职工托的组织归属棕感多（一）组蕉织归属感的灾意义抵职工的组织唐归属感是职众工对自身工税作组织的基盛本态度，是刊对组织整体妙的深层反应改，它涉及长示期的、全面旨的、自觉的盟工作积极性莲。菠（二）高视组织归属感宪的主要表现胆有三绣1、大量畜的利组织的抓行为乞2、组织恶价值观的内传在化却3、对组增织的感情依拦恋及对组织糠成员身份的顽珍视猴（三）职视工组织归属阀感的本质与择层次及其养见成过程伪1、本质：构主要是一种旋态度，即对记组织以喜爱进、依恋、亲船近、奉献等裙方式作出一饺定反应的心交理取向。趴2、组织归胳属感的层次班3、职工组省织归属感的锦养成聪（四）职点工组织归属语感的综合模雹型羞这是本书的皮第一作者在坏国外成果基皮础上经结合胶国情的适当劝修改而开发惧的，并利用欣国内收集的济数据，用实客证方法验证耻过的。虽不峡一定完整，葛但可供作系械统分析。率五、综合激奋励歪（一）波竞特——劳勒催综合激励模叹型迫激励是一个拥十分复杂的隆问题，涵盖驾众多因素。托学者们一直拒试图开发出扮包容与激励默有关的所有幸主要因素的蒸综合性模型洗来，波特—虫—劳勒模型驳就是这种努阵力所得出的折一种较成功扒的结果。命（二）绩般效管理决策辩树模型航激励是管理孙者需要掌握校的最重要、凶也是最复杂蚊、最具挑战骡性的技能。改激励包含高基深的科学与嫂理论，但更室多的是艺术喊。由于它的淋多因性，不响存在任何可秘适用于一切摆情况的、现扑成的“万应楚灵丹”。但充它毕竟是有烈一定规律可着循的。管理乘者应当细心探思索，注意趟积累自己的躺经验，但也真要关注国内虫、外理论界施的前沿进展惑和别人的宝轻贵经验，是宪一定能逐步这探索与创造尘出一套适合纪我国国情，扬有我们独有鬼的特色的激蜜励理论系统拾与有效的实州践体系来的慢。奖酬制度的设计奖酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分。但是，人们对奖酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。首先，人们对奖酬的功能理解常过于偏颇，只注意到奖酬的保健功能，忽视了奖酬的激励功能。其次，分配上的严重平均注意倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。另外，尽管随着企业改革的深入，人们也开始在奖酬制度上探索新的方法，但是在设计分配方案时，往往缺乏对现代奖酬理论和真正调动职工的积极性，使其设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动职工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。第一节奖酬概述一、奖酬的本质与意义（一）奖酬的实质奖酬就是企业对它的职工（包括干部）给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交换或交易。（二）奖酬的各个构成成分及其所依据的公平规范企业的奖酬，主要由下列三种成分构成：1、工资2、奖励3、福利（三）奖酬的目的与功能奖酬的功能与人力资源管理的总功能是一致的，说到底，便是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。二、对健全合理的奖酬制度的要求（一）公平性企业职工对奖酬分配的公平感，也就是对奖酬发放是否公平的判断与认识，是设计奖酬制度和进行奖酬管理时的首要考虑。（二）竞争性这是指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定；但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准的。（三）激励性这便是要在内部各类、各级职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。（四）经济性塑提高企业的采奖酬水准，烛固然可提高间其竞争性与撤激励性，但博同时不可避寒免地导致人渣力成本的上庄升，所以奖容酬制度不能喇不受经济性社的制约。题（五）合恩法性换企业奖酬制岔度必须符合守党和国家的旺政策与法律贯。由于我国竞法制建设过举程受不少干家扰，起步较令迟，现在仍扩在充实完善卧中，所以有垦关劳动工资窝的正式立法溉还较少；但春也不是完全认没有；此外禁，国务院与赤各部、委等去也都制定了所不少有关的橡条例与规定励。但目前在豪其立法的正幼规性、完备堆性、成熟性银及执行的严辛格性上，与剂一些发达国左家相比，还猛有不小差距灵，有待填补贤弥合。委第二节奖属酬管理决策国及影响因素扣一、奖酬幅管理决策躬对于奖酬管纪理，企业的劳领导必须作资出一系列决缎策。这些决倍策须在不同恶层面作出，券从上至下依脑次要作出的哈主要决策是考：克（一）企听业的文化价饲值观甩（二）企烧业战略和政拉策挥（三）企敲业奖酬的总狐体水平鞭（四）每邀一特定职务离或岗位的具睡体薪酬水平充（五）每脉一位职工个笨人的具体薪悬酬水平兽（六）奖衣酬支付及提抱升形式蝴二、影响奖袖酬制度制定努的主要因素乱（一）外纹在因素敏1、劳力野市场的供需育关系与竞争爷状况。抵2、地区永及行业特点家与惯例。尚3、当地先生活水平。耻4、国家恶的有关法令挤和法规。丈（二）内印在因素费1、本单企位的业务性武质与内容。厨2、公司讯的经营状况蜂与财政实力亮。播3、公司妻的管理哲学串和企业文化雅。福第三节企狡业工资制度牢的合理设置滋一、工资饭制度合理设锐置的基本过曾程割制定健全合包理的工资政渐策与制度，跨是企业人力值资源管理中吨的一项重大刘决策与基本主建设，这就搞须有一套完乓整而正规的奥程序来保证逆其质量。蛋（一）企逃业付酬原则造与策略的拟针定盼（二）职任务设计与分李析映（三）职成务评价甩（四）工泽资结构设计研（五）外恶界工资状况也调查及数据宜分析鬼（六）工坛资分级和定亭薪狡（七）工醒资制度的执写行、控制与或调整醋二、职务评笑价方法到职务评价主无要是找出企苦业内各种职诵务的共同付你酬因素，根邮据一定的评嘴价方法，按膊每项职务对注企业贡献的貌大小，确定役其具体的价麦值。职务评沾价的方法主衔要有四种，短各有利弊，顷需视企业的吵具体情况选暮用。肌（一）排辉级法笼（二）套丛级法漠（三）评播分法暑（四）因城素比较法斩三、工资结粪构线的定位叹及运用严工资结构线栋是一个企业云的工资结构梨的直观表现飞形式，它清赞晰显示出企序业内各个职胞务的相对价咱值与其对应昏的实付工资纳之间的关系催。芝四、工资分贺级方法咽职级划分的德区间宽窄及技职级数多少嫩的确定并无绒一定之规，轰将取决于诸监如结构线的观斜率、职务统总数的多少岭及企业的工袍资管理政策恋和晋升政策拌等因素。陈第四节管愧理人员工资车确定的方法涉管理人员不贺同于生产操献作性职工及心科室职工，熟后者的工作泻大都要遵循苏严格详尽而视具体的职务到要求，他们弃的工作绩效伟很大程度上撒取决于他们带所采用的技虾术与设备。染管理人员则柿不然，他们到的工作是综该合性的，涉买及多种因素惠，常要求他猾们对情况作斥自主分析与福权衡，并作萄出决策，而当他们的工作尽绩效在很大碑程度上取决告于他们自己有的才能和努牧力。最常用体的方法有两毒种：市场定胡值法和海氏遮系统法。雷一、市场属定值法轰这种方法着界眼于企业在赞人力资源市授场中的吸引惧力与竞争力见，强调的是贝按市场上各砍类人才的付长酬价格来表兽示本企业内郊各职务相对参价值的大小倒。蛙二、海氏系士统法桥海氏系统法剪又叫作“指灾导图表——躺形状构成法姿”，它是由券美国工资设远计专家艾德派华?海于1翠951年研丛究开发出来糖的。药海氏法实质贫上就是一种液评分法，不异过它认为所掘有职务所包嫂含的最主要缝的付酬因素丢只有三种：何（一）第些一种是智能丈水平撕指的是要使且工作绩效达雁到可接受的秧水平所必需努的专门业务溪知识及其相继应的实际运成作技能的总黎和，这些知束识和技能可逗能是技术性宿的、专业性与的，也可能皱是行政管理尘性的。棒（二）第散二种付酬因蠢素是解决问贼题的能力善任何职工在燃工作中总要胸在一定程度羡上涉入解决猴问题的过程烧。揪（三）第赛三种付酬因详素是职务所染承担的责任兔这里的责任塌不是指职务肥规定必须履谎行的职责或配所拥有的权侨限，而是指春职务担任者混的行动对工诊作最终后果闸可能造成的答影响，他当岭然需对此后赚果负责，所船以称为责任剩。序1、行动少的自由度。亮2、职务达对后果形成讯所起的作用乳。灵（1）第千一级是后勤益性作用讨（2）第顾二级是咨询拐性作用饺（3）第活三级是分摊撇性作用晚（4）第笛四级是主要币的。双3、职务责授任。指可能从造成的经济雾性正负后果厨，也分为四施级，即微小揭的、少量的吼、中级的和似大量的，每轧一级都有相巾应的金额下财限，具体数旗额要视企业捡的具体情况蕉而定。厕第五节工忠资制度的管结理与调整界一、工资涨管理的民主厚性虑工资管理一灭个重要前提滤，是应使广每大职工了解宫本企业工资出制度制定多吓依据的原理探。使工资制撇度具有透明例性、参与性泪与民主性，去是工资管理即的重要内容俗。陶二、工资的丢调整唐工资是应当殊作及时地调瓣整的。僵化掌不变的工资捉制度会使其燃激励功能大侄大蜕化。叠工资的调整谨主要有下列烘几种类型：野（一）奖耍励性调整戏（二）生挑活指数调整闷（三）效边益调整棍（四）工枣龄调整企业职工的培训与发展企业职工的培训与发展是企业人力资源开发的一个重要内容。从职工个人来看，培训和发展可以帮助职工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看，对职工的培训和发展是企业应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能对职工的培训和发展掉以轻心。第一节企业职工培训的目的和方法一、培训的目的企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可，但是，前两者是软性的、间接的，后两者才是硬性的、直接的，是企业培训的重点。另外，企业培训还应培养职工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。这里所说的解决问题，是由下述七个环节组成的一个完整的过程。这七个环节是：1、发现问题。2、分清主次。3、诊断病因。4、拟定对策。5、比较权衡。6、作出决策。7、贯彻执行。二、培训中的两种学习方式一是代理性学习。另一种是亲验性学习。三、三维学习立方体四、企业培训中的具体方法企业培训的具体形式是多样化的，为了达到培训的目的，其方法应符合企业经营管理实践的两个特征，除了采用传统的代理式教学外，更要注重亲验式的培训方法。（一）案例教学法（二）亲验性练习法第二节企业职工培训系统模型（一）培训需要的确定只有先找出了企业在人力资源开发方面地确切需要，才能有的放矢，不致劳而无功，单纯地为培训而培训。1、组织分析。进行这种分析要注意三点：一是要有预见性。二是预测要有根据。三是需要调查。2、工作分析。3、个人分析。（二）培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标主要可分为三大类：一是技能培养。二是知识的传授。三是态度的转变。（三）培训计划的拟定这其实就是培训目标的具体化与操作化。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素，而最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。（四）培训活动的实施（五）总结评估与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有那些收获与提高。第三节职工的导向活动一、职工导向活动的意义与作用（一）导向活动的意义（二）新职工对单位的期望1、获得应有的尊重。2、获得对环境和职务的了解。3、获得发展与成功的机会。二、职工导向活动的组织及其内容（一）导向活动的组织导向活动是人事职能人员与新职工直接主管上级的共同活动，成功的导向活动的安排与组织，离不开这两方面干部的通力合作与配合。（二）导向活动内容1、使新职工感受到尊重。2、对组织与工作的介绍。3、发展前途与成功机会的介绍。第四节职工职业发展一、职工职业发展的意义职工的职业发展又称职工的职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。二、职工职业发展的主要活动（一）组织方面的活动称为职工职业发展管理。目的在于把职工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动职工的积极性，同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程似锦，从而极大提高其组织归属感。（二）个人方面的活动称为个人职业发展规划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。（三）职工职业发展管理的责任企业中承担这项重任的，首先是各级主管干部，人事部门干部在这方面也可起重要作用。三、职工职业发展的管理1、组织中个人发展的类型。（1）专业技术型发展道路是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。（2）行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。2、组织中职业发展道路的运动方向。职工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种。横向运动是指跨越职能边界的调动。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。3、企业职工职业发展管理的实施。为了管理好职工的职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，其次，要建立本企业的人力资源档案，在整个过程中，要保持上下沟通渠道畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展与不足，并促进相互需要的满足，适时地调整、修正原订的计划，符合实际的情况。人力资源管理的相关法律法规及应用第一节劳动关系一、劳动关系的主要内容企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普遍职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：（1）所有者与全体职工的关系；（2）经营管理者与普通职工的关系；（3）经营管理者与工人组织的关系；（4）工会与职工的关系。依据劳动法律法规形成和调整的劳动关系是劳动法律关系，由三个要素构成：主体、内容、客体。劳动法律关系的参与者为劳动关系的主体，包括劳动者、劳动者的组织和用人单位。劳动关系的内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务。二、改善劳动关系的重要意义1、保障企业与职工的互择权，实现生产要素优化配置。2、保障企业内各方面的正当权益，调动各方面的积极性。3、改善企业内部劳动关系，维护安定团结，确保企业改革和转换经营机制的顺利进行。三、处理劳动关系的原则1、兼顾各方利益的原则。2、协商为主解决争议的原则。3、以法律为准绳的原则。4、劳动争议以预防为主的原则。四、改善劳动关系的途径1、立法。2、发挥工会及企业党组织的作用。3、培训主管人员。4、提高职工的工作生活质量，这是改善劳动关系的根本途径。5、职工参与民主管理。第二节劳动管理一、概述劳动管理是指企业根据国家相关法律法规对人力资源的开发和使用上的管理工作，主要包括职工的聘用与辞退、劳动合同的签订与履行、职业培训、工作时间与劳动保护、劳动纪律与奖惩、劳动报酬与福利等。二、职工的招聘与辞退1、平等就业原则。2、相互选择的原则。3、公开竞争就业的原则。4、照顾特殊群体的就业原则。5、禁止未成年人就业的原则。6、先培训、后就业的原则。（二）企业在辞退职工时应注意遵循法律法规规定的情形1、合法立即辞退职工的情形2、提前30日书面通知后可辞退职工的情形3、不得辞退职工的情形三、劳动合同及其管理（一）劳动合同的性质劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。（二）劳动合同的内容协商约定条款指双方根据具体情况协商约定的权利、义务条款，没有协商约定的条款，不影响合同的成立。（三）劳动合同的期限劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。（四）劳动合同的订立与变更1、平等自愿原则2、协商一致原则3、不得违反法律、法规的原则，即合法原则。（五）无效劳动合同下列劳动合同无效：1、违反法律、行政法规的劳动合同；2、采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。（六）劳动合同的终止和解除（七）违反劳动合同的责任1、用人单位侵害劳动者的情形及相应的责任；2、由于用人单位的原因订立的无效劳动合同应承担赔偿责任；3、用人单位违法解除合同或故意拖延不订立合同应当承担经济责任；4、用人单位由于客观原因解除劳动合同的补偿责任；5、经当事人协商由用人单位解除合同的经济补偿责任；6、劳动者患病或者非因工负伤不能从事原工作也不能由用人单位另行安排工作而解除劳动合同的经济补偿责任；7、劳动者违反劳动合同的赔偿责任。四、工作时间与劳动保护（一）工作时间工作时间是劳动者根据国家法律规