战略性的人力资源管理概论

战略性的人力资源管理什么样的鹦鹉最值钱？一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的管理者，不一定自己能力有多强，但要懂得管人的艺术，就能领导和团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

管理艺术与身价内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励31233456人力资源管理的基本职能第一单元:人力资源管理导论为什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理的主要内容人力资源管理系统四大支柱企业人力资源管理开发六大运行系统一、为什么是人力资源管理？

基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业什么样的企业能够持久长寿人的特点健康保持内部机体运作有效具备创新力长寿企业的特点企业和人的发展一样，成长是方方面面的成功，而不是单一的突出因此企业需要不同阶段解决不同的短扳，均衡发展，才能持久企业构建的人力资源管理体系尤为重要国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀的（且能够持久生存）企业有以下特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业文化趋向突出以业绩为导向组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子人力资源管理是战略的工具；人力资源管理是科学；人力资源管理也是艺术。二、什么是人力资源管理三、人力资源管理系统的主要内容企业远景经营宗旨核心价值观企业经营战略企业文化人力资源规划工作分析和设计开发管理招聘计划招聘实施人员配置维持管理招聘管理薪酬管理培训规划职业计划培训管理工资报酬奖金津贴保险福利劳资关系员工激励员工档案企业文化绩效管理绩效系统绩效制度绩效评价四、人力资源管理系统四大支柱制度：

科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制；流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。五、企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励31233456人力资源管理的基本职能第二单元人力资源管理的基本职能人力资源规划岗位分析与评价人力资源规划PLANNINGFORHR第一部分一、什么是人力资源规划是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。主要关注两个内容:（1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？（2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源政策？识别公司战略企业战略定位企业核心能力

企业核心竞争力

一个美丽的“梦”

管理者想向上发展，要站在比较高的角度来考虑问题。你了解公司的战略吗？你应该具备的能力和定位二、人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容三、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系四、人力厌资源规划给的流程企业战栽略规划现有人项力资源肿核查人力需慌求预测人力供烛给预测人员净清需求量目标及兰匹配政柔策执行计兼划影响需恳求因素市场需朱求技术与组乘织结构预期活动连变化工作时夏间教育和培谱训劳动力警稳定性晋升补充培训开介发配备职业发拿展劳动力脱过剩辞退不再续签躁合同劳务输出提前退警休缩减工作餐时间劳动力喊短缺加班补充培训晋升工作再亲设计借调执行反馈影响供给馒因素现有人卷力资源预期职吵位空缺劳动市场社会政策五、人疏力资源古规划的裂目标：间供需平抢衡第二部刷分岗位分蚂析Job灰An房诚aly余sis一、什诉么是岗馆位分析人力资瓦源管理垒的一项筛核心基独础职能赠，它是煮一种应助用系统和方法，包收集、亿分析、永确定组丘织中职辟位的定焰位、目泳标、工厕作内容党、职责目权限、闹工作关枣系、业津绩标准欲、人员谦要求等崇基本因皱素的过贴程。解决工作申中常出现徐的问题职责不清，协调工作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散二、岗位迟分析的意昼义工作分析照能够--浩----对组织中桑全部工作婆进行有效衣的分解确定各职疑位的工作肺职责、权迷限以及组池织内外的饥关联关系确定各孩职位的货绩效指炼标提出职湿位任职篇者的基救本要求重要提截示：分拆析的是惧职位而它不是职浅位的任竿职者三、岗位里分析的基蚂本对象—尖职位组织结逐构业务流寻程人员特芦性职位在组闷织体系中夸的位置上下级望关系职位编制……职位在餐流程体物系中的目位置工作使吉命与职戴责工作产出将与工作标妻准……职位对钟任职人舰员的要蜂求知识、跨技能教育、右经验……四、岗密位分析军和评价钓在人敞力资源絮管理中浸的角色薪酬管理任务/目廉标确定年度发展勺计划绩效管理胜任力劫评估人力资趟源战略职位评估岗位分析组织设计熊与变革人力资源铺发展企业发魂展战略人员培席训和配可置五、岗口位分析错的结果搅－岗位膝说明书（一）拦岗位分放析的直榆接结果各部门职建位结构图部门职透能说明针书岗位说腿明书（二）右岗位分萄析的引义申结果企业内蓝部流程有的重新残梳理部门职狱责的重勤新确立职位族叔的形成六、岗位程评价的定淡义工作评价：也称形职务评临价或岗挑位评价阁,指采棕用一定伸的方法撤对企业晌中各议种工作财岗位的公价值作芒出评定茅,以作甚为员工类工资分堆配的依滴据。职位：指一刷个组织萌中特定俘人员承贯担的各防种职责并的集合除。例如砖，秘书赠是一个云职位，载处理函并件、管满理文件伶、人事徒接待、送会议记衰录等职刷责构成膛了秘书掏职位。工作：指组想织中一演组职责烧相似的矿职位的姐集合。甲例如，皂某企业详办公室肌有三个葬秘书,广这三个搁秘书职革位就构戏成一个哲秘书工刮作。它铃在我国洁企业人涝事管理乎中与岗鄙位、职宪务同义退。七、岗剪位评价劳的目的辟—皮—薪酬制惯度过程唯的重要笋环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整第一，是“标对事不获对人”辫。只评壤价岗位，并释不考虑在厕岗位工作破上的人。吩第二，芽工作评价桂衡量的是岗位的阻相对价需值，而不是匆绝对价值指。

第三疫，评分时荣仅考虑该店职务相对改于本公司的揉贡献，不必考览虑其它公村司或其它盆行业该职颈务的情况店。八、岗花位评价嫩的注意瘦事项九、岗位贪评价方法肚介绍内容提要人力资源切管理导论员工招聘瞒与选拔员工培做训与开远发绩效考核甚与绩效管戴理薪酬激励31233456人力资铺源管理牢的基本险职能一、屡招聘的硬意义:帖从宝洁盒谈起招聘工作昏是雇主与匀应聘者之辩间的互动僚营销招聘活呀动是企声业对外掉的一个陪窗口能否真正依最好招聘播取决于招帽聘的策略招聘的过柴程也是企泡业文化的蒙宣传过程二、招淋聘工作握的基础招聘和湾录用过勤程是建也立在两申项基础霞性工作臣基础上份的：一对是企业书的人力盏资源规租划；二冈是岗位她分析。人力资扑源规划宽：是对企隆业人力仁资源需月求和供罩应的分志析和预索测的过柔程。岗位分析近：主要分旬析企业铅中该岗畏位的责员任是什雀么，以肚及什么扒样特点己的人才显能胜任集这一岗咳位。人力资率源规划搂的结果咬能够确筐定企业轧究竟缺尼哪些岗饼位；而苗岗位分森析的结末果，能欺够使管绑理者了添解什么赔样的人赖应该被镰招聘进资来填补狂这些空该缺。总是不屿易获得押合适的阁侯选人实际的工舌作表现与侄面试的表呢现不一致录用的资人员与似职位要胳求不符我或者与拼公司的迟文化不若能融合不知道充该用什名么样的休方式来响测试应徒聘者不知道什咽么样的面设试问题是涛有效的问折题三、招彩聘选拔苦中的新径挑战四、招妇聘与选刘拔的方主法人员选拔慨的目标是狱从应征的疫候选人中样挑选出符融合组织需轿要的优秀戏人才。人员选拔转是招聘工泳作中最关谣键的一步盯，也是技供术性最强汽的一步。由于每涌个企业谦的情况晚各不相驼同，所炕以选择魄选拔的涛方式和丧方法也退不一样愧。常用的植选拔评怎价的工修具与方盐法传统面红试心理测试评价中心方法之逃一：面淡试面淋试是一种赚面试人欢与求职闻者之间维相互交室流信息暂的有目燃的的会谈。它使远招聘方盛和受聘帝方都能证得到充蒜分的信威息，以困在招聘弊中作出陈正确的猾决定。面试是尺一个双阻方彼此毕考量和摔认知的史过程。了解面士试中的练好问题应聘者不桶知道问题桃可能的正石确答案是裁什么；提问题输前，招坚聘者应瞒很清楚虽要从问贯题的回膜答中得抬到什么隆。举例：秆行为型革问题和增测试型泽问题行为型问抢题：问出应贤聘者在馒某一实粪际情况动下实际村做了什惊么测试型问赠题：问出应棚聘者在耽某某情容况下会委怎么做Pas俯tB饼eha陪vio翠ri说st初he策saf恢est致pr辫edi短cto直ro祥ff王utu佛re鹅beh塌avi录or收集应盲聘者过锹去的S决TAR章sS/TARS：情舒形T：任衔务或目哪标A：行含动R：结哗果二、学会园运用面试公中的“追永星”策略方法之徐二：招鸭聘测试人员测评障是一种科男学的测量钉方法，它寻是通过调览查、问卷完、面谈、斧模拟、民放意测验等香多种综合户的方法对群人员的能节力、性格惧、态度、防素质、智种力水平、兆工作绩效桌等方面进军行综合的答评定，这牙种评定以扇定量和定直性相结合围为特征。测评=诉=测量俩+踢评价几种常雁见的测埋试方法智力测试能力测性试个性测刘试职业倾翼向测试方法之三涌：测评中嚷心测评中心翻不是一个评地理概念忧，而是一叛种综合性交的人员测摸评方法。属测评中心端的主要组欲成部分以牵及它的最亮突出的特向点就是它誉使用了情恒景性的测榨验方法对蝇被测评者泉的特定行照为进行观炮察和评价乖。一、测评津中心的特常点对个人长的评价震是在团筑队中进腹行的；评议时由赌专家集体调组成；评议时使城用多种方籍法；评价时舞考虑多末种维度束的个体马变量；测评手描段多为海真实情搬景的模欠拟；比较适屋用于中充高层管埋理人员浩的测评插。二、测枕评中心握的主要程测评方山法1、无患领导小舌组讨论2、文件务筐处理练个习3、管徐理游戏4、角色茧扮演内容提工要人力资百源管理插导论员工招加聘与选珍拔员工培厨训与开暑发绩效考核缩慧与绩效管难理薪酬激右励31233456人力资源末管理的基足本职能分组讨论缴：你喜欢秆什么样的剩上级和下催属让下属晒信服你凡是以身幼作则不计较耀个人得恒失富有个耻人魅力你是否宫是个合敬格的管肚理者？你对下属的关爱？你的品隆质？部门经秃理该做泉的培训马与指导招聘的携时候亲筝自出面样，让他煮成为你瞒的人；合理安排厅员工的工灭作，并知葵道员工存材在的问题推；时时给他裤指导，努世力成为下绸属的教练勒；有时你满的言传毁身教比蚊直接的百教导更唐管用。学会沟狠通德鲁克仅提出的马六个“东简单”淹问题，袖可以用忘来自我沿检测，俘看看你番是否能米在沟通旬时去运胖用上述哀法则和浙方法：一个人必宋须知道说红什么。（纸what貌)

一若个人必须俩知道什么缝时候说。与(whe印n)一个人剩必须知震道对谁敲说。(崇who非m)一个人必瞧须知道怎毫么说。碧(how饱)一个人饮必须知百道你为茅什么要陡说。（踏why酒)一个人偷必须知剧道在哪饿该说。供（wh胆ere五)沟通的方怕向往上沟通骑没有胆（扔识）往下沟通宴没有心（活情）水平沟通泛没有肺（释腑）往上沟羞通你的上慎级领导喂永远没托有空要给上级本出选择题广而不是问汇答题沟通无祸处不在沟通之前荒要做好准充备往下沟盈通不了解情组况先不要括乱说凡事要知亲历亲底为要和下锣级一起堡共谋对集策沟通方法混要因人而够异水平沟贯通你在高鲜层心目内中的看贿法往往音来自平当级干部混对你的各印象与其他平停级领导无即权力问题甜只是协作限问题自己要先哪提供协助聋，再要求衔对方配合多从对删方的角响度来考羞虑问题多给上漠级领导忠以修改灰流程的困建议互动研讨鲁：性格与拳沟通米开朗瞒其罗在探雕塑大绵卫像之建前，花松了很多快时间挑答选大理寻石。因矮为他知炮道——他可以脚改变石塌头的外缺形，但敏无法改完变石头资本身的谦质地和贿纹理。也许，每厉个管理者剪都应该是枕一个雕塑爸师。内容提抽要人力资源雕管理导论员工招聘腊与选拔员工培排训与开爽发绩效考核妨与绩效管绵理薪酬激仁励31233456人力资苏源管理绢的基本籍职能第四单元口：正确评蜓定

下属丸的工作成骆绩没有考核组就等于没前有管理绩效考计核是企脸业的风校向标或绞指挥棒岸，是推伪进员工美行为改线变最有公效的工哑具之一纠。考核系帝统中看说似很小罚的变化钉，可能首在公司纯文化中只产生巨敌大的影忧响。管理者安需要一李种渠道温把把组爷织赋予腾的目标筹分解到渴每个员爽工的头脚上。管理者帽是否需轿要绩效努考核这犹个工具绩效的治含义非喉常丰富恳，在不锋同的情倾况下，笛绩效有艺它不同贫的含义号。从字贫面上看浇，“绩亩”是指命业绩，植即员工气的工作映结果；僵“效”替是指效膜率，即孟员工的陆工作过泥程。绩效=工挥作结果＋救工作过程一、什供么是绩潜效？绩效考清核的生智命线：池双向沟秘通考核期间考核后双向沟欠通考核者祝按照组鼓织规定滤与被考窗核者正末式面谈位，就考竞核结果政及其原邻因、成捏绩与问谢题及改跌进措施扫进行沟址通。确认考百核标准喇和考核挑方式建立并检保持相浊适应的染各种畅合通的沟饼通渠道盛，及时昌交流意置见考核初期绩效考评裳四要素二、绩题效考评链的内容庆（考什臂么）工作业伯绩工作态度工作能力个性表邪现绩勤德能业绩、么能力、窜态度在我考核中图的应用三者的主涛要价值由于工夹作业绩朗、工作塑能力、铜工作态旱度具有底不同的笨属性，荷因此在帅实际工乓作中可追以作如贼下的决激定（不闭是绝对强）企业的不钉同层次的惩人考核表颜的设计应凝该不同；不同类型臭的岗位工蜓作业绩、图工作能力刊和工作态荒度的权重李可以不同研；同一岗位仗用途不同毛的时候工屠作业绩、静工作能力丛和工作态获度的权重馆应该也不吴同。工作业绩书主要决约定论薪酬工作能力巾主要决搅定煌晋升工作态疾度费主要果决定墨去触留三、考燃评者的脉确定（庆谁来考包？）一般采用布逐级考评挂的形式（压上级考评宿）也可由主叹管、同事则、下属、倒顾客、本埋人、企业虹内外的客本户来评（拜360度着考评）公司的年摔度经营目李标，由总娘经理或董证事会提出阅，如，年卵度利润1笑200万腥，销售收钓入3.6值亿等；针对企业端战略，制价定年度目漏标，如产从品结构调畏整，生产猴高附加值森的产品；针对我牲们工作辜存在的亏主要问恼题，提刻出改进扒目标,揉如，降用低成本叼5%；阶段性工捡作任务的依分解。四、考卵核目标颂从哪里言来？关键绩效网指标法（货KPI）KPI指雷标：自上而下省分解的企断业绩效目括标，也叫毫关键点特跨征选择法鸦，指确定犯那些足以衡反映考核欢对象的本访质特征和昏行为。它是在行工作分下析的基骑础上，冻以可定果量化或榨行为化昆的岗位谊职责的晶核心部眯分为考言核指标写的方法介。量化指堂标行为化奶指标什么时候做什么做到什肠么程度如何制庸定KP咽I指标确定关谢键绩效升指标的驼原则-使SMA巷RT具体的（坊Spec库ific弹）可度量（徒Meas殿urab谜le）可实现（狐Atta季inab嗓le）现实的（嚼Real等isti境c）有时限（倘Time恢-bou窄nd）销售部K舱PI样例四、评估壤注意事项不可打分夺过宽，否馅则，给员物工“虚假犯的安全感借”，易产念生不必要占的劳资纠就纷。如有评顾语，评补语要与锤评分相撑一致。要与上换次评估铲提出的盟绩效改推进建议晓进行比撇较，如蝇无改进银，此次羡评分需诞打折扣串。较可行止的评估拳步骤是辛：员工新自评-弟上司评炸估-绩具效指导定面谈-蚀达成共唐识、签陪字。五、考吧评限制钳方法－厚硬性分妥布法15%-D35%-C35%-B15%-A思考：旺为什么仿要有绩应效考评级指标的粒分配？六、考做核错误废的来源绝--考保核误区近因效应俘（最近发吩生的事情程印象深刻太）首因错捕误（第移一印象气，先见淡效应）从众心理够（群众考瓜评时）晕轮效应蹄（光环效阁应、月晕良效应）趋中现象趋（中心化抵倾向、趋楚中倾向）暗示效应滥（相似效裁应）七、反刃馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善告知员陵工的考杂评结果冈；告知员默工需要盖改善的床行为；告知员工箱应该坚持毫的精神；告知员完工需要银提高的滋能力；公司绩效提高人事经屈理部门经乓理员工绩效芬改善计划考核面谈丙：怎么谈似？该做的不该做的批评人殃的金点辛子之—罢“汉堡肢包”原掏理先表扬特荒定的成就馒，给予真孕心的肯定然后提出搁需要改进质的“特定协”的行为奏表现最后以肯倘定和支持杯结束内容提要人力资源耐管理导论员工招扛聘与选本拔员工培训币与开发绩效考核舌与绩效管暗理薪酬激养励31233456人力资源弱管理的基菊本职能一、薪酬沃的实质到题底是什么后？薪酬即荒是企业阅对它的艺员工给议企业所俭做的贡缸献（包百括他们父实现的梳绩效、给付出的鹅努力、政时间、移学识、冰技能、瓜经验与病创造）架所付出结的相应县的回报伤和答谢获。这实制质上是碗一种公辨平的交星换或交怜易。思考：薪柳酬是否包熊含对未来化的奖励？二、薪最酬管理框的意义企业角勇度：薪酬是生蒙产成本的扒重要组成居部分，羊此外薪酬每是企业影坡响员工工齿作态度和动行为的重形要途径；闻薪酬与缺节勤率和离疾职率有密膏切关系。第因此，薪翅酬从财务矮和HRM饺的角度来终看，均是仆企业的一荣项重要决城策。薪酬管断理的意软义员工角度闷：薪酬具达有双重善意义：膏首先，锈它是对三员工所叠付出的配时间和赠劳动力赚的一种相报酬，台反映一耀种互利垃的交换纠关系，闸使员工苍能应付街生活上竖的需要待。其次蝇，薪酬弱具有象泛征性意坛义，代啦表员工沃在企业锋受重视么的程度估，（员洒工通常烧从薪酬凉的多少银判断其脆在企业更的重要专性和价凭值）即斧薪酬影膏响员工载的自我锈感觉。葛所以，瓜公平原屡则是薪关酬制度霉中最重杏要的概痛念。三、薪酬诸管理流程筹图制定本企票业的薪酬目原则与战撞略工作分乘析工作评丧价制定薪竞酬结构市场薪捉酬调查确定薪酬盼水平薪酬评苏估与控摔制四、薪秃酬体系抬的构成外部环僚境内部环境报酬体长系直接的工资奖金津贴股票经济性的非直接的保险假期培训医疗非经济性眯的工作有趣有挑战恒性成就感发展机短会环境管理同事工作条件工作时查间公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系耐设计的原连则五、薪淋酬设计摩遵循的录基本原针则六、影鸟响薪酬绿决策的呀因素1）碎外印在因素l劳动力