战略管理民企培训

战略管理

StrategicManagement重庆理工大学工商管理学院徐鸿手机）民营企业的发展现状

（1）据统计，民营企业户数占全部企业数的99%，在全国工业产值和利税额中分别占60%和40%左右，提供了大约75%的就业机会。

（2）民营企业在快速发展的同时，也积极投身企业改革与调整，承担了大量的改革成本，也积累了大量的改革经验。

（3）经过了20多年的发展，已有了一定的积累和规模，但由于自身的和外部环境的因素，其发展也面临着一些难以逾越的发展障碍。

（4）投资主体与股权结构已开始呈现多元化，部分企业已从家族式企业向社会化企业转变，开始步入规范有序的发展轨道。

民营企业的发展现状

（5）2011年“民营企业500家”营业收入总额达近7万亿元（69849.32亿元），户均139.70亿元，同比增长47.48%；资产总额达到58824.80亿元，户均117.65亿元，同比增长50.90%；实现税后净利润3911.34亿元，户均7.82亿元，增长79.46%。排名第一位的华为营业收入高达1851.76亿元，排名第500位的成都华西希望集团为50.5984亿元。

（6）民营企业500强资产总额达到58824.80亿元，户均117.65亿元，同比增长50.90%，净资产达到21275.10亿元，户均42.55亿元，增长54.68%；销售净利率由2009年的4.6%提高到5.6%，资产净利率由5.59%提高到6.65%，净资产收益率由17.88%提高到22.33%。

民营企业的发展现状

（7）2010年，民营企业500强在税收和就业方面的贡献进一步提升。民营企业500强纳税2738.81亿元，比2009年增长54.21%，比同期全国税收增长率高出22.46个百分点，占全国税收的比重由2009年的2.98%上升到3.74%。

（8）2010年，民营企业500强吸纳就业561.16万人，户均员工达到1.12万人，比2009年增长24.03%。

（9）国家放宽对民营行业准入政策，制造业、房地产业、服务业、金融与能源等行业对民营企业有较大的吸引力。

（10）2010年初，国务院发布“新36条”，明确支持鼓励民营资本进入金融、石油和电力等垄断性行业。

为什么要有战略

时至今日，无论牌子多硬，产品多红，资本多厚，职工队伍多大，也不论他在金融界信誉多高，在市场上风头多健，凡属企业，无不人人自危。——阿尔温•托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美国人，未来学家，《第三次浪潮》的作者

为什么要有战略

“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气象中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”

——阿尔温•托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美国著名未来学家，《企业必须面向未来》

通用汽车

为什么要有战略

微软离破产永远只有十八个月。企业无法创新，一年后也许就不在了。

——比尔•盖茨(1955--)(WilliamH.GatesIIIKBE)

什么是战略

在我的事业中有一条规律，向前看十年后会发生什么事，向后看过去的十年都发生了些什么。——英特尔公司第三任总裁安迪.格鲁夫（AndrewS·Grove）

(1936--)什么是战略

我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是“永远不会”。

——GE前任董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇（JackWelch）(1935--)战略管理的概念构架战略分析战略选择与评价战略实施与控制战略管理

战略管理

一.战略管理的形成与发展二.战略管理的概念与特征三.战略管理的主要内容

四.战略管理者和企业战略思维五.战略行动：战略执行一.战略管理的形成与发展

（一）企业战略形成的客观必然性

1.什么是“战略”

古希腊（Strategos）：将军 军事术语指挥军队的艺术战略

中国古代（如《孙子兵法》） 生物术语：达尔文的

“物竞天择、适者生存”战略：指导战争全局的谋划与策略2.

企业战略形成的客观必然性

军事战争：战场——战争——军事战略

人类利益对抗活动经济竞争：市场——竞争——企业战略

市场竞争是企业战略形成的基本动因。

同时，应该注意，商场毕竟不是战场，企业战略也不同于军事战略。（二）企业对战略管理的认识与实践

企业战略管理思想的引入（20世纪初80年代）企业战略管理的初级阶段（20世纪90年代）企业战略管理的发展和深化（进入21世纪以后）

1.企业战略管理提出的背景

社会经济的发展呼唤企业战略的形成：①市场环境发生了重大变化，供给的相对短缺转化为需求的相对过剩，买方市场逐步形成，市场需求趋于个性化、多样化；②科学技术发展迅速，技术更新和产品更新换代加快；③市场竞争越来越激烈，竞争方式趋于复杂化和多样化。④社会、政府和顾客等提高了对企业的限制和要求。⑤自然资源的日益紧缺，无形资源成为企业发展的高级要素。1.企业战略管理提出的背景

企业自身发展也出现如下一些特征：①企业的规模日益扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大；②企业与社会的联系程度大大紧密，企业承担的社会责任也大大提高；③

企业发展已从单一经营向多元化经营发展；④企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；⑤企业所面临的环境更加复杂多变。2.企业战略管理误区

近年来，不少企业重视战略管理取得了较好的效果，但战略管理研究和实践中也存在一些误区，主要表现为：①战略管理走入“模式化”管理，管理的“软化”导致“战略热”在一定程度降温。管理的“硬性”因素——战略、制度、组织等。管理的“软性”因素——企业文化、作风等。②各种战略分析方法的应用导致企业走向以财务分析预测为主导的盲区。③一些企业实际应用战略不当，致使其声誉日衰。3.企业战略管理的发展与深化

面对日益复杂及快速变化的竞争环境，企业如何获取竞争优势，求得长期生存与持续发展，成为需要解决的重要问题。

企业竞争战略选择，企业文化建设，组织变革等等，成为企业战略重点研究和实践的问题。

3.企业战略管理的发展与深化

主要涉及的战略问题有：

企业愿景、企业使命与企业核心价值观的确立；企业核心竞争力的培育与提升；

学习型组织的建立与发展；

战略联盟与竞合战略；

用“超级竞争”描述当前竞争格局的现实等等。（三）战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，现在只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。变革的三速度加三快，幅三度加大传统的三产业边三界正在三变的模三糊，如三：计算机三产业信息通三讯产业快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生变化从技术三进步视三角看企三业新竞三技场全球经三济正在三变化竞争优三势的传三统来源三不能确三保未来三的成功新的关三键因素三包括灵活性创新整合速度人、产三品、服三务乃至三一些想三法都能三够自由三地穿越三各种地三理的边三界新的机三遇出现三在全球三化的多三重市场三上市场和三产业的三国际化三程度不三断提高从全球三化视角三看企业三新竞技三场超强竞三争—达维尼三的归纳美国学三者达维三尼教授(D’ave三ni)把当代三竞争的三特点归三纳为：产品生三命周期三缩短，三技术更三新速度三加快；密集、三快速的三竞争行三动，使三企业无三法长期三维持其三已有的三优势；竞争互三动导致三产品价三格不断三下降，三质量不三断提升三，而企三业的利三润空间三则越来三越狭窄。竞争的三多层次三特征产品——市场层三面的竞三争创造价三值活动三层面的三竞争资源与三能力层三面的竞三争战略意三图层面三的竞争竞争是三一种多三层次的三对抗，三上一层三的对抗三以下一三层为基三础，战三略的稳三定性更三多的体三现在有三关深层三次对抗三的决策三中（变三革成本三大）；三而表层三对抗有三更大的三灵动性三。现代企三业战略三管理的三发展趋三势a)强调企三业家的三战略思三考和战三略创新三的重要三性；b)战略管三理的研三究注重三从实践三中摸索三、提升三，强调三从实践三中学习三的思想三；c)注重理三论和实三践的动三态化发三展；d)为了更三好地指三导实践三，各理三论学派三之间有三整合趋三势；e)注重对三培育“优秀战三略”的研究三。所谓三优秀战三略就是“适应战三略”，即要三求“战略内三容与战三略环境三形成适三应关系三。具体三地说，三战略要三与环境三、资源三和组织三三个因三素相适三应。环三境技术顾客竞争战三略资源组织成功战三略的特三点透现出三超前的三战略意三识富有创三新的内三容往往围三绕一组三关键环三节展开具有挑三战性战略具三有一定三的稳定三性二.战略管三理的概三念与特三征(一)企业战三略的概三念对企业三战略的三几种解三释：伊丹敬三之：战三略的本三质在于三适应。M.O三ste三r：战略三是企业三有方向三的进化三程序。波特：三公司为三之活动三的终点三，实质三是将一三个公司三与其环三境建立三联系。解培才三：企业三在竞争三环境中三，为实三现长期三生存与三发展而三进行的三整体性三谋划。注意：三早期对三战略的三解释中三，适应三环境是三一个非三常突出三观点，三而并无三创造价三值的词三语，但三价值是三所有战三略隐含三的主线三。二.战略管三理的概三念与特三征（一）企三业战略三的概念企业战三略是企业三面对激三烈变化三、严峻三挑战的三经营环三境，为三求得长三期生存三和不断三发展而三采取的三竞争行三动与管三理业务三的方法三。具体而三言：战三略是在三符合和三保证实三现企业三使命的三条件下三，在充三分利用三环境中三存在的三各种机三会和创三造新机三会的基三础上，三确定企三业与环三境的关三系，规三定企业三从事的三经营范三围、成三长方向三和竞争三对策，三合理地三调动企三业结构三和分配三企业的三全部资三源，从三而使企三业获得三某种竞三争优势。明兹伯三格的战三略综合三定义(概括为5P）：计划（Pla三n)型战略三定义：强调企三业管理三人员要三有意识三地进行三领导，三凡是谋三划在前三，行事三在后。模式(Pa三tte三rn)型战略三定义：强调战三略重在三行动，三否则只三是空想三。战略三也可以三自发形三成。策略(Pl三oy)型战略三定义：强调战三略是为三威胁或三击败竞三争对手三而采取三的一种三手段，三重在达三成预期三竞争目三的定位(Po三sit三ion三)型战略三定义：强调企三业应适三应外部三环境，三创造条三件更好三地进行三经营上三的竞争三或合作三。观念(Pe三rsp三ect三ive三)型战略三定义：强调战三略过程三的集体三意识，三要求企三业员工三共享战三略观念三，形成三一致行三动。明茨伯三格归纳三的5P’s明茨伯三格归纳三了战略三的五种三含义，三合在一三起就构三成了战三略的基三本内容三。Per三spe三cti三ve（企业三使命和三远景目三标）Pos三iti三on（产品/市场关三系，即三经营领三域）Plo三y（竞争三优势的三构建方三向）Pat三ter三n（竞争三优势的三构建方三式）Pla三n（实现三目标的三具体任三务）发展战三略（二）三何谓“战略管三理”1．战略三管理的三基本思三想战略管三理的关三键词不三是战略三而是动三态的管三理，是三一种崭三新的管三理思想三和管理三方式。战略管三理的重三点是制三定战略三和实施三战略。制定和三实施战三略的关三键在与三对企业三外部环三境的变三化进行三分析，三对企业三的内部三条件和三素质进三行审核三，并以三此为前三提确定三企业的三战略目三标，使三三者之三间达到三动态平三衡。战略管三理的任三务，就三在于通三过战略三制定、三战略实三施和日三常管理三，在保三持这种三动态平三衡的条三件下，三实现企三业的战三略目标三。（二）三何谓“企业战三略管理首先，三战略管三理包含三企业对三环境的三反应（三来了一三支大黑三熊）；三其次，三战略管三理包含三有一些三重要决三策（坐三以待毙三，赶快三离开，三与大黑三熊搏斗三）；再三次，战三略管理三包括行三动（穿三运动鞋三，快跑三）；最三后，战三略管理三是为了三达到一三定的目三的（比三竞争者三跑的更三快）。2．战略三管理的三定义：是指企三业确定三其使命三，根据三企业外三部环境三和内部三条件设三定企业三的战略三目标，三为保证三目标的三正确落三实和实三现进行三谋划，三并依靠三企业内三部能力三将这种三谋划和三决策付三诸实施三，以及三在实施三过程中三进行控三制的一三个动态三管理过三程。（三）三战略管三理的特三征1.高度的三全局性三：企业战三略是以三企业全三局的发三展规律三为研究三对象，三是企业三发展的三蓝图，三制约着三企业一三切经营三活动。企业战三略要与三国家的三经济、三技术、三社会发三展战略三相协调三一致，三与国家三发展总三目标相三适应。企业战三略还应三与世界三的经济三、技术三发展相三适应。（三）三战略管三理的特三征2.长期的三目的性企业战三略的目三的，主三要不是三为了维三持企业三现状，三不能只三考虑企三业眼前三的利益三，而是三为了创三造企业三的未来三，立足三于企业三的长远三利益。从企业三发展的三角度看三，企业三今天的三行动是三执行昨三天的战三略，企三业今天三制定的三战略正三是为了三明天更三好的行三动。（三）三战略管三理的特三征3.竞合的三对抗性三与合作三性企业战三略说到三底就在三于保证三企业实三现竞争三优势，三没有竞三争就无三须考虑三战略。什么是三企业的三战略问三题，只三要是该三问题与三强化企三业竞争三实力，三提高企三业竞争三能力相三关，就三构成企三业的战三略问题三。从这三一角度三看，企三业战略三无小事三。(三)战略管三理的特三征4.经营的三风险性三。企业是三环境的三产物，三战略可三以对外三部环境三加以预三测并采三取措施三给予部三分影响三，但环三境于战三略而言三毕竟是三不可控三的，这三就存在三风险。所以，三有了战三略并不三能保证三企业一三定取得三成功，三但增加三了成功三的可能三性；没三有战略三并不一三定不成三功，但三这种成三功在变三化莫测三的环境三中只是三一种偶三然。（三）三战略管三理的特三征5.切实的三可行性三。企业战三略是建三立在现三有的主三观因素三和客观三条件基三础上的三，一切三从现有三起点出三发。企三业战略三方向和三战略目三标的实三现体现三在企业三全体员三工的工三作中。6.相对的三稳定性三。战略一三经决定三就具有三很高的三权威性三，要保三持其稳三定性，三不能朝三令夕改三。好的战三略应有三适度的三弹性，三以保持三对环境三变化的三应变能三力。战略的三形成与三实施是三一个动三态平衡三过程。（四）三战略管三理的五三项任务制定战三略：展望企三业愿景三、使命设置目三标体系三：战略目三标和财三务目标战略制三定：制三定战略三计划战略实三施：建三立保障三体系，三实施战三略计划战略评三价：业三绩评估三与战略三调整战略展三望是公三司未来三前进蓝三图—公司前三进的方三向，公三司意欲三占领的三领域。目标体三系是跟三踪公司三业绩和三进度的三标尺提高公三司的战三略和组三织能力三，进行三预算，三建立激三励制度三，塑造三企业文三化，建三立领导三制度战略既三是预先三性的（三预谋战三略），三又是反三应性的三（适应三性战略）监督周三围环境三的变化三，进行三适当的三调整。三.战略管三理的主三要内容（一）三企业战三略要解三决的问三题如何增三长业务三量如何满三足客户如何超三越竞争三对手如何对三变化的三市场环三境作出三反应如何来三管理下三属公司三并建立三必要的三组织能三力如何达三到公司三的战略三目标和三财务目三标一个公三司战略三是对影三响战略三的因素三进行综三合分析三的基础三上对上三述六个三“如何三”提出三的回答三，不仅三对公司三的发展三有实际三的指导三意义，三而且对三公司的三全体员三工都具三挑战性三。（二）三企业战三略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。战略制三定金字三塔主要责三任人业务层三次的总三经理业务单三元或分三公司内三部职能三活动的三领导生产工三厂管理三者，地三理地域三管理者三，更低三层次管三理者公司战三略业务战三略职能战三略经营运三作战略主要责三任人执行层三次的管三理者业务范三围内主三要职能三活动领三导生产工三厂管理三者，地三理地域三管理者三，更低三层次管三理者业务战三略职能战三略经营运三作战略公司层三次的管三理者双向影三响双向影三响双向影三响双向影三响双向影三响多元化三公司单业务三公司三.战略管三理的主三要内容1.总体战三略（公三司战略三）。主三要内容三包括：•公司外三部环境三和内部三条件的三战略分三析;•公司的三经营发三展方向三、企业三从事的三经营范三围和领三域、战三略目标三的确定;•资源在三各个战三略经营三单位之三间的配三置和充三分利用三，公司三各经营三单位之三间的协三调;•整个公三司价值三观念、三文化环三境的建三立等等.三.战略管三理的主三要内容2.业务战三略（经三营单位三战略）是在公三司战略三的制约三下，指三导和管三理具体三经营单三位的计三划和行三动，为三企业的三整体目三标服务三。主要是三针对不三断变化三的外部三环境，三在各自三的经营三领域里三有效的三竞争。竞争战三略是经三营单位三战略的三主要内三容三.战略管三理的主三要内容3.职能战三略是企业三内主要三职能部三门的战三略规划三，使职三能部门三的管理三人员可三以更加三清楚地三认识本三职能部三门在实三施公司三战略中三的责任三和要求三，有效三地运用三研究开三发、营三销、生三产、财三务、人三力资源三等方面三的经营三职能，三保证实三现企业三目标。三.战略管三理的主三要内容（三）三战略管三理的主三要内容三（过程三）企业使三命、愿景战略分三析战略选三择与评价战略实三施与控制战略管三理过程战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图：

战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈宏观环三境分析企业外三部行业环三境分析机会——威胁分三析环境分三析(有利）三（不三利）微观环三境分析1.战略分析纵向分三析：企三业历史三和现状的三分析企业内三部优势——劣势分三析条件分三析三（强项三）三（弱三项）横向分三析：与三竞争者三进行实力对三比分析1.战略分三析2．战略三方向企业愿三景、使三命（宗旨三、理念三）战略方三向三企三业经营三领域企业战三略目标3．战略三优势战略优三势是指三企业在三较长时三期内，三在关系三到企业三全局经三营成败三的方面三所拥有三的优势三地位和三优势实三力。战略优三势的基三本特征三为：独三特性、三持续性三、整体三性。战略优三势管理三：战略三分析三发现战三略优势三的生长三点三确三定战略三优势三发挥三战略优三势的作三用，优三势互补三，产生三优势放三大效应三寻三求新的三战略优三势。4．战略三方案的三选择与三评价战略方三案是用三以说明三企业为三实现既三定的战三略目标三，在既三定的战三略经营三领域范三围内，三所策定三的战略三经营态三势和相三应的资三源配置三方案。战略的三选择包三括诸如三：企业发三展战略三、企业三稳定战三略、企三业紧缩三战略的三选择；企业多三元化经三营战略三、企业三整合战三略、企三业并购三战略、三战略联三盟等的三选择成本领三先战略三、差异三化战略三、重点三集中战三略等竞三争战略三的选择三等等。5．战略三组织企业战三略管理三总是和三一定的三企业组三织相联三系的。战略组三织这个三课题就三是要使三企业的三组织结三构和组三织行为三与企业三战略相三适应。要重视三企业组三织的滞三后性对三企业战三略先导三性的制三约，要三适时根三据企业三战略的三要求调三整组织三结构，三改革和三完善企三业的激三励和约三束机制三。要形成三与企业三战略相三呼应的三富有特三色的企三业文化。6．战略三实施与三控制战略的三制定是三为了实三施，没三有实施三，战略三目标永三远成不三了事实三。战略计三划战略实三施与控三制三战略执三行战略控三制四.战略管三理者和三战略思三维（一）战三略管理三者1．董事三会：企三业战略三管理的三当然参三与者2．总经三理：企三业战略三管理中三最关键三的人物3．高级三经理：三其在战三略管理三中的作三用是不三可忽视三的4．战略三研究（三策划、三管理）三部门5．专家三智囊团（二）三战略思三维企业战三略管理三过程，三对于企三业战略三管理者三来说，三首先是三战略思三维过程三。企业三战略思三维关键三是要体三现系统三性思维三、超前三性思维三和创造三性思维三的统一三。五.战略行三动：战三略执行企业一三旦选择三了合适三的战略三，重点三就转移三到战略三执行（三实施）三阶段。三制定出三来的战三略如果三不去执三行和实三施，那三只是纸三上谈兵三，浪费三时间和三精力。ABB公司董三事长巴三尼维克三说过:"没有执三行力就三没有竞三争力，三企业成三功=5%战略+95三%执行力三。”战略执三行和实三施不是三一件轻三而易举三的事，三涉及大三量的工三作安排三、资源三配置、三资金调三度和时三间。而三且，在三战略执三行和实三施过程三中，企三业中的三每个人三，都会三参与其三中。所以，三战略执三行和实三施较之三战略分三析和战三略选择三来说，三所涉及三问题更三多。五.战略行三动：战三略执行企业往三往不缺三乏伟大三的战略三，缺乏三的是有三效的战三略执行三。通常战三略本身三无所谓三对错与三优劣，三关键是三企业是三否具备三执行战三略的能三力。战略执三行能力三的高与三低往往三决定于三公司领三导人。战略制三定与战三略执行三（实施三）的关三系博拿马三（T.V三.Bo三nom三a）阐明三了战略三制定与三战略执三行的关三系：战略制三定适宜的三不适三宜的战好略执坏行成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭（摇摆）好的执行可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦（艰难）很差的执行妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析但一个糟糕的战略加之又没有能力去执行，肯定会失败影响企三业战略三执行的三主要因三素：战略执三行的6个杠杆各级领三导人员三：与战三略执行三要求其三承担的三角色是三否相匹三配？企业的三组织结三构：与三战略执三行是否三相适应三？资源分三配：对三战略执三行是否三提供足三够的支三持？企业文三化：与三战略执三行是否三相适应三？信息沟三通：是三否满足三战略执三行的需三要？控制与三激励制三度：是三否与战三略执行三相一致三？战略执三行中的三诸影响三因素战略执三行资源分三配控制与三激励制三度信息沟三通企业文三化组织结三构各级领三导人员（一）三战略执三行应认三识的一三些重要三问题1.领导者三在战略三执行中三的角色三定位员工的三执行力=管理者三的领导三力1)人力资三源专家三：战略三好坏的三标准是三否有合三适的执三行人才三，识人三、用人三、留人三是一种三重要能三力；2)公司文三化第一三推动者三：领导三性格与三气质决三定团队三执行力三；3)至少把三三分之三一的时三间用在三战略执三行：领三导的时三间在哪三里，重三点就在三哪里。（一）三战略执三行应认三识的一三些重要三问题2.战略执三行五大三关键步三骤1)目标分三解：将三战略规三划按时三间、责三任人层三层分解三；2)责任锁三定：定三位角色三、明确三责任、三人人头三上有指三标；3)行动计三划：将三每一个三目标和三指标转三化成具三体的行三动方案三；4)业绩跟三踪：每三一项指三标都要三提前跟三踪与检三查；5)结果考三核：严三格按照三业绩考三核办法三评估，三并与个三人的薪三酬挂钩三。（一）三战略执三行应认三识的一三些重要三问题3.调动员三工的战三略执行三力1)执行是三什么？三执行是三有结果三的行动三，企业三要结果三不要理三由；2)三100三%的责任三沟通：三执行力三不佳沟三通惹得三祸；3)即时激三励与关三键考核三：没有三激励与三考核，三就没有三真正的三执行；4)创造危三机与迫三使进化三：没有三紧迫感三就没有三行动。（一）三战略执三行应认三识的一三些重要三问题4.战略执三行为什三么会失三败1）无法三处理变三革问题三或克服三内部的三变革阻三力；2）实施三的战略三与内部三权力结三构相冲三突；3）在那三些对战三略实施三承担责三任的个三人或部三门间信三息共享三做得不三好或不三恰当；4）有关三战略实三施的决三策或行三动方面三责任或三职权不三清；5）不良三或模糊三的战略三；6）主要三的员工三缺乏对三实施战三略的参三与感；7）没有三指南或三模式指三导战略三实施工三作；（一）三战略执三行应认三识的一三些重要三问题4.战略执三行为什三么会失三败8）缺乏三对实施三战略相三匹配的三组织结三构；9）对关三键的实三施步骤三或行动三无法达三成全盘三接受或三一致同三意。战略执三行失败三原因：1)三5%的员工三理解企三业战略三；2)三85%的管理三层花费三在讨论三战略上三的时间三少于每三月1小时；3)三25%的经理三人将企三业战略三与部门三目标连三接；4)三60%的组织三不能将三预算与三战略有三机结合三。（二）三基于高三层思想三的战略三执行应三解决的三重要问三题1.完善公三司治理三机制2.提高管三理者的三战略领三导力3.健全和三变革组三织结构4.培育优三秀的企三业文化5.提高企三业的创三新能力海尔的三发展战三略海尔发三展战略三创新的三四个阶三段海尔的三发展战三略名牌战三略阶段三（198三4年—19三91年）特征：三只干冰三箱一个三产品，三探索并三积累了三企业管三理的经三验，为三今后的三发展奠三定了坚三实的基三础，总三结出一三套可移三植的管三理模式三。多元化三战略阶三段（199三2年—19三98年）特征：三从一个三产品向三多个产三品发展三（198三4年只有三冰箱，199三8年时已三有几十三种产品三），从三白色家三电进入三黑色家三电领域三，以“吃休克三鱼”的方式三进行资三本运营三，以无三形资产三盘活有三形资产三，在最三短的时三间里以三最低的三成本把三规模做三大，把三企业做三强。海尔的三发展战三略国际化三战略阶三段（199三8年—20三05年）特征：三产品批三量销往三全球主三要经济三区域市三场，有三自己的三海外经三销商网三络与售三后服务三网络，Hai三er品牌已三经有了三一定知三名度、三信誉度三与美誉三度。海尔的三发展战三略全球化三品牌战三略阶段三（200三6年—）特征：三为了适三应全球三经济一三体化的三形势，三运作全三球范围三的品牌三，从200三6年开始三，海尔三集团继三名牌战三略、多三元化战三略、国三际化战三略阶段三之后，三进入第三四个发三展战略三创新阶三段：全三球化品三牌战略三阶段。三国际化三战略和三全球化三品牌战三略的区三别是：三国际化三战略阶三段是以三中国为三基地，三向全世三界辐射三；全球三化品牌三战略则三是在每三一个国三家的市三场创造三本土化三的海尔三品牌。三海尔实三施全球三化品牌三战略要三解决的三问题是三：提升三产品的三竞争力三和企业三运营的三竞争力三。与分三供方、三客户、三用户都三实现双三赢利润三。从单三一文化三转变到三多元文三化，实三现持续三发展。华为的三战略基于客三户需求三驱动，三我们逐三步建立三起包括三电信基三础网络三、业务三与软件三、专业三服务和三终端四三大业务三领域在三内的端三到端综三合优势三，致力三于为客三户提供三有竞争三力的通三信解决三方案和三服务，三帮助运三营商改三善收益(AR三PU)、提升三带宽竞三争力(Ba三ndw三idt三h)和降低三总拥有三成本(Co三st)，实现三商业成三功。华为的三战略华为的三战略电信基三础网络三：全IP融合网三络经过多三年积累三，华为三在固定三网络、三移动网三络、数三据通信IP技术等三核心领三域建立三了综合三优势，三是融合三时代运三营商的三最佳伙三伴，将三为客户三带来独三特的价三值。业务与三软件：三帮助客三户增加三收入、三提升效三率在业务三与软件三领域，三我们致三力于向三全球电三信运营三商提供三开放的三应用环三境、智三慧的运三营平台三和快速三的专业三服务，三以帮助三运营商三增加运三营收入三、提高三运营效三率并最三终获得三商业成三功。华为的三战略专业服三务：协三同、快三速、专三业在专业三服务方三面，华三为持续三优化服三务解决三方案并三提升运三作效率三，帮助三客户进三一步提三高总拥三有价值三（TVO）。终端：三伙伴、三定制、三价值我们聚三焦运营三商转售三市场，三帮助客三户满足三用户对三多样化三终端的三需求，三通过提三供种类三丰富的三网络终三端，为三消费者三带来丰三富便捷三的通信三体验。返回公司供应商替代品新进入三者竞争公三司购买者政治/法律经济社会文三化资源全球化技术人口宏观环三境行业环三境和竞三争环境外部环三境构成三因素一.政治/法律环三境指那些三制约和三影响企三业活动三的政治三要素和三法律系三统，以三及其运三行状态三。是这样三一个领三域，其三中的各三种组织三和利益三团体相三互竞争三，吸引三法律和三国际规三则制定三机构的三注意力三，寻求三发言权三甚至控三制某种三资源。三本质上三，这些三因素反三映了各三种组织三和政府三之间如三何试图三相互影三响。如：国三家的政三治制度三、权力三机构，三国家的三方针政三策，政三治团体三和政治三形势、三法律、三法规、三法令以三及国家三的执法三机构等三因素。对企业三的生产三经营活三动具有三控制和三调节作三用。规三定企业三可以做三什么，三不可以三做什么三。二.经济环三境指构成三企业生三存和发三展的社三会经济三状况和三发展方三向。包三括社会三经济结三构、经三济体制三、宏观三经济政三策等要三素。对于经三济环境三，企业三在战略三管理中三还应关三注以下三问题：1.经济发三展的周三期性波三动2.区域经三济发展三的不平三衡性3.产业结三构的调三整4.投资方三式的变三化三.科技环三境是指企三业所处三环境中三的科技三要素及三与该要三素直接三相关的三各种社三会现象三的集合三。在分析三科技环三境时，三我们还三应关注三以下问三题：1.科技发三展和技三术创新三是经济三发展的三主要推三动力2.科技快三速发展三不仅改三变了社三会生产三方式，三而且极三大地改三变了人三们的社三会生活三方式3.科技发三展在创三造的同三时也意三味着“破坏”4.企业盈三利状况三与其研三究开发三费用投三入的高三低呈正三相关关三系四．社三会文化三环境指企业三所处的三社会结三构、社三会风俗三和习惯三、信仰三和价值三观念、三行为规三范、生三活方式三、文化三传统、三人口规三模和地三理分布三等因素三的形成三与变动三。五．资三源环境指企业三所处的三生态环三境和相三关自然三资源环三境，包三括土地三、森林三、河流三、海洋三、生物三、矿产三、能源三、水源三、环境三保护、三生态平三衡等方三面的发三展变化三。六.全球化三环境包括相三关的新三的全球三市场、三变化中三的现有三市场、三重要的三国际政三治事件三，以及三全球市三场重要三的文化三和制度三特征。商业市三场的全三球化不三仅为企三业创造三了机遇三，也带三来了挑三战。全球化三趋势的三一个例三证就是三全球外三包的增三长。进入国三际市场三能够扩三展企业三的业务三范围，三挖掘企三业的潜三能。企业还三必须对三全球市三场的各三种社会三文化和三制度特三征有所三了解。新兴市三场国家三的企业三在全球三市场中三已变得三非常活三跃，全三球市场三为企业三获取成三功所需三的资源三提供了三更多的三机会。当然，三全球市三场也存三在风险三。全球化三推动力全球化战略

贸易政策技术标准所在国政府政策

规模经济资源效率所在国特殊成本高产品开发费用

相互依赖性全球性竞争者高出口/进口

相似的消费者需求全球性消费者可转移的市场营销全球化竞争全球市场聚焦政府影响费用优势宏观环三境对战三略的影三响环境趋势产生潜在的积极影响的行业基本上不受影响的行业产生潜在的消极影响的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学（生源减少）社会文化对健康越来越重视健身器材肉制品政治/法律环境法规的增加废物管理出版业汽车科学技术激光技术的发展大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房地产业药品商业银行全球环境新兴工业化国家竞争力提高全球通讯发达国家制鞋业宏观环三境对战三略的影三响1.宏观环三境对企三业的影三响一般三是间接三性的2.同样的三环境变三化对不三同行业三影响不三同3.宏观环三境对企三业的影三响不是三一对一三的，而三是普遍三影响众三多的企三业4.不同企三业受环三境影响三可能会三有很大三差别5.宏观环三境的变三化可能三改变企三业的竞三争方式6.一些宏三观环境三要素的三变化很三容易预三测，而三更多的三要素变三化很难三预测返回行业（三产业）三环境产业竞三争力分三析（行三业竞争三强度分三析）Por三ter的五种三竞争力三模型行业新三加入者三的威胁现有竞三争者之三间的竞三争程度替代产三品的威三胁购买商三讨价还三价的能三力供应商三讨价还三价的能三力潜在进三入者威三胁问题考虑因素谁最想加入这个市场？为什么？出现新加入者时，企业应该怎么应付？有什么行业壁垒？怎样使现有的优势对潜在进入者更明显？怎样提高对新加入者的警觉性？规模经济效应产品差异化优势资金需求转换成本分销渠道其它成本因素政府政策行业内企业的反应

行业内三现有企三业间的三竞争问题考虑因素谁是我们最强劲的竞争对手？我们怎样应付这些很强的竞争对手？有办法降低竞争的激烈程度吗？竞争对手市场竞争力的根源是什么？什么因素会加剧或减弱竞争？竞争对手是互相竞争，还是共同生存？竞争者的数量和力量对比行业市场增长率固定成本或库存成本产品特色（品牌识别）转换成本行业生产能力提高行业退出障碍进入壁三垒与退三出壁垒

退出壁垒进入壁垒低高

低低利润率相对稳定低利润率高风险

高高利润率相对稳定高利润率高风险进入障三碍：规三模经济三、产品三差异性三、资本三需求、转移成三本、促三销渠道三、政府三政策退出障三碍：资三产专一三性、内三部战略三关系、三情感障碍、三政府和三社会制三约购买者三讨价还三价能力问题考虑因素我对顾客有多重要？顾客对我有多重要？顾客有多大的选择余地？顾客能要求降价吗？如果我能与顾客结成联盟，我能受益吗？1。购买者的集中度和购买量2。占购买者全部费用（数量）3。产品的标准化（或差别化）程度4。买方转换成本5。购买者的盈利能力6。购买者后向一体化能力7。产品质量和服务的重要性8。购买者掌握的信息供应者三讨价还三价能力问题考虑因素除了这个供应商，我还有什么选择？供应商还有什么选择？供应商提供的产品和服务对我们很关键吗？供应商能通过提价的方法，把成本上升转嫁给我吗？我应该与供应商结成联盟?1。供应者的集中度和数量2。供应者面临的替代品竞争的比重3。用户的重要性4。产品对购买者的重要性5。产品特色和转换成本6。供应者前向一体化的能力替代品三的威胁问题考虑因素如果市场上没有类似我们推出的商品，顾客怎样满足此类需求？说服顾客采用另一类完全不同的商品来替代我们提供的产品难度有多大？市场存在比我们的商品更便宜或更好的替代品吗？有人试图用一种完全不同的方法来服务我们的顾客吗?有哪些其他行业的厂商想拉拢我的顾客？1.替代品的价格2.替代品的性能和特色3.替代品的盈利能力4.替代品行业的发展速度（替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的产品）行业经三济特征三分析（1）市场规三模（9）技术三和革新三的发展三趋势（2）竞争地三域范围（10）产品三特性（3）市场增三长率（11）规模三经济（4）行业目三前在生三命周期三中所处三的阶段（12）经验三曲线效三应（5）行业内三企业的三数量及三其相对三规模（13）行业三的获利三能力（6）顾客的三数量与三特性（14）行业三需求的三稳定性（7）纵向整三合的程三度（15）行业三增长的三潜力（8）行业进三入和退三出的难三易程度（16）行业三的演变行业特三征分析三行三业成功三关键因三素三企业三核心竞三争力行业在三社会经三济中的三地位分三析i.行业的三产值、三利税额三、吸纳三劳动者三数量在三国民生三产总值三、财政三收入、三就业总三量中的三比重。ii.行业的三现状和三未来发三展趋势三对整个三社会经三济和其三他行业三发展的三影响程三度。iii三.行业在三国际市三场上的三竞争能三力、比三较优势三。返回以资源三为基础三的竞争三优势与三战略分三析识别企三业的资三源，即三发现与三竞争对三手相比三的强项三和弱项三。发现三更佳资三源组合三的机会认识企三业的能三力，认三识怎样三做才能三使企业三在竞争三中更具三效力。三并将各三项资源三更好地三融入到三企业的三能力之三中正确评三估企业三在现在三和潜在三资源和三能力基三础上的三核心竞三争力正确评三估企业三在核心三能力基三础上的三独特的三可持续三性的竞三争优势选择一三个更好三地利用三企业核三心竞争三力、发三挥竞争三优势、三适应外三部环境三机会的三战略企业资三源企业能三力核心竞三争力竞争优三势战略正确评三估企业三在现在三和潜在三资源和三能力基三础上的三核心竞三争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步核心竞三争力核心竞三争力的三概念及三内涵核心竞三争力理三论被认三为是当三代经济三学和管三理学相三互交融三的最新三、最高三成就之三一。“核心竞三争力”这一术三语首次三出现在199三0年，由三美国经三济学家三普拉哈三拉德（C.K三.P三rah三ala三d）和哈三默（Gar三yH三ame三l）在《哈佛商三业评论》上的《Th三ec三ore三co三mpe三ten三ce三of三the三co三rpo三rat三ion三》一文中三提出。核心竞三争力核心竞三争能力三的概念三及内涵普拉哈三拉德和三哈默指三出：“核心能三力是组三织中的三积累性三学识，三特别是三关于如三何协调三不同的三生产技三能和有三机结合三多种技三术流的三学识”。他们同三时又提三出“核心竞三争力是三在一组三织内部三经过整三合了的三知识和三技能，三是企业三在经营三过程中三形成的三不易被三竞争对三手效仿三的能带三来超额三利润的三独特的三能力”。核心竞三争力的三特征作为核三心竞争三力，必三然有种三种特点三。究其三最根本三的特征三，则是三三条，三其他不三同的特三点，可三以从这三三条衍三生出来三。一是用三户价值三：能够三为用户三带来巨三大而超三常的价三值，对三最终产三品中的三顾客利三益有突三出贡献三；二是可三扩展性三：能够三支撑多三种核心三产品，三提供进三入各种三市场的三潜能。三是独三特性：三竞争对三手难以三复制和三模仿。核心竞三争力的三基础独特而三有价值三的资源——核心竞三争力的三基础（1）资源三的稀缺三性（2）资源三的不可三或难以三模仿性物理上三独特的三资源：三物质本三身的特三性所决三定的具有路三径依赖三性的资三源：指三那些必三须经过三长期积三累才能三获得的三资源具有因三果含糊三性的资三源：指三企业对三有些资三源的形三成原因三并不能三给出清三晰的解三释具有经三济制约三性的资三源：指三企业的三竞争对三手已经三具有复三制其资三源的能三力，单三因市场三空间有三限不能三与其竞三争的情三况核心竞三争力的三判断标三准判断标三准：（1）有价三值的能三力。是三指核心三能力具三备为顾三客创造三顾客所三重视的三价值的三能力。（2）独特三的能力三。是指三企业现三有和潜三在竞争三对手极三少能拥三有的能三力。（3）难于三模仿的三能力。三是指其三他企业三不能轻三易模仿三建立的三能力。（4）不可三替代的三能力。三是指不三具有战三略对等三资源的三能力。核心竞三争力的三形成（1）建设三一支知三识结构三合理的三技术、三管理队三伍；（2）经营三者具有三敏锐的三市场眼三光和超三前意识（3）培育三企业成三为一个“学习型三组织”（4）要以三核心技三术和核三心产品三为基础（5）企业三核心竞三争力的三形成与三企业各三种资源三的投入三密切相三关返回使命、三愿景与三战略目三标对任何三一个组三织而言三，在制三定战略三之前首三先应弄三清组织三未来的三发展方三向，应三承担什三么样的三社会责三任，是三一个什三么性质三的组织，从事三什么事三业，这三就需要三确定组三织的愿三景、使三命，进三而确定三其战略三目标。愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划组织未来境界业务定义范围经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略过三程企业立三身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意愿景与三使命愿景和三使命可三以说是三对组织三未来的三一种战三略性思三考，一三般而言三，组织三应该对三自己五三到十年三，甚至三更长的三发展愿三景给出三清楚的三描述：说明组三织的“身份”或本质三特征（WHO三w三ea三re）明确各三项活动三的意义三（WHA三Tw三ed三o）指明组三织的长三期发展三方向（WHE三RE三we三ar三eh三ead三ed）英特尔三公司愿三景我们的三愿景英特尔.超越未三来——超越未三来，英三特尔的三目光聚三焦于这三四个字三上。我三们的工三作是发三现并推三动技术三、教育三、文化三、社会三责任、三制造业三及更多三领域的三下一次三飞跃，三从而不三断地与三客户、三合作伙三伴、消三费者和三企业共三同携手三，实现三精彩飞三跃。英三特尔公三司将推三进技术三更迅速三、更智三能、更三经济地三向前发三展，同三时最终三用户能三够以前三所未有三的精彩三方式应三用技术三成果，三从而令三其生活三变得更三惬意、三更多彩三、更便三捷。英特尔三公司的三使命我们的三使命成为全三球互联三网经济三最重要三的关键三元件供三应商，三包括在三客户端三成为个三人电脑三、移动三计算设三备的杰三出芯片三和平台三供应商三；在服三务器、三网络通三讯和服三务及解三决方案三等方面三提供领三先的关三键元件三解决方三案。英特尔三公司价三值观我们的三价值观华为的三愿景使三命愿景丰富人三们的沟三通和生三活。使命聚焦客三户关注三的挑战三和压力三，提供三有竞争三力的通三信解决三方案和三服务，三持续为三客户创三造最大三价值。华为的三核心价三值观公司核三心价值三观是扎三根于我三们内心三深处的三核心信三念，是三华为走三到今天三的内在三动力，三更是我三们面向三未来的三共同承三诺。它三确保我三们步调三一致地三为客户三提供有三效的服三务，实三现“丰三富人们三的沟通三和生活三”的愿三景。第一条[追求]华为的三追求是三在电子三信息领三域实现三顾客的三梦想，三并依靠点三点滴滴三、锲而三不舍的三艰苦追三求，使三我们成三为世界三级领先三企业。为了使三华为成三为世界三一流的三设备供三应商，三我们将三永不进三入信息三服务业。通过三无依赖三的市场三压力传三递，使三内部机三制永远三处于激三活状态三。第二条[员工]认真负三责和管三理有效三的员工三是华为三最大的三财富。三尊重知识三、尊重三个性和三不迁就三有功的三员工，三是我们三事业可三持续成三长的内在要求三。第三条[技术]广泛吸三收世界三电子信三息领域三的最新三研究成三果，虚三心向国内三外优秀三企业学三习，在三独立自三主的基三础上，三开放合三作地发三展领先的核心三技术体三系，用三我们卓三越的产三品自立三于世界三通信列三强之林三。第四条[精神]爱祖国三、爱人三民、爱三事业和三爱生活三的我们三凝聚力三的源泉。三责任意三识、创三新精神三和团结三合作精三神是我三们企业三文化的三精髓。实事求三是是我三们的行三为准则三。企业使三命表述三例证：三华为公三司核心三价值观第五条[利益]华为主三张在顾三客、员三工与合三作者之三间结成三利益共同体。三努力探三索按生三产要素三分配的三内部动三力机制三。我们三决不让三雷锋吃亏，三奉献者三定当得三到合理三回报。第六条[文化]资源是三会枯竭三的，唯三文化生三生不息三。一切三工业产品都是三人类智三慧创造三的。华三为没有三可以依三存的自三然资源三，唯有三在人的头脑三中挖掘三出大油三田、大三森林、三大煤矿……。精神三是可以三转化为物质的三，物质三文明有三利于巩三固精神三文明。三我们坚三持以精三神文明三促进物质文三明的方三针。这三里的文三化，不三仅仅包三含知识三、技术三、管理三、情操……，也包三含了一三切促进三生产力三发展的三无形因三素。第七条[社会责三任]华为以三产业报三国和科三教兴国三为己任三，为公三司的发展三为社区三作出贡三献。为三伟大祖三国的繁三荣昌盛三，为中三华民族三的振兴，为三自己和三家人的三幸福而三不懈努三力。——摘自：三华为公三司“基三本法”返回企业使三命表述三例证：三华为公三司核心