公司员工任职资格管理办法和供应商调查管理制度

渝金科发〔2009〕9号签发人：黄红云关于印发《员工任职资格管理办法》的通知集团各部门、所属各公司：为建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，形成动态的员工职业发展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，集团特制定并下发《员工任职资格管理办法》。该办法自下发之日起实施，请集团各部门，所属各公司遵照执行。附：《员工任职资格管理办法》二〇〇九年二月二十四日主题词：任职资格管理通知重庆市金科实业（集团）有限公司人事行政部2009年2月24日印发员工任职资格管理办法第一章总则第一条通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，形成动态的员工职业发展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，特制定本办法。第二条管理机构（一）集团管理委员会是金科集团员工任职资格管理的最高决策机构，主要职责有：1.负责集团任职资格管理制度的审定；2.负责员工任职资格评价及职位晋升的审批；3.指导所辖公司开展任职资格评定工作；4.负责任职资格评价申诉的最终决策；5.负责对任职资格管理过程中特殊问题的决策。（二）集团人事行政部是任职资格管理的日常办事机构，负责集团任职资格制度的拟定，开展任职资格管理的事务性工作。第三条所属公司管理委员会负责本公司员工任职资格管理，所在公司人事行政部具体负责员工任职资格工作的开展。所属地产公司总监及以上、非地产公司副总经理及以上人员的任职资格管理由集团管理委员会负责。第四条本办法适用于集团总部及所属地产公司。所属非地产公司根据公司实际情况和管理需要，参照本办法制定相关规定，并报集团管理委员会审核。第二章任职资格管理第五条集团对不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职位发展通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。第六条根据经营管理需要，为实现机构的扁平化管理，集团设立“二序列、四层级、十等级”的职位体系（如图1），不同的职位对应不同的薪酬档次。层级等级管理类职位序列技术类职位序列集团公司城市公司地产项目公司所属非地产公司集团及所属各公司高层10董事长9总裁8副总裁高级技术专家7中心总经理董事长/总经理中层6总监副总经理董事长/总经理技术专家5副总监总监总经理副总经理基层4职能主任部门经理总经理助理高级技术骨干3主管主管部门经理部门经理技术骨干操作层2主办员工主办员工主办员工主办员工技术员1员工员工员工员工图1金科集团职位体系对于技术类职位序列，按照专业类型，分为各专业技术职位，如图2。等级职位序列职位分布八级七级六级高级技术专家高级工程专家、高级设计专家、高级营销专家、高级财务专家、高级运营管理专家……六级五级四级技术专家工程专家、设计专家、营销管理专家、品牌管理专家、人力资源专家、融资专家、财务管理专家、项目拓展专家、法律事务专家、审计专家……四级三级高级技术骨干高级设计骨干、高级工程骨干、高级营销骨干、高级品牌骨干、高级骨干、高级行政骨干、高级融资骨干、高级财务骨干、高级投资开发骨干、高级审计骨干……三级二级技术骨干设计骨干、工程骨干、营销骨干、策划骨干、品牌骨干、招商骨干、财务管理骨干、融资骨干、人力资源骨干、行政骨干、投资开发骨干、审计骨干、采购骨干……二级一级技术员施工员、设计助理、策划专员、品牌专员、会计专员、融资专员、人力资源专员、行政专员、审计专员……备注：技术类职位根据经营管理需要进行增减。图2技术类职位序列第七条每一个职位具有与其工作性质、工作职责紧密相关的任职资格标准，任职者只有在达到或超过这个任职标准，才能有效的开展工作。（一）任职资格标准是衡量某一职位任职人员业务行为能力的标尺，它既要反映该职位人员能力成长的内在规律，又要满足企业实际运作的需要。它是从称职角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准。（二）任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准描述的是员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度，它包括专业经验与成果、必备知识、专业技能三部分内容。行为标准描述的是员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。（三）本办法建立了各职位序列通用任职资格标准体系（见附件1），在此基础上，所属公司人事行政部组织各职能部门开发具体职位的任职资格标准，并在员工《职位说明书》中体现。（四）每年1-2月各公司应根据企业经营管理的需要及部门职能的变化，对公司各职位的任职资格标准进行修订，并经所在公司管理委员会审批。第八条每年1-2月各公司管理委员会参照各职位的任职资格标准，对在岗员工的任职资格进行评价，在此基础上进行定岗定编，并按照薪酬管理制度的有关规定进行薪酬调整。任职资格评价包括两部分内容：能力评价和行为评价。（一）能力评价任职资格的能力评价是评价任职者是否达到任职岗位所应具备的知识、技能、经验与成果的过程。人事行政部门组织各职能部门研讨建立各职位序列的任职资格能力评价标准（见附件2），并经所在公司管理委员会审议后，作为任职资格能力评价的依据。（二）行为评价任职资格的行为评价是检查员工是否按岗位职责要求开展工作的过程。它的评价依据是员工工作计划的达成情况，并以业绩积分的形式体现，即按照绩效制度执行的绩效考核结果。第九条员工职位等级的调整在员工的任职资格能力评价达到该员工任职岗位的能力评价标准基础上，员工在过去两年的业绩积分符合以下条件，经所在公司管理委员会批准后，员工的职位等级进行调整。职位等级调整业绩积分要求升级业绩积分≥7分保级4分≤业绩积分≤6分降级业绩积分﹤4分年度综合绩效结果ABCDE业绩积分对应分值43210（一）业绩考核积分符合升级要求的，可以晋升上一个职位等级，并上调薪等；或者暂不晋升上一个职位等级，但给予上调薪等。（二）业绩考核积分符合保级要求的，不作职位等级保持不变，但同样享受公司统一的薪酬调整政策。（三）业绩考核积分符合降级要求的，职位等级降一级，并下调薪等；或者暂不降低职位等级，但给予下调薪等。第十条新进员工职位等级确定公司人事行政部根据新进员工的专业知识、经验背景、个性特点和企业人力资源需求，结合与新员工的面谈情况，初步确定职位等级，并据此确定相应工资等级。新员工试用期满，人事行政部结合企业实际需要和员工个人意愿，引导员工选择未来的职业发展道路，并组织对其试用期的考核评价（含任职资格评价）。试用期综合考核优良，并获得规定的必备知识，人事行政部确定其转正后的职位、职级，并报管理委员会审批。第十一条职位等级调整的特殊规定（一）破格晋升专业领域内取得重大成就，或对企业带来巨大经济效益等特殊情况下，由上级主管提名，填写《员工职位等级晋升申请表》（见附件3），经所在公司管理委员会同意，可以破格晋升其职位等级。（二）资格取消对企业重大事故负有直接责任的员工，实行“一票否决制”，取消其当年度职位等级晋升资格，并根据其责任大小，调整其职位等级。（三）操作层员工级的员工（技术员），在公司工作满五年，无重大违规违纪行为，可晋升为上一级职位等级，并享受相应的薪资待遇。第十二条员工对任职资格评价结果、职位等级调整结果等有异议时，可以向所在单位人事行政部提出申诉。所在单位人事行政部接到员工申诉后十五个工作日内，对员工申诉情况进行调查，报所在单位管理委员会同意后，回复申诉处理意见。第三章附则第十三条本办法在执行过程中，根据经营管理需要不断优化、完善。第十四条本办法从下发之日起执行，由集团人事行政部负责解释。附件一：通用任职资格标准体系附件二：各职位序列能力评价标准附件三：员工职位等级晋升申请表重庆市金科实业（集团）有限公司二〇〇九年二月二十一日

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）