零售行业管理者的职责与管理法则讲义

管理通则----管理者的职责与管理法则主讲：陈维第一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维《主讲人：陈维》[背景介绍]研究员、讲师、资深经营顾问；浙江省产业发展研究中心研究员；湖南大学特约客座讲师；宁波大学特约MBA客座讲师；浙江省人才学院研究员；曾先后为：青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。组织行为研究与治理设计人力资源体系分析与效率设计市场运营分析与营销定位研究项目投资与决策研究财务分析与经营诊断研究企业兼并收购与系统管理研究公共关系研究研究方向电话：8手机：+86-571-信箱：第二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维《大纲》第一章：组织管理第二章：计划管理第三章：时间管理第四章：人事管理第五章：沟通管理第六章：企业文化塑造第七章：会议管理第八章：团队管理第九章：管理艺术与技巧管理通则计划统筹阶段管理实施阶段实战篇艺术篇第三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维实战篇第四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第一章组织管理第五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

本章重点第一章：组织管理4、组织管理的范围、内容与方法1、组织的来源、分类及目标与使命2、组织结构的变化种类与应用3、组织中的行为关系第六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第一节：组织的来源、分类及目标与使命由一群人组成（不少于2人）------------组织成员；组织含义：以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个--------共同的目标。

组织成员：分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导者必须视各人的才能，来分配工作并评其优劣，以发挥-----------------组织的功能。有一个共同的目标---------------------组织目标；有正式组织与非正式组织之分-----------组织类别；一、组织的来源、分类及目标组织有一个系统化的结构-------------------组织结构；第七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维功能：克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标；方式：负责人组成内阁制发挥功能的前提：是通过组织成员的能力互补及志同道合组织功能第一节：组织的来源、分类及目标与使命续（1）二、组织的功能第八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维组织与个人目标结构图

组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。个人目标组织目标群体目标个人三、组织的实质第一节：组织的来源、分类及目标与使命续（2）第九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维管理者管理者操作者操作者决策者管理者：是在组织中指挥他（她）人去工作；四、组织的分工与职责第一节：组织的来源、分类及目标与使命续（3）1、组织的分工决策者：在组织中决策组织目标，并筹划、分析;操作者：在组织中直接从事具体的业务人员，任务是做好组织所分派的具体操作性事务第十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（反之将承担决策错误的责任）。

操作者：服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作（反之将承担因操作而造成损失或失职的责任）；2、组织分工的责任与职责管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反之将承担管理失职的责任）。四、组织的分工与职责续（4）第十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：组织结构的变化种类与应用一、职能化组织结构五大组织结构二、团队化组织结构三、联邦分权化组织结构四、矩阵型组织结构五、多维立体组织结构第十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能第一种“台阶型”组织第二种“技能型”

组织

第三种“团队型”组织

职能化组织一）、职能化组织第四种“直线型”组织

第五种“职能型”组织

第六种“直线职能型”组织

第十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（1）第一种“台阶型”组织台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。（见下图）

建设单位外粉刷机械设备内部布置内粉刷土方施工桩基施工泥木施工结构施工

基础施工成品楼房第十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（2）第二种“技能型”组织技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的成品）。（见下图）

某工商管理学院4班主任组织学教授主管教务副院长主管招生副院长2班主任3班主任营销学教授2班学员1班主任统计学教授经济学教授1班学员3班学员4班学员第十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（3）第三种“团队型”组织团队型”组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。（见下图）制片厂制片部技术部监制部摄影化妆音响指导演员导演拍摄部内景组外景组道具部第十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（4）直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构（如下图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。直线型组织结构第四种：直线型组织优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。缺点：在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担过重。职能部门职能部门厂长（经理）职能部门工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人第十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（5）职能型组织是：按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。第五种：职能型组织优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，容易出现本位主义，责任不明确。厂长（经理）车间主任班组长班组长科室科室车间主任车间主任班组长班组长

职能组

职能组第十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（6）直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，（见下图），这种结构的直线型的基础上增添职能部门，作为理线指挥人员的参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不能发出施令或作出决策。第六种：直线职能型组织优点：一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被忽视，其工作积性会受到影响。班组长班组长班组长班组长班组长班组长

职能班组

职能班组班组长班组长班组长班组长

职能班组

职能班组科室厂长（经理）班组长班组长科室职能部门职能部门职能部门职能部门科室

职能班组

职能班组第十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、职能化组织的结构与功能续（7）二）、职能式组织的优点与缺点明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义”。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。优点1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。2、高度稳定性的组织。第二十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维总结：职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。二）、职能化组织的优点与缺点

续（1）1、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工作。比如：人事档案室只做档案的入档管理。2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可——如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如：大型人事部。缺点职能式组织在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。经济特点第二十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。一、职能化组织的结构与功能续（8）三）职能式组织的适用范围

3、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。2、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限，而高层管理的工作非职能性的工作，因此，高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。第二十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一）团队结构的性质二、团队化组织结构与功能团队结构性质

所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。1、团队中通常有一人为领导者；2、按工作的“逻辑”而领导；3、在团队中并无主管与部属之分；4、只有高级人员与普通人员之分。第二十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维二）团队结构团队对结构设计的原则：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。（见团队结构图）二、团队化组织结构与功能续（1）总经理设计师技术部技术副总营销副总技术员打字员工程师产品开发组组长制造部架驶油漆员电焊工内勤团队结构与职能式团队组织的区别：团队结构以任务为重心，把工作视为动态，领导不能直接决策事务；职能团队组织视工作为静态，领导有决策权力；第二十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三）采用团队设计的先决条件二、团队化组织结构与功能续（2）采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，也可以有临时性的团队人员组成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织，比如：任务不会有变动。则不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。

四）团队组织的优点与与缺点5）团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。2、团队组织的缺点：1、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。1）团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。2）团队工作有持续性，而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行。3）团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。比如：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定。4）团队组织的另一缺点常常应困惑于成员们的疏于“自律性”，从而导致特定的任务失败。因此种失败告诉我们团队组织的成功必须要有极高的自律性，方能维持团队日常的工作。第二十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维五）团队结构的适用范围二、团队化组织结构与功能续（3）团队组织的适用范围，决定于其规模的限制------------对高层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至可以说，只有团队组织，才能适用于高层管理。对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。------------高层管理与创新性工作对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够用。团队组织只能作为一种补充-----是一种不可缺少的补充剂。要使职能组织能充分发挥其功效，必须应用团队组织辅助不可。理由：团队设计辅助职能设计，其能产生最大贡献者，当在于“职能的家”，但他们必须与别的部门知识工作者，在一个团队中共同工作。比如：一个生物研究所为职能组织，它组成一个生物考察团，常去外地考察或研讨对生物研究有用的东西，来补充生物研究所某个研究项目。1、适用范围2、不适用范围警言：因此，现代企业的组织中，愈益需要有两条标轴，一条是“职能的标轴”，管理知识工作者的“人”与其知识，另一条是“团队的标轴”，管理他们的工作及任务。第二十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维六）关于团队组织所需注意点二、团队化组织结构与功能续（4）三大注意点注意点一：需要极高度的自律。注意点二：团队组织有其严重的限制和缺点。注意点三：团队组织“并非”只能处理临时性的专案，而是货真价实的一种组织设计原则。第二十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能

联邦分权化的组织，是在公司之下的一群“自立营运”的业务单位，即各“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理阶层及经营业务。即事业部制组织！（下图）事业部组织结构图！一）联邦分权化组织结构的性质董事会事业部事业部总经理事业部

职能部门生产研发财务市场生产研发财务市场生产研发财务市场

职能部门第二十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能

续（1）二）联邦分权组织的特点u

什么是分权化与集权化？------------在组织结构中，自立营运是分权化，但政策管制是集权化。特点政策管制集权化自立营运分权化第二十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能

续（2）三）设计联邦分权化组织的优点与缺点1、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，做到“大权独揽、小权分散”；有利于调动各事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高事业部管理者的素质2、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现只顾本部局部利益和眼前利益，而忽视企业整体益和长远利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，容易增加企业负担，即成本增高。第三十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能

续（3）四）设计原则

职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力“的总和便是成果。而其基本的前提是：只要能将“努力”予以适当的组织，方形成所需的“成果”。联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后再思考：“在各事业部下应有些什么工作，如何努力及关键性的业务？”等等。换言之，倘若采取联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？”，然后，这个事业部应有的关键业务有什么，从而可按职能或团队的原则来作有效的组织设计。因此，设计联邦分权化组织的原则是：强化经营为目的，提高市场收益为成果！设计原则---------成果！---------目的！第三十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能

续（4）五）联邦分权化组织的所需条件7大条件1、强劲的“中央”决策机构，并必须保留三权于中央；（下页解说）2、战略范围内,不干预事业部营运；3、由“中央”机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任免、考评与管理；6、事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润”，而不是仅是“对公司利润有贡献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润为各事业部利润的总和。4、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否则：将造成管理成本过高；5、必须试点后现设立事业部；第三十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性战略决策。换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层来作出决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局热。则有三大领域的决策，必须保留于中央。第一：企业机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么基本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。第二：资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及控制，为高层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。第三：在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。1、强势中央与三权解说第三十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维四、矩阵组织结构与功能一）矩阵型组织的性质是指：由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的一种组织。结构中的组成单位，在这种组织中，为了完成某某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门小组，并指派专人领导，任务完成后，小伙组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导（如下图）。矩阵式结构一厂长（经理）职能部门（3）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）流水线或项目（1）流水线或项目（2）流水线或项目（3）第三十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维矩阵式结构二总部机构甲公司总经理产品A产品B产品C产品D甲公司总经理产品A产品B产品C产品D地区111地区1地区11甲公司总经理产品A产品B产品C产品D产品A产品B产品C产品D总经理二）模拟分权化组织结构续（1）第三十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维四、矩阵组织结构与功能续（1）二）矩阵型组织的优点与缺点1、优点：在于灵活机动，适应性强；能集思广益，推动创新；有利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性。1、缺点：双重领导，职责不明；人员变动大，组织稳定性差。三）矩阵型组织的适用范围1、适用于：设计、研制、创新等性质工作。台军工、航空、航天等高科技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性第三十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维五、多维立体组织结构与功能一）多维立体组织的质性与组成多维立体组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。专业成本中心C地区B地区A地区地区利润中心产品事业利润中心事业部C事业部B事业部A职能参谋机构职能部门1职能部门2职能部门3第三十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维多维立体组织：即，董事局组织结构总裁审计室常务董事人事监察室本国房地产公司1董事会财务管理部资金管理部金融证券部监事会物流产业进出口贸易IT产业服务产业本国房地产公司2国内科技公司国外房地产公司国内投资公司2百货公司国内投资公司1国外超市服务公司本国贸易公司2海外投资公司本国贸易公司国际贸易公司国内科技公司2国外网络公司国外物流公司国内物流公司2国内物流公司1财务委员会执行委员会房地产产业投资管理部财务管理部法务部人力资源管理部市场管理部质量技术监督部产品研发部生产管理部纪律监察部C汽车制造公司B汽车制造公司A汽车制造公司投资产业汽车产业董事局主席副总裁副总裁经济研究室一）多维立体组织的质性与组成续（1）第三十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维五、多维立体组织结构与功能续（2）二）多维立体组织的优点与缺点优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决策。缺点：过于复杂，难以控制。第三十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：组织中的行为关系-------组织以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个共同的目标，从而产生组织。

-------组织的一切行为来源于组织关系，而组织关系来源于利益组合过程中的母体利益与子体利益的分别。从利益与力量的角度而言，母体力量永远大于子体力量，因此子体必须服从于母体管理。

产生了服从体自然也产生了主和从，利多与利少的关系，行为同样也产生了“母子体关系”！一、组织行为的来源第四十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：组织中的行为关系

续（1）1、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚二、案例答案：便于统治，通过统治，达成统一目标，便于获得跟大的利益体。2、A集团总裁与B有限公司总经理谁的行政岗位高？答案：：一样。理由是一边是二个以上的组织组成；一边是独立组织。第四十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

管理范围第三节：组织管理的范围与内容计划与统筹指标与绩效人事与奖惩质量与服务财务与收益第四十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二章计划管理第四十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

本章重点第二章：计划管理1、理念2、制定计划的基础工作

3、计划内容项目确定与计划编制

4、计划的研究、讨论与确定

5、计划的执行与控制—即如何实施控制

第四十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第一节：理念《案例一》1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张三当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。

时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。叶成和查理二人到农村去游玩，看到同样的一片田里，同样种的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁叶茂，另一家的地里却是叶少苗疏。叶成不解地地问田里劳作的农民，同样的田，种出来后为什么差别这么大，是不是选的种子不一样。得到的回答是：种子都是一样的，只是种下去以后地犁的好，苗就长的好一些，犁的不好，自然就差一些。《案例二》第四十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维案例一分解：从加法到减法

陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。

当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可能要暂时“忘却”曾经让你激动不已的“和”，收回骄傲和浮躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。

做加法容易，做减法难。一个只会做加法、满心浮躁的人终将难成一事，碌碌无为。案例二分解：从播种到犁地种子的故事告诉我们，能否长成丰硕的果实，就不光在于种子的优良，而更多的在于后天的努力和勤奋。第四十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：制定计划的基础工作-------------------了解现状岗位情况与管理方式，即：职务分析与管理分析A：总经理基础工作：应对公司经营现状/在岗职务/管理现状等分析，从而得出计划依据；C：科长或二级部门经理基础工作：应对下属岗位职务情况及管理现状分析；B：部门经理基础工作：应对下属二级部门主管及下属岗位职务分析与管理现状分析D：基层员工基础工作：应对本岗位职务工作要求分析与上接管理状况分析；

基础工作第四十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、计划内容、步骤、范围第三节：计划内容项目确定与计划编制计划范围人力资源质量成本合同时间交流范围风险整套计划的步骤分为六个部分

1）、确定部门、下属、市场等需求；

2）、研究环境变化及竞争者的行为；

3）、分析本身的强点及弱处；

4）、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；

5）、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；

6）、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。第四十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维二、计划分类第二类：可行性内的执行计划：

如长期、中长期、短期、临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生产、研发等部门计划。第一类：可行性计划：如年度公司经营性可行性计划、财务、市场、生产、研发等；第四十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三、计划编制《市场营销可行性计划》大纲目录总论（二）风险防范与危机管理六、2004年度市场总体运营风险与防范对策一、市场分析及预测四、市场组织配置与管理配置（一）市场运营的主要风险因素识别（一）产品行业分析（一）本部组织结构（二）市场运营风险程度分析（二）产品市场供应现状（二）人力配置与部门人员定额编制（三）风险防范和降低危机对策（三）产品市场需求预测（三）人员岗位职务描述七、2004年度市场总结（四）产品市场分析（四）薪酬与人事开支八、2004年度市场综合评估（五）市场竞争力分析（五）岗位目标设计与流程划分（一）市场收益评估二、定位（六）年度人力开发（二）财务开支评估（一）市场定位（七）岗位培训与人事沟通管理（三）人力与管理评估（二）产品定价（八）考核设计与绩效考评（三）价格定位五、财务预算与财务评价

（四）推广定位与销售策略（一）2004年市场收益分析（五）市场销售管理与销售策略（二）2004年市场财务开支三、产品市场销售风险与规避防范（三）财务分析与评价（一）影响市场的因素（四）市场收益与开支汇总表第五十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四节：计划的研究、讨论与确定1、研讨---------即：研讨的成功因素是——确定研讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个案研究法来发挥人脑的思索与计划逻辑的研究。2、确定---------即：计划的确定因素是——人脑思索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑管理来确定计划。第五十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第五节：计划的执行与控制---------------即,如何实施控制1：组织控制控制范围2：目标控制3：预算控制第五十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第五节：计划的执行与控制续（1）(1)规定每个人的责任；(2)规定各成员之间的关系；(3)调动组织内每个成员的积极性。1：组织控制案例：如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。控制组织功能的三大要素：------组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。第五十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1：组织控制续（1）总结：----------在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。第五十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维2：目标控制控制方法：由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。

目标含义：目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来达到目标的最终结果。目标主体：目标控制是以人为主体，以过程控制为基础，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。但管理者要做的工作是：对其过程指导、激励、监督，否则将失掉主体。第五节：计划的执行与控制续（2）第五十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维(一)确定目标(二)健全目标体系(三)保持各种目标的一致性(四)建立有效的奖惩制度(五)建立完善的反馈系统

前提条件

做好目标控制的几种前提条件2：目标控制续（2）第五十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维3：预算控制作用含义：

预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。第一类：与财务活动相关的预算；第二类：与业务管理相关的预算；第三类：与预算变化特征相联系的预算。一）预算类型第五节：计划的执行与控制续（3）第五十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1.现金预算

主要指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

2.基本建设费用预算

主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。

3.国家预算财务预计算

主要是有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

财力预算：主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等等。第一类：与财务活动相关的预算一）预算类型第五十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1.收支预算

对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

2.资产负债表预算

资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经营情况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

3.预算汇总表

预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

营业预算：是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：第二类：与业务管理相关的预算一）预算类型续（1）第五十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。非货币式预算：这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。第三类：与预算变化特征相联系的预算一）预算类型续（2）二）预算编制方法预算编制了望：通常不同组织的预算过程和方式差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

第六十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维从下至上法：是指在预算编制时，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预计算。进过各部审稿后最后汇编成经营性总预算。第一种：从下至上法，简称（审计汇编法）预算编制的二种基础方法二）预算编制方法续（1）总结：-----------由于每个企业的预算编制方法与财务流程的不同，因而不能以流程方式来进行案例说明。第二种：从上至下法，简称（战略定位法）从上至下法：是指在预算编制时，以新一年的“市场收益或其它控制收益为基础”，预先编定好来年的收益与支出计划，各级依据编定计划为基础，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。第六十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维三）预算控制方法含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：即费用专控法、定额管理法。第六十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维定额管理法：是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

第一种方法：费用专控法预算控制的二种方法三）预算控制方法续（1）第二种方法：定额管理法费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

第六十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1、执行--------------即：计划执行的成功率因素是——应用1+2+4+8的金字塔管理原则，并通过“管理技巧”与“局部个案解决法”的来完成计划的执行成功。2、控制--------------即：计划控制的成功率因素是——借用“制度”来约束计划行为，并同时通过“管理技巧”来满足被控制人员的“不良心态”，的来达到过程控制与控制成功。总结第五节：计划的执行与控制续（4）第六十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章时间管理第六十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章：时间管理本章重点1、时间的理念；2、无时间管理的案例分解3、时间管理的的种类与宗旨4、时间象限与象限组织法5、个人时间与工作时间的使用术6、时间管理的具体方法第六十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章：时间管理

------------以时间是生命起点，时间过程是编写人身段落历史的依据，时间为生命始点；从而形成历史。一、理念[管理警言]第六十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章：时间管理续（1）二、无时间管理的案例图表延误原因考评结果1、没有把第一时间报告做好拖延，没有界定缓急先后缺乏组织观与计划观时间与经济成本浪费2、打算做报告的当天，被拖延了——下属生病，代出席会议——上司紧急命令——一些电话

——突发事件——紧急事件——被打扰

——缺乏整体组织安排——缺乏危机管理——缺乏处理方式

——不一定发挥的好——不一定做的好——拖延计划工作3、老婆等我吃饭，下班回家晚了工作忙，以加交通堵塞缺乏组织执行计划与协调老婆脸色不好看了4、电视太好看不能自我约束善被诱导，缺乏经营理念上瘾，拖夸生理功能5、放弃工作不能自我约束缺乏人身计划目标放弃机会，重找工作6、星期三，天冷赖一回床不能自我约束缺乏成本意识与计划目标迟到或打的，经济浪费7、今天没有带一些文件回家善忘缺少计划备忘计划被打破8、上班又迟到了交通堵塞缺乏组织纪律扣工资，经济损失第六十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章：时间管理续（2）1、人身时间管理，并以人为本的管理宗旨；2、效率时间管理，以效率为管理宗旨；二大类组成。三、时间管理的的种类与宗旨四、时间象限与象限组织法1）、什么是象限？第一象限--------即：第一象限是指紧急又重在的事；如应付难缠的客户，同也是考验个人与组织能力的时候。如处理不当造成危机事件。第二象限--------即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品质与工作质量方面（如物质生活的长期规划、生活质量、工作满意度等等），如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。

2）、4种象限的分类象限是指：事情发生的现象与完成时间的限止。时间象限的4种象限组成！第六十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三象限--------即：第三象限是指急迫但不重要的事；又称之为X是而非型领域。比如我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象限，必须要处理的理情，其实之不过在满足别人的期望与标准。如客人与宾馆服务生。第四象限--------即：第四象限是指不急迫双不重要的事；如在重要工作的前提工作下，在花大理的时间在吹牛皮。

四、4大象限与象限组织法续（1）3）、象限图表急迫不急迫重要Au

紧急状况u

迫切问题u

限期完成的工作与会议Bu

准备工作u

预防措施、计划u

个人进修不重要Cu

造成干扰的事情u

符合别人期望的事u

许多迫在的急事情Du

忙碌琐事u

星期六去玩u

今晚吃什么第七十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维-----来回往反于第一与第三象限之间，不回奔波。-------即：以结合“人本宗旨与效率宗旨”为前提，合理的组织自身特点，并加以应用4种象限，来达到综合应用的效果。5）、什么是第二象限组织法4）、一般人处理四大象限的过程四、4大象限与象限组织法续（2）第七十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三章：时间管理续（3）个人时间使用术---------即：依据人本为宗旨，效率为基础，并划分绶、轻、重、急的内容，去计划是个人长、中、短使用时间的安排。五、个人时间与工作时间的使用术工作时间使用术-------------即：依据效率为宗旨，人本为基础，并划分绶、轻、重、急的内容，去计划是个人长、中、短工作使用时间的安排；1、时间使用术的含义第七十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维1、时间管理的改进方法消除电话干扰和不速之客消除无效会议事先作计划，克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事情太多，学会说“不”有效沟通明确职责克服工作搁置和拖延克服办公桌杂乱和个人混乱自律每天“QuietAnHour”今日事今日毕六、时间管理具体方法第三章：时间管理续（4）第七十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维“今天重点做什么？”“什么时候开始做？”“这件事是否可以交给别人去干？”“要花的时间是多少？”2、每日活动时间管理法六、时间管理具体方法第七十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；用20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做；3、20/80时间管理法六、时间管理具体方法续（1）第七十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维写下你明天要做的6件最重要的事；用数字标明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；然后再开始完成第二项、第三项……；每天都要这样做，养成习惯；4、艾维·利时间管理法5、生理节奏法注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时；六、时间管理具体方法续（2）第七十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维六、时间管理具体方法续（3）6、时间综合管理表本周综合时间表分类项目各称项目细则备注完成时间单位工作时间管理1销售计划编制内容要细，主要用来计划管理。星期二9点上报2安徽出差车辆售后出现问题：1、客户比较难谈，但有个特点喜欢请吃饭；2、注意谈判的效率与方法；星期四下午回来个人事务时间管理1女朋友家吃饭要买点好的东面，但不超过200元星期四晚上2到自家吃饭主要和老爷沟通，关于房子问题星期五晚上3陪女朋友去游泳、吃饭二大事，费用不超过100元星期六第七十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维六、时间管理具体方法续（4）7、时间价值表第七十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维六、时间管理具体方法续（5）学习时间管理的目的

-------提高时间效力，创造个人价值与工作绩效！8、时间清单表第七十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四章人事管理第八十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四章：人事管理3、人员管理；本章重点1、人事管理的内容与职能；2、人性特证与层次需求；4、人事管理的基本法则；5、风险防范与危机管理；第八十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

什么是人事管理？第一节：人事管理的内容与职能第八十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维人员应用计划人员沟通人事管理的四大职能结构人员管理风险防范防范预则任命发掘沟通了解控制一、人事管理的四大职能人事管理的四大职能结构图职能一、人员管理；职能二、人员沟通；职能辊、人员风险防范；职能三、人员应用；第一节：人事管理的内容与职能续（1）第八十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维2、人事管理的内容主体结构第一节：人事管理的内容与职能续（2）二、人事管理的内容与内容主体1）人事主体工作：依据政策方针为基础，进行计划统筹与计划量化，并采用系统诱导模式来促进员工行为的规范与标化管理，并以计划为宗旨进行严格考评，以考评结果为依据来激励与奖惩员工，并以此为依据，分析管理与应用行为是否得当，来进行管理改善与再次范围管理来促进标准。2）非人事主体工作：以主体工作为基础，通过沟通来了解员工的整体行为与行为分析，依据行为过错的重与轻来加以预防。并在预防的基础上进行风险分析与人力储备，为主体工作进行完善与补充。如(图表—人事管理内容主体结构图)考评奖惩计划统筹规范管理人事管理内容非人事主体人事主体发掘应用了解沟通预测防范1、人事管理的内容第八十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：人性特证与层次需求[认识人=管理人]

第八十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：人性特证与层次需求一、人的五种层次需求自我实现需求

即潜力得到充分发挥警言---------人事管理必须从所管对象的需求层次考虑出发！尊重需求即自豪感归属需求即

被社会接受安全需求

即就业保障生理需求

即生存需要人的初终劳动是为得到单一的生理需求而出发，在得到满足后，就为产生安全需求和归属需求，随着工作成就的实出，人开始加重了他人对他的看法来实现个人内心的成就感和个人价值的实现。因此人是为需求而努力工作！第八十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：人性特证与层次需求续（1）第一种：经济型人性经济型人性：必须对其实施严格的外部监督和应用物质策刺激的手段来加强对其管理。把人视为兔，采取“葫萝卜加大棒”的诱导压力法对其管理！二、人性的四种假设第八十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二种：社会型人性假设社会型人性：大力改善工作气氛，建设良好的人际关系，实行有人情味的管理方式！二、人性的四种假设续（1）第八十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三种：自我实现型人性必须以工作按排满足其自我实现的需求，其关注的焦点不是外部知件，而是工作本身，能否满足其个人兴趣爱好、满足求知求美的欲望。能否满足其工作的的成就感、个人潜力的发挥、自尊和自我实现的需求。

因此对此类人员必须撑握其爱好特点，对整下药！成功了二、人性的四种假设续（2）第八十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维二、人性的四种假设续（3）第四种：复杂型人性复杂型人性：对其而言没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。作为领导者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。

管理警言：对于这类人性人员的行为，不可不管、也不必太管。对其言：不可不听、也不必太听。这是对复杂人性的一种权变理论观点！第九十页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：人性特证与层次需求续（2）2、个人目标大于组织目标的含义1、组织与个人目标利益结构图个人目标组织目标群体目标个人含义：———组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。员工对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。因此，每个企业的员工都是在满足自己的生活的基本要求上，才会为创造出价值，使企业逐渐发展，而作为企业领导人在员工创造价值的同时，首先应去满足员工的基本生活需求和个人基本目标。因此个人目标大于组织目标。三、个人目标与组织目标的关系第九十一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第二节：人性特证与层次需求续（3）四、管理的风格一名管理者在管理下属员工的同时，应当了解每一位下属的需求层次与人性，以次为基础进行激励，提高的劳动生产率水平。

五种参考激励方式。

激励法一、生活需求：如提高工资、提高奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐；

激励法二、安全需求：如享有优先权、保险、职业稳定、协议、晋升；

激励法三、归属需要：如邀请到待殊场合、加入待殊任务小组、成为委员会成员、成为组织成员、工作轮岗；

激励法四、尊重需要：如奖励、表扬授予称号、公开场合露面、为组织核心服务

激励法五、自我实现需要：如带薪休假、领导项目任小组、受教育的机会、承担教育指导任务

警言：员工的个人目标大于组织目标，所以管理者管理的方式往往能决定一家企业的生死命运。第九十二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维管理风格的二原理1960年道格拉斯.麦格雷戈提出了X理论和Y理论。这二种理论作为任何一名管理者，都必须熟练运用，方能在二种原理中得出新的管理原则。

X理论：主要是论述一种独裁式的管理风格。

Y理论：主要是论述一种民主式的管理风格。

在X理论和Y理论的原理中，根据人类行为的假设，不论人们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁式和监督式的管理风格，反映了X理论的思想。而参与式和社团式的管理风格，则体现了Y理论的思想。四、管理的风格续（1）第九十三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维四、管理的风格续（2）管理风格的二原理

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X理论-----独裁式的管理风格

1）独裁式：

-----什么也别想，只能按我们所说的去做。

假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰，因此应对他们施加一些控制，甚至使用一些威胁和惩罚手段，以达到使他们生产出更多的产品目的。

2）监督式：

-----我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该做的事。

监督式和独裁式相比，这是一种仁慈的方式。但假设，管理者清楚他们的员工最急需什么？第九十四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维四、管理的风格续（3）管理风格的二原理

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Y理论-----民主式的管理风格1）参与式：让我们一起工作，我们需要你的参与，但是我们还具有否决权。

假设正面的、自然的激励（即报酬）和员工自发的愿望，促使他们提高工作效率。

2）社团式：让我们平等地一起工作……，我们需要你的投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。

假设正面的、自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他自己提高工作效率。第九十五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理

[管理警言]

-----管好人=满足个人目标+个人对组织的付出第九十六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理———使企业的每个员工，从最上层到最低层，各得其所、各尽其才。也就是说：管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。

即：个人目标的实现，必须先达到共同目标而设立的一种虚拟客户形式。一、人员管理的宗旨第九十七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理续（1）1）激发普通群体提高力量———每个组织在发挥群体力量的过程中必须要把重心点放在发现人才和使用人才上。

警言：管理者必须牢记群体总和力量，不能单一地靠某一个天才，理由是任何组织天才人物毕竟是少数，但是好的组织群体，可以使普通的人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出的他个人的才能更大的能力。

2）组织不断改善自身，形成组织与群体间的互补

3）撑握群体心态，提高目标质量二、发挥群体的总和力量第九十八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理续（2）群体力量图群体组织互补群体力量组织目标组织目标组织改善群体心态第九十九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理续（3）

1、在工作中要积极、热忱、不可怠慢、不可偷懒；

2、依据工作表现给予不同的报酬；

3、有一套合理的和公平的奖励制度；

4、制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力；

5、管理人员必须是公正的和认真负责的，这种品质必须体现在他的实际的管理工作中。三、人员组织管理的道德标准———组织行为五规范：

效力分析：管理机构是否高效和标准，需观察组织管理中是否严格执行道德标准。第一百页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第三节：人员管理续（4）四、奖惩管理[奖罚案例分析]

——小陈是某集团总公司人力资源主管又是个乐于助人的人。各项业务技能都是同行中的优秀者。年终的某天刚“发烧”，小陈还是在工作，合算下属一家子公司年度经营收益。由于，不当心多算了10万元收益。按公司18%提成比例，公司按时把收益获利部分，发放给了下属子公司某销售部。后来由于公司财务合算时发现错了，公司要回了这笔款项，并按公司有关制度要处理小陈。

请问：你是公司主管应如何处罚小陈？处罚的主体是什么？优秀的管理——因表现在合理、正确的奖惩制度第一百零一页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维优秀的管理——因表现在合理、正确的奖惩制度奖罚时应考虑的问题：

1、对企业的收益或损失权重比例；

2、对其它员工是否有促进作用；

3、对其本身的促进力有多少。

间接应考虑的问题：

1、对企业以前付出的贡献有什么；

2、引起事件发生的原因是什么；

3、其人性及需求层次是什么。上页答案：—————先奖后罚方式！四、奖惩管理续（1）第一百零二页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维优秀的管理——因表现在合理、正确的奖惩制度奖惩二原则

奖惩的公正原则：人事管理中，奖惩的开始因当从管理人员自身开始执行，这种行为意味着奖惩的公正。

奖惩的衡量原则：奖其所长（即企业所缺），罚其所短（即企业所长）。奖罚的主体直接主体奖罚是否符合制度引起事件与奖罚的权重间接主体企业的损失或收益奖罚对企业的促进作用对其它员工的促进权重奖罚对事件人作用权重四、奖惩管理续（2）第一百零三页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

（奖惩总结）

————犯错是处罚的理由，能促进好的开始。但过多或过少的处罚是再错的开始！奖是对好的激励，一旦失去奖与好的权重比例也是犯错的前奏！

———[奖罚警言]四、奖惩管理续（3）第一百零四页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四节：人事管理的基本法则管理警言：

——[管理之道在于借力用力]第一百零五页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四节：人事管理的基本法则[案例分析]

——有一家公司的董事长派了一位地位类似厂长的人去工厂会同厂长推动建厂工作。派往之前，董事长没有说明二人何人有最后决定权，何人为授命者。每当二人意见不同时，就争论不休。这位董事长常常得用长途电话来解决纷争，但也无济于事。私人方面不但伤了和气，公的方面也担误了时机，使建厂工程耽误了2-3个月之久，士气低沉，损失不小。

这位对组织及管理法则重要性不懂的董事长，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位董事长只知道骂他们二人不能合作，一直还不知道真正的原因何在。

请问：这位董事长做错了什么？他应当如何来扭转这种现象？

第一百零六页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维第四节：人事管理的基本法则续（1）《管理齿轮图》管理系统机械系统人力系统一、管理之道在于借力第一百零七页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维

管理者的基本使命，在于借部属的力量，来完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力尚应达成社会公众利益的目标。

换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用到机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。人事管理的基本法则———《管理之道在于借力》管理者在借用部属力量的方法可简分为两种，第一种为“计划”；第二种为“控制”。一、管理之道在于借力续（1）第一百零八页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、管理之道在于借力续（2）

————所谓“计划”是指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“方法”（亦称手段）的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。管理之道在于借力用力——借用“计划大脑”与控制————所谓“控制”是指确保达成计划目标的一种措施！

控制措施可分两大类：

第一类：为“组织设计”

；第二类：为“人员督导”。

除非组织结构简明，人人了解职权责任，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。第一百零九页，共二百四十七页。管理通则--主讲:陈维一、管理之道在于借力续（3）1）组织设计———组织设计必须达到三个方面的作用，

第一：它应把各人的职位层次表达清楚，即（决策权、监督权、执行权行政三权的确定与层次等级划分）；

第二；它应把各人上下沟通的管道明白指出，即（岗位职务说明）；

第三；应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目的，而非互相