决策与决策方法讲义

课堂讨论某大学X班同学国庆长假前纷纷向班委会成员提出建议，让班委组织同学在假期搞一次旅游活动，以增进同学的相互了解和友谊。一看同学积极性这么高，立即召集班委会成员研究一个似乎是很简单的问题：到什么地方去旅游？开会时大家七嘴八舌，讨论了半天也没有取得任何收获。最后结果是国庆长假中大家各奔东西，没有组织成任何活动。根据你的经验，你认为造成这种情况最主要的原因是什么？第一页，共一百零八页。1本章讨论的话题什么是决策?如何来做一项决策?决策的方法有哪些?第二页，共一百零八页。2第五章决策决策的定义决策的类型决策的过程决策的影响因素决策的方法第三页，共一百零八页。3决策的定义定义一决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。第四页，共一百零八页。4决策的定义定义一分析决策要解决的问题既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式、方法；决策涉及的时限可以是未来一段较长的时期，也可以是仅涉及某个较短的时段。第五页，共一百零八页。5决策的定义定义二决策是管理者识别并解决问题或者利用机会的过程。第六页，共一百零八页。6决策的定义定义二分析决策的主体管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）决策的过程这一过程由多个步骤组成决策的目的为了解决问题或利用机会第七页，共一百零八页。7决策的依据信息信息的数量和质量适量的信息（经济成本）第八页，共一百零八页。8决策的原则遵循满意原则而不是最优原则，即只能是有限理性的决策。第九页，共一百零八页。9有限理性决策原因无法收集到全部信息备选方案的有限性决策者认知能力的偏差对未来预测的不确定性第十页，共一百零八页。10思考题西蒙认为“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由很多，以下就是其中的一些说法，你最赞同以下哪一种说法？A实际中不存在最优决策，所以，只能求满意决策。B决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。C任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会得不偿失。D决策取决于决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满意。第十一页，共一百零八页。11第五章决策决策的定义决策的类型决策的过程决策的影响因素决策的方法第十二页，共一百零八页。12决策的类型（129）划分依据决策的类型按时限划分长期决策和短期决策按决策的对象战略决策、战术决策与业务决策按决策的主体集体决策和个人决策按决策的起点初始决策和追踪决策按决策涉及的问题程序性决策和非程序性决策按环境因素的可控性确定型决策、风险型决策、不确定型决策第十三页，共一百零八页。13决策的类型（按时限划分）长期决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，也称长期战略决策。如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。第十四页，共一百零八页。14决策的类型短期决策短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。如企业日常营销、物资储备及生产中的资源配置等决策。第十五页，共一百零八页。15决策的类型（按决策的对象）战略决策战略决策具有长期性和方向性，对组织最重要。包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品更新换代、技术改造等。链接：巨人集团第十六页，共一百零八页。16决策的类型战术决策战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策；属于战略决策执行过程中的具体决策。如企业生产计划和销售计划工作、设备的更新、新产品定价及资金的筹措等。第十七页，共一百零八页。17决策的类型业务决策业务决策又称执行性决策，是为提高生产效率、工作效率而作出的决策；牵涉范围窄，只对组织产生局部影响。如：工作任务的日常分配和检查、生产进度的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制和材料采购等。第十八页，共一百零八页。18决策的类型（按决策的主体）集体决策和个人决策集体决策（群体决策），是指多个人一起作出的决策。如“董事会制”下进行的决策。现代决策多以集体决策为主。单个人作出的决策，如企业“厂长负责制”作出的决策。第十九页，共一百零八页。19集体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案提高方案的合理性与正确性更具创造性三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝第二十页，共一百零八页。20集体决策的缺点消耗时间屈从压力（“群体思维”groupthink：是指个人由于真实的或臆想的来自集体的压力，在认知上或行动上不由自主的趋向于和其他人保持一致的现象。）责任不清第二十一页，共一百零八页。21集体决策的游戏第二十二页，共一百零八页。22集体决策总结集体决策与个人负责制统一集体决策的组织者和最后的负责人决策范围的限制5-7人组成的决策最有效有效控制决策时间讨论的深度广度和决策的果断迅速相结合充分做好组织引导工作及意见分析、采纳工作第二十三页，共一百零八页。23决策的类型（按决策的起点）初始决策和追踪决策初始决策指组织对从事某种活动或从事该种活动方案所进行的初次选择。追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于追踪决策。第二十四页，共一百零八页。24决策的类型（按决策涉及的问题）程序化决策和非程序化决策

程序化决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。如物资定货、日常生产技术管理等。

第二十五页，共一百零八页。25决策的类型非程序化决策非程序性决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策它通常是有关重大战略问题的决策，如新产品开发、组织结构调整、重大的人事任免、企业合并或分立等。第二十六页，共一百零八页。26决策的类型（按环境因素的可控性）确定性决策确定性决策指在稳定可控的条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

第二十七页，共一百零八页。27举例：某决策者有余款，他有几个投资方案ａ、购买国库券（三年期），年利率5.58%ｂ、存一年银行定期存款，利率3.5%ｃ、活期存款，利率0.5%这位决策者依据确定性决策会选择哪种投资方案？第二十八页，共一百零八页。28决策的类型风险型决策风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。如：掷色子。第二十九页，共一百零八页。29决策的类型不确定性决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。如：股票。第三十页，共一百零八页。30第五章决策决策的定义决策的类型决策的过程决策的影响因素决策的方法第三十一页，共一百零八页。31决策的过程发现问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定并实施战略监督和评估第三十二页，共一百零八页。32决策的过程发现问题决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。问题可以是消极的，需要组织去应对的；也可以是机会，需要组织去把握的。第三十三页，共一百零八页。33决策的过程识别目标目标体现的是组织想要获得的结果第三十四页，共一百零八页。34决策的过程拟定备选方案一旦机会或问题被正确识别后，管理者就要提出解决问题的多种方案；第三十五页，共一百零八页。35决策的过程评估备选方案一旦管理者拟定出了一组备选方案，就要对每一种方案的优点与缺点进行评估。评估方案的四个标准第三十六页，共一百零八页。36决策的过程评估备选方案的标准合法性——是否符合国内外法律法规。合乎道德—企业的伦理行为。经济可行性——成本-收益分析。实用性——企业是否拥有实施备选方案所需的能力资源。第三十七页，共一百零八页。37评估备选方案的一般标准合法性合乎道德经济可行性实用性第三十八页，共一百零八页。38决策的过程作出决定并实施战略依据选择标准，对备选方案进行排序，然后做出选择；要注意反对意见要有决断的魄力制定具体措施和后续决策对方案的充分理解和接受第三十九页，共一百零八页。39决策的过程监督和评估要定期的检查评价及时反馈和追踪比较实施结果与期望结果纠偏或重新决策分析总结经验教训第四十页，共一百零八页。40第五章决策决策的定义决策的类型决策的过程决策的影响因素决策的方法第四十一页，共一百零八页。41决策的影响因素环境组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素第四十二页，共一百零八页。42决策的影响因素环境的影响环境的稳定性动荡环境与稳定环境市场结构垄断市场VS竞争市场买卖双方在市场的地位第四十三页，共一百零八页。43决策的影响因素组织自身的因素组织文化如保守怀旧的组织文化与鼓励创新的组织文化组织的信息化程度决策的依据——信息组织对环境的应变模式第四十四页，共一百零八页。44决策的影响因素决策问题的性质时间的紧迫性美国学者威廉·金和大卫·克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型

问题的重要性第四十五页，共一百零八页。45决策的影响因素时间敏感型决策指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。这类决策对速度的要求甚于对质量要求。不常出现但影响巨大。面对突来汽车的反应。第四十六页，共一百零八页。46决策的影响因素知识敏感型决策指那些对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。常出现需要未雨绸缪。第四十七页，共一百零八页。47决策的影响因素决策主体的因素个人对风险的态度喜好风险的决策者会选择高风险高收益的行动方案；厌恶风险的决策者选择较安全且收益较低的行动方案。风险中立型。如：100元稳定收入和不稳定收入的选择第四十八页，共一百零八页。48决策的影响因素决策主体的因素个人能力对问题的认识能力获取信息的能力沟通能力组织能力第四十九页，共一百零八页。49决策的影响因素决策主体的因素个人价值观决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本第五十页，共一百零八页。50第五章决策决策的定义决策的类型决策的过程决策的影响因素决策的方法第五十一页，共一百零八页。51决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五十二页，共一百零八页。52集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术第五十三页，共一百零八页。53头脑风暴法创始人：英国心理学家奥斯本适用：寻求创新思维方法：对某问题有兴趣的人围桌而坐；人数以5-6人为宜；时间以1-2小时为宜；在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，不允许对他人的建议有任何批评；建议越多越好，不必深思熟虑，鼓励独立思考和创新；可以补充完善自己已有的建议；当场记录所有的方案，稍后讨论分析。第五十四页，共一百零八页。54头脑风暴法只是一个产生方案的过程，没有方案的选择。游戏：鸡蛋第五十五页，共一百零八页。55名义小组技术适用情况在集体决策中对问题的性质不完全了解且意见分歧很严重的情况，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。第五十六页，共一百零八页。56名义小组技术方法召集人员先进行独立思考；每个人把自己的备选方案和意见写下来。按次序让他们一个个地陈述自己的方案和意见。小组成员对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。但是管理者仍有权决定是接受还是拒绝这一方案第五十七页，共一百零八页。57德尔菲技术创始人：兰德咨询公司产生背景：20世纪50年代兰德咨询公司接受美国空军委托的课题：如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点及后果如何？（因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”来命名）第五十八页，共一百零八页。58德尔菲技术方法先取得有关专家的合作，将要解决的关键问题告诉专家，请专家们单独分析发表意见。管理者收集各位专家的意见，并把综合后的意见反馈给各位专家，请他们再次进行分析并发表意见；反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。第五十九页，共一百零八页。59有关活动方向的决策方法SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵第六十页，共一百零八页。60SWOT分析法S-Strengths-优势W-Weaknesses-劣势O-Opportunities-机会T-Threats-威胁第六十一页，共一百零八页。61SWOT分析法SWOT法就是帮助决策者分析企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析第六十二页，共一百零八页。62SWOT分析法优势：成本优势；市场份额；技术力量；规模经济；产品质量；有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；广告攻势等。劣势：管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差；设备老化等。机会：新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误；政策等。威胁：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。第六十三页，共一百零八页。63SWOT分析法环境的机会环境的威胁内部的优势内部的劣势增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略ⅠⅡⅣⅢ第六十四页，共一百零八页。64SWOT分析法第Ⅰ类型的企业具有良好的外部机会和内部条件，可以采取增长型战略（如开发市场、增加产量）来充分掌握环境提供的发展良机。第Ⅱ类型的企业，虽然面临着良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型的战略，设法清除内部的不利条件，以便于工作尽快形成利用环境机会的能力。第六十五页，共一百零八页。65SWOT分析法第Ⅲ类型的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大的威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类型的企业具有强大的内部实力，但外部存在威胁，宜采用多种经营战略。一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得到分散。第六十六页，共一百零八页。66经营业务组合分析法（波士顿矩阵）前提假设大部分企业都经营两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是收缩，应立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务都能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。第六十七页，共一百零八页。67经营业务组合分析法两个分析维度经营业务的市场增长情况经营业务的相对竞争地位（市场占有率）第六十八页，共一百零八页。68经营业务组合分析法1、经营业务的市场增长情况主要用该市场领域最近两年平均销售增长率来表示，将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务；10%以下的则为低增长业务。反映了该项业务所属市场的吸引力。第六十九页，共一百零八页。69经营业务组合分析法2、经营业务的相对竞争地位通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手在市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示。反映了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可带来较大销售量和销售利润额，从而使企业得到较多的现金流量。第七十页，共一百零八页。70经营业务组合图幼童瘦狗明星金牛低相对竞争地位高高业务增长率低清算第七十一页，共一百零八页。71瘦狗业务特点低业务增长率，低相对竞争地位市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长只能带来较少的利润和现金，而维持生产和保持竞争地位所需要的投入可能超过所带来的现金。对策缩小规模放弃或清算第七十二页，共一百零八页。72经营业务组合图?幼童瘦狗明星金牛低相对竞争地位高高业务增长率低转变放弃清算第七十三页，共一百零八页。73幼童业务特点业务增长率高，但相对竞争地位较低。较低的市场占有率只能带来少量的现金回笼，高业务增长率又要求投入大量资金。原因很可能是企业刚进入这个领域。对策投入大量的资金，尽快使之转变成为明星业务。如果认为刚开发的领域不可能成为明星业务，应及时放弃。第七十四页，共一百零八页。74经营业务组合图?幼童瘦狗明星金牛低相对竞争地位高高业务增长率低转变放弃清算第七十五页，共一百零八页。75金牛业务特点较高的市场占有率和较低业务增长率。能为企业带来较多的利润和现金，但是业务增长率低，前景并不好，因而不宜投入较多资金盲目发展。对策维护和增加市场份额金牛业务是企业发展其他业务的重要资金来源。第七十六页，共一百零八页。76经营业务组合图?幼童瘦狗明星金牛低相对竞争地位高高业务增长率低转变放弃清算第七十七页，共一百零八页。77明星业务特点业务增长率和相对竞争地位都较高回笼的现金和所需投入的现金都很大对策增加投资，巩固和提高市场占有率。第七十八页，共一百零八页。78经营业务组合分析法经营决策总结把“金牛”业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资对象；将资金重点放在“明星”业务和有希望的“幼童”业务上；有选择的放弃“瘦狗”业务和无希望的“幼童”业务上。第七十九页，共一百零八页。79政策指导矩阵987415236弱中强强弱中经营单位的竞争能力市场前景吸引力第八十页，共一百零八页。80有关活动方案的决策方法（定量）确定型决策方法风险型决策方法不（非）确定型决策方法第八十一页，共一百零八页。81确定型决策方法确定型决策在比较和选择方案时，未来情况只有一种且为管理者所知，采用确定型决策方法。方法线性规划量本利分析法第八十二页，共一百零八页。82线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。第八十三页，共一百零八页。83线性规划步骤：确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解。第八十四页，共一百零八页。84线性规划某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，如下表所示。如市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问什么样的产品组合可使企业利润最大？第八十五页，共一百零八页。85线性规划桌子椅子工序可利用时间（小时）制造工序时间（小时）2448装配工序时间（小时）4260单位产品利润（元）86-第八十六页，共一百零八页。86线性规划设桌子的生产数量为T，椅子的生产数量为C则有目标函数方程π=8T+6C约束条件制造工序：2T+4C≤48装配工序：4T+2C≤60其它条件：T≥0C≥0该线性规划问题为：如何选取T和C，使得目标函数π值在上面四个约束条件下达到最大？第八十七页，共一百零八页。87线性规划图解法TC1210152T+4C=484T+2C=60(12,6)C=-4T/3+π/62430第八十八页，共一百零八页。88量本利分析法量本利分析也称盈亏平衡分析法，通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规则为决策提供依据的方法。假设条件：产量=销售量第八十九页，共一百零八页。89量本利分析法某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？关键在于找出保本产量第九十页，共一百零八页。90量本利分析-图解法产量（万件）收入/成本（万元）55101015总收入总成本总固定成本302025总变动成本第九十一页，共一百零八页。91风险型决策在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则采用风险决策法。第九十二页，共一百零八页。92风险型决策决策树法用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态下）的收益，通过计算每种方案的期望收益来作出决策。第九十三页，共一百零八页。93风险型决策某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需要投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？第九十四页，共一百零八页。94风险型决策I23销路好0.7销路差0.3II45销路好0.7销路差0.3扩建不扩建1100万元销路差0.3销路好0.7-20万元40万元30万元95万元40万元30万元3年7年决策点第九十五页，共一百零八页。95风险型决策方案一期望收益=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340(万元)方案二期望收益=(0.7*40+0.3*30)*10-140=230(万元)方案三(1)是否扩建?扩建的期望收益=95*7-200=465万元不扩建的期望收益=40*7=280万元所以应扩建(2)求出方案三的期望收益(0.7*40*3+0.7*465)+0.3*30*10-140=359.5万元比较三个方案得出方案三的期望收益最高，所以方案三最好第九十六页，共一百零八页。96不确定型决策在比较和选择活动方案时，如果不知道未来情况有多少种，或者虽知道有多少种，但是不知道每种情况发生的概率，则采用不确定型决策方法。方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法第九十七页，共一百零八页。97不确定型决策某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：（1）改进生产线（2）新建生产线（3）与其他企业协作据估计，各方案不同情况下的收益见下表，该企业应选择哪个方案？第九十八页，共一百零八页。98各方案不同情况下的收益销路好销路一般销路差A.改进生产线180120-40B.新建生产线240100-80C.与其他企业协作1007016第九十九页，共一百零八页。99不确定型决策小中取大法（悲观主义法）采用这种方法的管理持悲观看法，认为未来会出现最差的情况，因此不论采取什么方案都只能获取该方案的最小值。方法比较各方案在不同情况下的收益，找出各方案所带来的最小收益。进行比较，选择在最差情况下的收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。第一百页，共一百零八页。100不确定型决策小中取大法A方案的最小收益为-40万元，B方案的最小收益为-80万元，C方案的最小收益为16万元。选