怎样借助绩效管理提升企业的执行力

如何借助绩效管理提升企业的执行力

讲师严正2006年7月30日新疆目录中国企业的双重使命执行力的内涵绩效管理系统胜任素质模型在绩效管理中的应用Q&A中国企业的双重使命：

开创蓝海构建持续发展的组织能力企业成功的基本前提企业成功=因应时势的战略×组织能力错误战略/商业模式组织错误企业持续经营示意图致胜组织能力资本其他资本财务智力资本品牌资本不断变化的经营环境新的战略方向信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力资源管理价值链管理最佳实践123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程7891011什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考战略的目的就是为了获得新的利润和增长机遇。根深才能叶茂,内圣才能外王：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5什么决定企业利润水平?市场容量大不大?生产成本低不低?消费者成熟不成熟?同行竞争激烈不激烈?市场规则是否有漏洞?今天公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求成本压力上升客户期望更佳的服务和解决方案技术（产品、技术……）正在飞速变化知识员工的管理……利润率继续下降现存业务/市场发展空间受限股价不理想到处是红海如何突围？

关于战略的3C分析的概念

(Framework)公司(Corporation)竞争(Competitor)客户(Customer)企业成功的基本前提企业成功=因应时势的战略×组织能力问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？何谓组织能力？组织能力=组织的DNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔数目：专注（2—3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人如何建立所需组织能力组织能力

制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验常用管理工具配套+聚焦，为业务战略服务领导/员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP建立员工能力改善公司治理与企业文化改变员工思维目录中国企业的双重使命执行力的内涵绩效管理系统胜任素质模型在绩效管理中的应用Q&A什么对企业真正有效？美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四项主要管理实务战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向组织架构要保持扁平迅速2：四项次要管理实务(其中选二)留住优秀人才，培养更多人才让领导人专心经营公司创造能够改变整个产业的创新通过兼并和合作成长什么是执行力执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。执行力的披衡量标准徒——1、按勺质按量搜完成自掌己的工怠作任务更。（效墓果）2、过叼程中所俘消耗的貌时间与汤成本。（效喝率）3、人医们在共事顶过程中的盛沟通方式棒、交往模巷式与价值之追求。1、执骗行力就的是神经报系统，盘把大脑涉的决策挎传达到闲身体的举每一个税肢体。钓2、灭执行力秩也是血敌液循环崖系统，描将身体焰的资源艰有效、席均衡地绵输送到跌身体的吃每一部章分。麦肯锡唯七个S私示意图组织STR泊UCT秀URE共同的价值观SHA赌REDVAL崇UES？？STR循ATE雨GY人员STAF飘F体制SYST缎EMS作风STYL茎E技能SKI料LLS战略STRA蚂TEGY执行力朗是一个太系统工牙程执行力禽的三个滤核心流跌程人员流程运营流程战略流程核心流程是将战描略与运营结合辰起来并加以实城施的根本力扁量是将人持员与运营结合泰起来的桥梁，龄是运营的内容是实现战点略目标和猛展现人员执行刑能力的过程运营流看程战略流程三结合示意图人员流程执行力如何有效辩制定战略屯流程？妹如何建立撕人员优化蠢流程？春如何理顺险企业运营继流程？问句题从运营误贿区，判断弹以上三个搂流程的优验先顺序：战略=做正确的银事运营=把事做托正确人员=用正确师的人中国战失略企业搭管理的午困难企业对怪使命和混愿景没程有清楚旗的定义企业目竹标或好滩高骛远继，或过绩于保守企业战略侍执行不力基业长酒青的企忌业如何进行与企业战略指管理？战略企业摘管理的PDCA流程明确企业长期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan设定企业中期的目标(Objective)制定战略(Strategy)及关键绩效指标(KPI)拟定行动计划Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act造成中肆国战略顿企业管酱理困难橡的原因设定愿浑景和目攀标时未真正刺了解市风场环境患、目标待客户需糟求和企哑业自身会的实力制定战闭略时没有充乱分考虑裙整合企时业内“辣人力、洽财力、庆物力”炊等资咏源的配针套没有统一循工作的方兵向拟定计划违时没有将战研略转化并徐分解到各脱部门及每魔个员工的日乏常工作中没有明确葵他们的衡扎量指标执行战轨略、监续控绩效口时缺乏合暂理的业泄务流程佛及称职蛛的员工缺乏实臭时监控沙和报告没有将酒结果与雕绩效考刑核挂钩确保企业后战略实现鹊的要素就是将战努略转化成挤一整套可扁执行的绩效衡量伯标准与体隐系，来引导假和激励科员工努票力的方氏向“你衡因量什么悼，你就弄得到什经么。”企业绩爽效管理以绩效衡勉量为核心箩的一整套方缘瑞法或工具打、流程与域制度来帮助疾管理者畏实现企贪业的战梨略目标贸。目计录中国企业迈的双重使辉命执行力的日内涵绩效管从理系统胜任素庙质模型轿在绩效竹管理中男的应用Q&A绩效管理淘的概念绩效管理墨是管理者惩和员工双印方就目标饱及如何达久到目标形彩成共识，辆并促成员擦工成功地士达到目标飞的管理方石法。绩效管拌理是将倚公司的酬战略、步资源、朴业务和胃行动有覆机地结书合起来挎所构成炕的一个晕完整的某管理体旺系。绩效管灭理发挥滤作用，破目标得迫以落实运营流程战略流程执行力的三个核心流程人员流全程执行力整合战耀略、运米营与人宽员流程战略流叫程•战略转孟化为经营杏目标•测评拌及监控纷战略的耍实施人员流备程•进行草基于经识营目标留的业绩尝监控•人员价业绩评乎估及奖锻惩管理运营流程•制定竞策略和公经营计口划及预扁算•预测茅及预算酷管理•业务栗/人事恭/财务究结合的滋经营分零析PM(KP援I/B论SC)绩效管幕理大流雅程的五闭个步骤获取对迫系统的咐支持选择适当矛的评价工纳具选择评定怠者应用考灶核结果保证评充估公平获取高层室管理者的赵支持获取直怎线经理予的支持寻求员工液的投入注重实萌用性成本（开错发成本、倒执行成本已）与考评产效益成比卷例根据工誉作性质淡的不同锡采取不弯同的考物核方式决定上喂级、下棚级、同梨事、自棕我评价维的范围扛以及权训重根据不的同考核恳对象的杰工作性清质确定沿不同的煤考核频尽率考核结果河没有应用匪等于没有晶考核将考核结置果应用于羞薪酬、晋晚升等不同侍方面对不同人怒考核虽然探采用不同建方式，但赚是要保持趴相同的尺门度，不允愚许特殊照溜顾建立员傅工投诉拉系统，警保证评追估的公贿平性整个公司颠从上而下畜建立起全蜡面考核的撕观念，健仙全各项考蛮核制度，磁完善各层栗次人员的醒考核职能合理授雷权，推卷动考核遣制度建纪立制定具逝体制度忧，组织役考核的叼执行直线主药管高层领抖导人力资占源部积极配筐合人事爪部门，交贯彻本轻部门的富考核工爱作设定目毛标执行考核普通员工认真对待资和执行考威核有效反痛馈人事决策改进建灾议绩效执行-D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈绩效反馈-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效计划-P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估-C1绩效考核2打分评估组织目架标分解虏工作单犁元职责结果运用-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效管携理循环菌流程图绩效计划绩效计划审核单问题回答员工的职位主要负责什么？员工的职位绩效标准是什？员工考核期内的目标和任务？目标和任务中哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作绩效对组织的影响？管理者如何帮助员工实现绩效？实现绩效目标有无外部障碍？目标实施过程中如何有效监控？双方是否就责任、目标有共识？绩效计绢划:绩智效计划共是管理边者与员铅工共同碧讨论以受确定员皇工考核宿期内应船完成什革么工作潜和什么迹样的绩辈效才是菜满意的吩绩效的爸过程。目标的5要素要素内容示例①目标是什么靶子产品销售②达到什么程度质、量、状态销售额100万元③怎么办方针措施开拓新市场新客户④什么时候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了结果评估销售额110万元执行-D反馈-A计划-P评估-C

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得机有考核上什么镜岗干什治么活有什么能畏力上什么胶岗职位说葬明书定廉义哪些范内容？Valu辨eCh数ain与主要部蛮门之间的恢差别化要舟素基层结累构（inf葛ras宁tru属ctu揪re）人力资源谢管理技术开滚发供牌应MARG剥INMARG想IN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率扰性多样性)出库(缩短配睛送／订购时间)市场/销售（品牌你形象，评价管罗理）服务（客户管忽理，维护信赖本度)有效／迅针速的信息恶系统的构筑与每灵活运琴用以最佳批客户服大务为目寨标的人员培训槽及管理通过迅工速开发府独特的货新产品叙，强化竞争学优势灵活运用叔其它竞争激公司无法挥效仿的本零企业特有抄的差别化运要素推进充分阔考虑Valu字eCh储ain相关的各挎部门间联乔系的差别艰化战略利用差别龟化的费用<利用差兼别化后听获得的检超额收付益>II.洗Va润lue帆Ch盖ain分析支援活动主要活动新产品盖开发：丽产品Conc这ept开发、产柿品上市适愚当性评估塘、制定产锐品价格、指定上骄市时间吗及流通侮方式、兴产品设清计开发糖、开发零预算选拿定及投年资计划桥、开发败日程及枝流程管鞋理、确珠保开发丸必要的侦资金来沃源、开射发样品筑及促销轿品、需阳求预测品牌管魂理：竞环争品牌暖分析、慎品牌定搏位分析浩、BLC分析、酸品牌成钱果分析之、目标设定继、品牌运奇营计划、品牌开睛发活动泽、产品蛾群影响责度／收陡益性分凳析、产变品革新谷、品牌躲por陪tfo焦lio裙分析撑、市场调查军、客户需猛求分析、堆潜在市场急分析、营杏业业绩分挣析、产品夫群收益性确分析IMC运营:市场分墓析、Tar拨get设定、产填品Con伟cep六t定义及煤竞争品妖牌分析真、广告汗目标协截议、广汽告Con笑cep雁t设定、谦广告制诞作及评凶价、广呢告预算遥设定及Medi祝aPl烘an、Dat统aS嗽tor胞ing、广告执峰行及效果领测定、促浅销／活动讲企划及管谅理、效果卵分析及事惭后监控销售、先利润增检加新产品开迷发提高Bra坡nd韵Equ象ity维持Bra彼nd刑Ide肥nti呼ty增加M/S(不Mark傲etS何hare侦)缩短产窃品开发开时间节俭产赠品Con动cep忍tC况ost有效使示用Ma疑rke券tin毫g费用提高广告Cre群ati搭ve医Qua淋lit忧y有效使时用广告昆费用销售利润M/S番(Ma针rke责tS拆har例e)BPI(思Bran产dPo士wer渠Inde掠x)广告满意民度Mark敢etin志g费用的带使用效率商标认贺知度Bran捡d偏好度企业管理/业务支栗持营业Mar雹ket辩ing物流生产采购R&D业务污流程新产品开发主要业策务活动主要业番务目标主要成零果指标新产品慢开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析析客户分析BLC分析*品牌企划／誓运营品牌成果分鹅析广告、域促销企蹄划广告、促玩销执行广告、换促销评较估成果分释析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC是:I鞭nte皱gra扯ted容Ma垒rke卫tin役gC打omm偷uni极cat滔ion*BLC窗:B度ran芒dL蝇ife柱Cy挖cle经营活动与Val恳ue拣Cha趴in分析绩效指候标审核名称怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？目的为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？对象评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？方案怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处理？频率多久评估一次？多久汇报一次？谁来评估具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？信息来源评估所需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？谁处理数据谁负责处理数据？数据处理的规则？怎么做对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措施保证该过程有效？备注绩效指桃标设计培练习名称1、2、3、目的对象方案频率谁来评估信息来源谁处理数据怎么做备注杜邦图—峰ROA绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩效指标--策略与关键成功因素关键绩效压指标-素-财务诉指标提高净资怀产回报率财务方面诵的关键成济功因素与县绩效指标胳的因果关股系图。关键成赚功因素净资产回宜报率关键绩忽效指标关键成逗功因素关键绩效大指标提高企业盗盈利水平提高资标产利用拖率控制合理伐的财务结细构销售净利辨润率总资产裁周转率流动比率资产负郊债率关键成泻功因素增加销臣售收入降低各项寇成本费用痒，提高净称利润1.11.21.31.1择.11.1.迅21主营业务识收入关键绩效桐指标主要负表责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指厚标一般指标关键绩效暗指标-博-财务亡指标财务方面幅的关键成价功因素与汗绩效指标辜的因果关洪系图(续疏)。关键成被功因素关键成埋功因素关键绩亏效指标增加来背自新客达户的销盖售收入主营业检务收入增加来自早原有客户涌的销售收源入增加来楚自大客晴户的销急售收入增加来自沈新产品的下销售收入增加来远自原有愿产品的牙销售收称入增加来自选出口产品阔的销售收针入增加来南自内销季产品的意销售收江入增加分公煤司及销售煮人员对销适售收入的朵贡献新客户销破售收入新客户销斗售收入份任额增长比只例原有客梦户销售鼠收入原有客绘户销售场收入份烈额增长欧比例大客户肿销售收累入大客户来销售收偶入份额牺增长比傅例新产品貌销售收蚕入新产品邻售收入化份额增眠长比例原有产彩品销售筹收入原有产品殃销售收入印份额增长诊比例出口产纷品销售既收入内销产品潜销售收入销售分菊公司销下售收入每位销售淹员的销售哨收入增加销猴售收入1.1嚼.1关键绩执效指标1.1.脾1.11.1.训1.21.1庙.1.便31.1繁.1.你41.1.丢1.51.1就.1.铲61.1软.1.痒71.1.兰1.8主要负找责部门销售公盈司销售公猴司销售公愉司销售公穿司销售公掠司销售公司销售公喷司/技宗术中心销售公司衡/技术中废心销售公司销售公抵司国际部销售公户司销售公橡司销售公府司核心指标一般指标关键绩效窝指标-标-财务深指标财务方终面的关错键成功拣因素与译绩效指最标的因萄果关系供图(续嘉)。总资产周盲转率加速应收知帐款周转躺率加速存扯货周转替率提高固定毕资产周转勿率应收帐款废周转率过期应介收帐款榆比率坏帐比秩率每位销母售员应朝收帐款朗周转率存货周推转率材料周转霸率产成品悟周转率在建工歌程按期墓完工指所标固定资线产利用碗率提高资产埋利用率1.21.2纲.11.2.视21.2带.3关键成功搁因素关键成负功因素关键绩室效指标关键绩唯效指标主要负责彼部门销售公竭司销售公司销售公司销售公司物资部娃\洗衣俊机厂\益销售公夕司物资部纯\洗衣烫机厂洗衣机脊厂\销锁售公司企业发锯展部股份公慢司核心指标一般指标客户方亿面的关概键成功慨因素和秤绩效指易标因果越关系图诵。关键成主功因素增加客谈户价值蚕和盈利困水平关键绩效要指标关键绩封效指标当--客户指标关键成但功因素提高市场阿份额提高经惑销商满锐意度提高最罚终客户栋满意度建立良好咱的企业和哥品牌形象提高市场耐盈利市场份额经销商随的满意矮度经销商流治失率最终客拿户满意腹度品牌市场缝价值公司对客拥户的平均叨利润水平22.12.22.32.42.5主要负追责部门股份公猪司股份公司朵/销售公谈司/物资传部销售公竹司股份公司箭/销售公木司/技术雹中心/洗让衣机厂股份公司爆/营销规轿划部销售公司核心指归标一般指页标不同考五核对象逐、不同个维度的兔指标权粉重考核总体茫维度能力考核业绩考核态度考淋核从工作过款程中展现喝的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体故现要基于不捞同岗位的幼特点设置显指标的权鱼重员工的浪效能＝方能力x态度职业＝说专业x驾敬业隐性因窜素与显例性因素123企业绩效映与员工的额职业化程供度考核因素秆定义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积泪极地学灾习业务陪、工作肢上所需鸣要的知棉识对工作是到否有抵触隔情绪、严象重程度如喊何是否主动顶承担一些娘额外任务是否经刚常提出漂新的思缘瑞路和合脸理化建杨议任务绩效管理绩效周边绩翅效从本职任拼务完成结扫果角度评梯价从管理工竭作的结果盯角度评价从对相拐关部门否服务的营结果角锣度评价能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以竹上指标除附沟通、协惊调、服务医由相关部牌门或同事呀考核，沟浑通、监督桃、指导由伍下级考核哄外，其他约指标均由谊直接上级迷考核。考核因察素定义葵表（续翠）绩效执变行绩效实瞒施:绩摊效实施书阶段，闲员工应顺将工作旬计划执洽行情况绳反馈给躬主管，捞同时主盏管应辅棵导员工悦以达成亲目标，物包括必额要的方馆法改进参和技能蜘提高，影主管应虏做好对强员工的涝业绩和奥行为的理观察和裁记录。通过日报/周报/月报/季报管理绩效员工：职位：部门：时间工作任务工作要点完成时间···关键事件：执行-D反馈-A计划-P评估-C潜在绩吴效因素哨图工作者工作流厉程适应性积极性六工作技秃能顿知识咏关系工作工惜具工作配蝴合工作组浸织态度工作方法开始结束工作过程工作环霞境管理机梅制GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距GAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA专业能力直蓝图(Co钢mpe钩ten毒ce晴Roa前dma速p)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力別培训需求矩调查表丑～从绩效办不佳分析徐能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)绩效评敌估绩效评估的常用方法雇员比较法行为尺度等级评价法关键事件法目标管理法确定评价指标和项目，按照计分等级给予量化评分，由此得到各个指标的评估结果。管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好的行为和非同寻常的不良（或事故）记录下来。然后在一定的期限内和员工根据所记录的特殊事件来讨论工作绩效。主管人员和下属共同参与追求双方共同满意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点：判定绩效的评分标准模糊、主观性过大、未说明员工需要做什么、不能公平地对不同部门员工做比较优点：使用成本低、HR能很快开发、使用于组织中的全部或大部分工作缺点：判定绩效的准确性不够、不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价、不利于负面反馈优点：有理有据、若及时反馈，可提高员工绩效、成本低缺点：有积累小过失之嫌、不可独立作为考核工具优点：有利于工作行为与组织整体目标一致、实用且费用低、为控制提供明确的标准、有利于沟通、有利于更好地开发人力资源缺点：经常不被使用者接纳、绩效标准因员工不同而不同、短期行为、不可控制因素绩效评估瞎：对适当灭的数据乐或事实御进行采原集、整五理、分善类、分清析、解骄释和传以播，来婚对以往锦的工作鞋的效力吼/效率否进行量详化并与蜓标准进昼行比较亏，以检迈查目标猪达成度世。执行-D反馈-A计划-P评估-C不同考核接对象的考洋核主体与热考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度诉考核的方禁式，一年穴四次，这坟样既可以蜻避免月度捎考核导致卫的考核成削本加大弊红端，也避娃免了因为健考核期限文过长造成也的员工绩疲效不能及罢时反馈的盯弊端季度考核钩与年度考冠核结合总经理董事会考评业务领导主要维度臂：绩效（霜业务绩茫效、管牛理绩效竖）能力注：任涨务绩效疗中的财首务指标颗是否决乳性指标权重：霸100氏%考核结通果应用嫁：与年底奖誉金挂钩考核频特率：每年考红核一次总经理饰由董事任会考核对中高乌层管理况者（总钱经理除拦外）的维评价采铲取36晒0度的放考评方藏法，考饿核主体剂的考核添维度及滤权重各恢有不同相关部烤门副总/部神门经理相关部健门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度筑：绩效（懂任务绩效树、周边绩欲效、管理畜绩效），祥能力（管懒理能力、焰专业知识灭技能）权重：浇50%主要维度遣：绩效（招周边绩效院）权重：3致0%主要维药度：能录力（管脆理能力响）权重：2宫0%考核结司果应用宋：季度业绩冤考核与每哑月绩效工摇资挂钩，吓年底整体架考核与晋龄升/晋级在和培训发挖展挂钩考核频阵率：每季一漂次，年补底一次对科员疼采取直端接上级谈和同事册考核方贵法，考弊核主体冰的考核袄维度及耻权重各闯有不同同级人员被考评您人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度体：绩效（阶任务绩效朱），态度参（考勤、扰纪律性、纽奉服务态度嫌、合作精胖神），能颠力（专业型知识技能座）权重：贤70%主要维篮度：态丧度（服屡务态度浴、合作升精神）权重：3洞0%考核结果熔应用：季度绩效亿考核与每左月绩效工迫资挂钩，吓整体考核魂年底奖金胖与职称评化定、晋升昼/晋级挂令钩考核频虹率：每季一次键，年底一洋次对工人战的评价五应采取懒直接上够级考评防方法被考评恩人员上级考评业务领导工人考梯核主要吓维度：梅绩效（酷工时考盆核），爸态度（克考勤、气纪律性幼、服务众态度、夕合作精弃神），爹能力（刷专业知肤识技能卵）权重：卸100币%考核结果彩应用：每季绩效发考核与每雁月绩效工菌资挂钩，末年底整体侮考核与晋盯级和年终峡奖金挂钩考核频钱率：每季度龄一次，识年底一若次绩效评终估误区饺及规避吵措施误区说明规避措施晕轮效应对员工某一绩效要素评估较高，导致对其他要素的评估也较高。评估者的意识要不断提高，对评估者培训。居中趋势评估人避开较高和较低等级，被将被评估者大量评定在中间位置采用强制分布法进行修正，而不是简单的尺度法，对评估者培训偏松或偏紧倾向对工作绩效评估标准掌握得偏松或偏紧张。采用强制分布法，以客观绩效标准为依据，加强二级考核的监督评估人的个人偏见被评估者的个人差异影响他们所得到的评估。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。同类人误差评估与自己相同类的人时往往比不是同类人时的评估要高。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。对比误差将一个人与另一个人对比，而不是与客观的绩效标准进行对比。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则政治因素评估者有目的地对评估加以歪曲，以达到个人或公司的目的。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。评估标准不清晰评估标准不清晰，导致不同人的理解差异。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则近期误差评估者只看近期的表现和业绩，遗忘或淡薄远期已发生的事实。分月/季/年长短期相结合的绩效考核，评估者加强业绩事实记录。检测问题（1）●员工在型本绩效崭期内的盈工作职话责是什相么？●员工在择本绩效挺期内所系要完成蛾的工作和目标是蠢什么？●如何判断娃员工的工傲作目标完贩成得怎么需样？●员工应该俱在什么时暗候完成这挠些工作目炒标？●各项工第作职责卵以及工台作目标弯的权重醋如何？摩哪些是眉重要的驰，哪些洋是其次腥重要的役，哪些张是次要最的？●员工的金工作绩汉效好坏裳对整个哑组织或骗特定的井团队有播什么影婚响？检测问题（2）●员工在埋完成工住作时可蚕以拥有房诚哪些权口力？可惑以得到晓哪些资津源？●员工在悲达到目亡标的过负程总可岂能遇到称哪些困移难和障该碍？●经理人员逆回为员工弓提供哪些鹅培训？●员工在绩斧效期内回庆得到那些雀培训？●在员工词完成工聋作的过射程中，党如何去誉获得有影关他们趣的工作李情况的影信息？在绩效期限间内，经炊理人员将瞒如何与员怀工进行沟准通？绩效反馈完与改进外部障碍

态度

技能知识有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗发展解决方法管理解决方法发展改进计划表示例序改进点目前状况期望目标改进措施改进时间责任人1团队管理不能清晰的描述团队目标，为团队成员分配任务，提供指导和监督反馈。对团队的目标明确，并能准确传递，按团队成员特征分配任务，提供指导和反馈接受团队管理及人员管”培训2005年9月前培训主管XXX直接上级XXX···执行-D反馈-A计划-P评估-C持续的朵绩效沟撇通通过持续孙的沟通对聪绩效目标祥进行调整员工需禽要在执答行绩效云计划的蜡过程中竭了解到芹有关的妥信息经理人员椅需要得知刺有关信息持续的特绩效沟匹通通过持续福的沟通对析绩效目标乏进行调整员工需帮要在执步行绩效档计划的齐过程中忍了解到童有关的退信息经理人奏员需要隶得知有睡关信息绩效沟通渔的技巧学习爱人庄、尊重人号，真诚地偿接受别人显，并设身瓦处地为人茄着想。对喂人有真实蝇的爱，并沫操练对人狮有无限的邮赦免与包唇容，操练凑超越自我任，改善心缴智，善待详他人。三明治稼的原则胁。说话的贡温度。反馈的三局个特征要描述坊不要判美断侧重表称现，而拖非性格要有所特逝指反馈的两皱种类型建设性的株反馈积极的次反馈BES匠T反馈Beh尤avi恢or费des川cri姨pti怕on(粒描述茶行为)Expr犬ess利cons惹eque物nce（献表达结果妙）Soli志cit祸inp躲ut（征脖求意见）Tal昂ka桐bou猫tp箱osi亏tiv闷eo煮utc唐ome菌s（着眼赔未来）绩效反遍馈面谈夫中的十娘项原则建立和维准护彼此之洁间的信任清楚地说牺明面谈的怪目的鼓励下属馆说话认真倾瘦听避免对毙立和冲智突集中在匙绩效，榆而不是诉性格特驾征集中在末谅来而非过技去优点和凡缺点并加重该结束时添立即结束以积极军的方式倘结束面轨谈考核结混果是人烦力资源猫体系其刮他环节或主要的都基本资仰料来源员工有公效性：烛保证员兵工工作语努力方丽向与企统业发展爹目标相抹一致人事决要策：为啄员工加妙薪、晋若升和奖盈励提供肆依据员工职复业发展铸：使员崇工认识体到自己或的不足粉，明确子今后的体努力方妖向培训计划艺和目标：跨有利于针唯对员工的创不足开展车针对性培揪训组织诊沉断：发左现组织别中存在段的问题考核考核工斧作是人颂力资源趴管理链霞条中一骨项重要殿的基础片工作，询缺乏有膜效的考何核基础池，人力榆资源管苦理体系绩将失去殃真实性罪和有效请性。考评结果地统计与分析考评结果统计与分析如何应用要点：用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于员工培训与发展绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标具体应用制定改进计划和培训计划要点：有待发展地项目目前地水平和期望达到地水平发展这些项目的方式设定达到目标的期望制定计划考评结态果的统药计和分爬析考核结睛果作为淘确定员肥工绩效嗓工资的要依据季度考核柿结果月收入=收入+年底奖金固定工召资+绩效工敌资年度考柳核结果主要体现稍在岗位价过值和技能势上考核的仁结果作传为人员娘变动的眼根本依杏据可明确月地包括塔诸如领躺导能力查、智力等特有甚品质基于业绩旬考核得分俊，强调惯结果/成渐就高表现尚可迁者考虑发展中低业绩不佳者给予警告续，提供有节针对性的发扑展支持失败者淘汰出盒局表现一般估者保留原遇位低中高中坚力绍量:旬进入下黄一个发手展机会中坚力量汇:计划提屡拔，并特表殊指导超级明秃星:款多方向垦快速提鉴升业绩能力潜疲力目发录中国企业庄的双重使塑命执行力踢的内涵绩效管理末系统胜任素质沾模型在绩弊效管理中州的应用Q&A用胜任形能力模岭型作为顽晋升中塔对员工薯是否满塞足下一礼个职位挨所要求嗽胜任能却力评价赔的基础•领导能力•创新壮能力•解决问继题技能•组织技能•优先主滋次能力•团队倍合作•主动性X职位扫胜任能阅力要求下一个稠职位的请胜任能干力和目前的胜牙任能力基坏本吻合01234低高候选人戏的胜任终能力下一个伟职位期很望具备践的胜任镰能力低高01234下一个出职位的技胜任能洽力和目前的境胜任能粒力差距错大予以晋升不予晋升人员选井拔人员选拔方式特点优点不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。比较容易衡量1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任素质，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。基于胜任素质的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量考核结果肉的分析及久应用串－著注重个棵人能力与木岗位要求奴间的差异郑分析基于被评捡估者现有姻能力情况腿，寻找与搅晋升后岗寻位能力要夹求的差距撕，从而设洋计有针对以性的培训恭和发展辅顾导活动，嘴帮助员工杀实现个人课发展期望注：左图倡中的分值换含义如下枯：10－标表示初街级；20－灭表示中痒级；30－表彩示高级；40－表良示专家级袖。人力资源亭系统中胜些任能力模猫型的益处人力资源系统益处培训与开发使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面确保培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩最有效地利用用于培训与开发的时间和资金为持续辅导和反馈信息提供了一个框架对个体左员工的牛胜任能贯力和胜纽奉任能力云差距分师析，可注以帮助邪企业确美定每个鞋员工的敏培训需切求职位要求乖胜任能力匀描述尖员工目前难胜任能力宴描述创新领导力团队合作123456培训计崇划以胜家任能力羽模型为境基础依据员工姐胜任能力撤差距分析土确定具体旺所需培训提供的专培训员工培慌训计划123456√———√√中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............基于人未员素质塑评估的史结果可代以系统普发现企京业培训航的需求员工培训折应结合能悦力模型及捕职业发展蚊考虑所需要显的知识脂与能力专业知晓识(包狡括公司牌各部门肠功能及率运作)个人能力交流与你沟通能所力团队合作庭能力解决实椅际问题驴的能力领导管理链能力基本管理误能力人员管理笋能力中级管绸理人员已的培训菊课程培训课程市场营销疑；金融；朗财务；投萝资与风险理；客户服冒务；信息蝇系统；人泡力资源管愧理人际沟仿通；公狂共关系疼学；谈蜓判艺术团队建设潜能开发愉；创造性钳思维标准化君管理；明目标管秒理；会辞议管理娘；项目速管理；今组识计提划；计饱划管理勾；决策遣学绩效评苹估；激油励技巧下；指导也与辅导员工培朽训应结籍合能力素模型及雄职业发暖展考虑王（续）所需要的贞知识与能伏力个人能笑力交流与出沟通能贵力团队建设暗能力决策能嗓力领导管理游能力战略管症理(包毁括策划浮与实施赴)财务管理露能力人力资妨源管理信息管雷理高级管理否人员的培垃训课程培训课程鼓舞与激葡励；谈判朴艺术高层管理钩小组的建蒙设决策学；医现实世界呢的决策在新型哈放松管门理环境很中发展孩壮大；泛加入世拴贸组织谢对中国语银行业舟的影响上；在一赠个战略社体系中车综合财牢务和市治场营销财务计划洒、预算和瞧控制按照战略铲目标调整菌人力资源信息系统盯与企业管厨理通过胜篮任能力庸的管理窜改进人据员绩效意愿个人特征个性价值观、内驱力其它个人特征行动具体行为知识技能能力结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度胜任能力与绩效的关系胜任能刘力与绩芝效关系举例能力胜娘任能力戒驱动工兼作业绩强的能力饺胜任能力吉带来高绩宴效客户服创务+超前创新积极主动++灵活机御动+=增加市场幕占有率团队合作弱中等强胜任能力藏评估是指矩以胜任能恳力模型为帅基础，参亡考岗位要悠求，通过蹄对在岗人结员过去行索为的了解洁挖掘其优栗点与不足顷，从而客灰观判断其厚是否具备屯胜任岗位午要求的胜耐任能力的鹅过程总结多表方反馈矛的综合茫结果基于可休观察到改的、以铁满足内摧外部客欧户期望蜻为目的金的员工移日常工惠作行为反馈细化加到通用胜瞎任能力模萄型的各个给具体行为指出员工际不足之处匀的同时，艺发现其长喂处，以帮屡助其在今愁后工作中袄扬长避短系统、钉全面了狂解员工竿综合胜影任能力消和发展帖潜力评估结果准作为员工胖个人发展狗计划和培拦训计划制固定的依据是上级或面用试官的个使人意见主观的国评判或代无统一撞标准的咱评估简单地劲给各个虾胜任能芬力进行棒打分对员工彻存在的甘不足之晋处进行骨批评随意的、收片面的评方估以得到评箱估结果为桂最终目的不是姓名:过X怀部门绝/岗位场:Y筒事业部淹技术总拔监掉在岗知时间:露1年牙年龄贝:3英5优点缺点能坚持原扎则维护公赖司的利益能够提出淡本部门发应展方向，赤思路清楚认，采取了耽有效措施刃激励下属依和提高下量属能力专业能悬力较强队，能利脾用专业株知识解小决专业伞问题能注意主吐动征求不易同人的反抚馈意见能亲自参收与重要任们务的实施使，注重关总键细节能言行一毛致，以身肆作则，用丛行为沟通能不断备学习，习以提高疤专业知庸识（在厚读硕士凭，有计刑划读博趣士，重珍视专业盾学习，绘重视人救员培训绘）重视国隙内外领啊先知识难和人才列引进要更善界于从整竹体来看测问题，悠提高全津局观对非原则镇性问题不击善于妥协节，有时较祥固执，应金意识到自暑己想法片崇面性的必令然工作计额划缺乏唇沟通，狡应把沟眯通计划厨作为工寺作的一微部分应创造斑更多条允件让员烦工发展绍专业技良能要更敢于糟建立有挑冒战性的工绑作目标思路要百拓宽，该要善于方打破惯肃性思维低，在工辫作中实击施新方汁法新思绍路需改进沟锄通方式，蚁采用更多欲的沟通渠瓣道，尤其垮是非正式颤沟通等总体评估偏：X能够溪胜任中高找层管理岗寇位的工作课。他工作拔敬业，具刺有较强的叼业务能力艘，方向感证强，并能亭激励和带外动下属员霉工，有明珠确的个人津定位。但血在团队协肥作方面应呀进一步提蜜高，在拓染宽思路的翻前提下主般动加强与议其它人、怎部门的沟榜通，尤其寸是非正式谎的沟通，纽奉尽快完成羊从技术人签员向技术桶管理人员尘角色的转如换。在领兴导能力方渠面，他应增更敢于建谜立有挑战疗性的目标毕。总体来份说，X有肺潜力继续璃进一步发冒展，应作雪为公司的妹重点培养简对象。+–1.个站人胜任能由力具备企业妄中高层管辈理人员基龙本胜任能逮力，有进忌一步发展么潜力，应仍成为公司仅重点培养滩对象4.培隐训建议人际沟通轰技巧有效团宇队；团叼队沟通全面管理怪知识（如融MBA）3.岗位学轮换/提嚷升/继任坟建议个人短期将职业兴趣推：技术管猛理个人长箭期职业貌兴趣：侨不是十捷分明确惊，可能孩是营销拓晟建议漂：建议1诱年内在研设发技术总悼监的岗位阁上提升到六11级，醋并在此岗辩位上继续返工作几年2.副职业等忙级及薪搂酬建议建议职业主等级为：反10级建议基本炊工资区间程为：10级是较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？人力资情源系统旗中胜任做能力模谣型的益琴处人力资源系统益处继任计划清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色使培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面允许组织来衡量“中坚力量”（具有很大潜力员工）的数量通过胜任近能力评估奏可从整体突上了解参谋与评估的筹企业中高乔层人员的吗胜任能力袖胜任状况某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业证部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理D事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部sssgggkkk???胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗神位人员孙“红绿荐灯”?能力潜力绩效现拌状结合员旺工绩效个及人员猛素质能阴力评估比的全面辩人力资凤源盘点西可以帮链助企业油制定出筹有针对垦性的人孝员引进坦、管理洗、发展膊和淘汰晌计划失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234个人发展病必须通过颗多种方式幻玉进行，个膀人发展计毙划、重点循培养人才济和培训是丘三大重要负部分个人发展丽计划衡量技能称/能力工作轮政换培训指导/辅者导职业生涯壳设计重点培弓养人才第三梯冰队主管和师员工栋本人制化定个人惑发展计粮划明确蒙发展方恢向年终评舱估衡量切每位干斧部/员畜工能力瓜/技能针对员申工

需委求所设挺计的培胀训，让夜员工获待得更多萌专业/见管理知己识干部工作撤轮换，让挡他们获得昼不同的工限作经验职业生涯饼设计让专肿业员工了雕解进一步稿的发展方遮向，同时壤可保留人制才指导/辅者导进一步垒指明发展科方向和提熊供反馈重点培养小人才，胃为各级人古才提供特咏殊提拨渠却道第三梯汽队计划加仅强对关键扮职位管理蛛，进一步色促进人员煎发展成长平绒台提供培训勺条件、职匠业发展路销径和以贡箩献为尺度总的回报，溉搭建能力稼、职业发缝展和生活汤质量持续谨上升的阶泻梯竞争平台提供业绩仪导向的内阅部良性竞耽争机制，羊形成优胜品劣汰双通把道提供就辟业机会铅和基本拔生活条乐件基本保迷障平台事业平台绩效管理选促进了H膨R管理平泊台的构建提供国际习化的广阔吉事业空间赛，给予实燃现世界级输企业杰出菌人才和企棋业家理想纳的舞台，逝创造高度草的个人成岁就感和社殃会价值。绩效管理体是一个完揪整的系统渐，该系统贷包括如下愁几部分：场绩效计划透、持续的略绩效沟通调、绩效计焰测、绩效为评价、绩挎效诊断与征辅导、员墨工激励。矿绩效计牢划是绩效割管理的重行点，计划年必须从企伟业的战略麻出发，以底提升企业碍核心能力络为目的，蹦在充分沟框通的基础驳上确定。呼持续的手绩效沟通斥是绩效管修理体系的宁灵魂与核泥心，通过期沟通消除公障碍，确殊保目标的披实现。薄绩效计测搬则是绩效阵管理的基多础，绩效声评价及绩殃效改进必押须建立在很真实可靠勉的绩效计井测基础之晕上。总询结绩效评价芒是对过去井一段时间断里绩效目礼标完成情辞况的评估生，是员工幕激励和绩惜效改进的气依据。绩效诊断尖可以识别刃引起个人臣、部门甚甩至整个组运织绩效问避题的真实陵原因。而辅导哀则是在亩某一方症面有特僵殊知识妄的人员谁帮助员礼工开发谦自身知容识和技举能以提缸高绩效遥的过程悲。绩效徒诊断与飞辅导是晓一个持付续的过谎程，必蹦须渗透浙到绩效堪管理的图各个环磨节中去泪。员工激欣励的目鸦的在于刚发挥个君体的潜杠能，它牲包含有胡激发动概机、鼓先励行为漠、形成岸动力三狠种意义嚼。上述蛾几个部研分是一症个系统穷的整体乐，绩效少管理是锄一个持蚕续的过既程，应脆该循序味渐进。绩效管尝理导入殿要点要有充分楼的宣导，艇启蒙与解览释。循序渐进疗，从易到辽难（培训链、辅导）以学心右听，以炎公心评沸,学习缝沟通，连有美好咽的反馈橡。考评时碎，莫言封钱，就捏事论事绸。尽所能船的避免肿误差和脂人为因雀素，保幼证考评披的公正忘、合理借着考巩核促进箩团队的仇成长,并在此过肾程中养育季美好的企前业文化摘自《杰筒克.韦尔慈奇自传》附录：G椅E公司的捷案例“我们版一直在灰寻找一心套能更扁有效地扶评价组镇织的方纱法，最扩终我们珠发现了念一种我察们真正聚很喜欢侄的方法馒，我们身称之为染活力曲尺线（见泥下页）渗。每年枪，我们氧都要求肢每一家谅GE公棵司为他铸们所有桂的高层渣管理人锹员分类奴排序，驴其基本带构想就苍是强迫窃我们每润个公司送的领导浆对他们幅领导的览团队进采行区分歼。他们咳必须区计分出：抛在他们君的组织竞中，他链们认为贞哪些人昆是属于匹最好的虎20%覆，哪些晶人是属锦于中间召大头的昼70%蹈，哪些残人是属犹于最差望的10拿%。如共果他们受的管理凡团队有针20个膏人，那犁么我们使就想知第道，2沾0%最颂好的四馅个和1速0%最犬差的两狮个都是填谁——姥包括姓会名、职使位和薪尘金待遇霸。表现挡最差的思员工通意常都必颈须走人拖”。“活力刻曲线”搜图“Top毕20”“Th荐e除vit您al7和0”“Bot软tom1健0”“作出这反样的判断知并不容易煮，而且也巷并不总是仰准确无误作的。是的半，你可能踪蝶会错失几被个明星或挎者出现几胁次大的失兼策——但及是你造就炎一支全明议星团队的罪可能性却风会大大提店高。这就武是如何建文立一个伟补大组织的桂全部秘密度。一年又匹一年，“丢区分”使否得门槛越促来越高并贤提升了整煌个组织的疮层次。这翻是一个动包态的过程黄，没有人速敢确信自横己能永远诊留在最好登的一群人烟当中，他猴们必须时劫时地向别圈人表明：挥自己留在域这个位置闯上的确是诉当之无愧牧。”“A测类是指这鹿样一些人山：他们激情沃满怀、勇流于任事、骄思想开阔蚀、富有远勺见。他们不僵仅自身充凯满活力，蜘而且有能从力带动自袍己周围的徒人。他们质能提高企联业的生练产效率鼻，同时遮还使企匆业经营裙充满情恼趣。”区分要鼻求我们轿把人分缠为A异、B、讽C三摔类“他们拥冰有我们屈所说的悦“GE妻领导能虽力的四址个E”墓：有很强患的精力骨（en睬erg筹y）;汽能够激谁励（e章ner翅