公司项目管理制度建议稿和供应商调查管理制度

公司项目管理制度建议稿项目管理对公司的重要性20世纪60年代，项目管理被应用建筑、国防和航天等少数军事领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此开始风靡全球，并迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。项目管理体系在近几十年来，被证实是有效可行的。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理从诞生到现在都在大型项目中大放异彩，作为我们公司一家针对大型新型项目的公司，尽快施行标准完善的项目管理制度是十分必要的，因为大型项目和新型项目都是项目管理的优势所在。这样才能为公司接下来的大跨步前进打好坚实的基础。希望公司能全面贯彻实施一个良好的项目管理制度，并结合公司的实际情况持续改良。因为我个人能力有限，项目管理方面的知识也十分欠缺，提供的建议稿中可能有价值的东西可能并不多，需要有来自公司高层的重视、落实，我们中层管理人员一定带领团队进行全面配合。公司目前的状况第一公司的组织架构这是一个标准的传统型组织结构。主要表现为：1层级越高，权限越大2同级之间沟通和协调能力有限我不是要说这个组织架构不好，相反其具有足够多的优点以至目前仍然广泛采用。但是这种架构的局限性是仅适合那些有固定生产模式、只有一条或少数几条固定流程的业。而对于我们公司而言，首先是创新型企业，同时业务定位是资源整合型的大型甚至超大型项目。这个架构的优势可能难以体现。主要问题在于：1最大缺点在于没有一个可以对整个项目负责的强有力得权利部门或者个人。各个职能团队会因为权利（项目控制权限、各任务环节的决定权）抢夺、资源（人员、设备）争夺发生各种冲突。换言之，由于缺乏协调沟通，资源无法得到最大利用。而且通常来说，项目出现问题，难以追究到具体责任人。2垂直架构导致从下至上的信息反馈速度缓慢，甚至隔断，不利于高层领导决策和项目进度监控。第二公司的项目实施目前的项目实施过程图示项目由公司高层做为项目发起人引入进来，同时交代给两个经理进行工作安排和实施，但是公司资源没有分配，同时公司高层也可以随时介入干预项目实施。结合实际情况举例说明是：如10月份开始的3dsp项目，1）项目进行中，有数次来自高层的改动，项目部门数次改动项目计划2）美工与程序部门在各自的工作中发生了多次的机器抢夺、人员抢夺，以及意见不一致。3）有若干次模型非质量原因返工，延缓了项目进度，为员工增加了不必要的额外劳动，浪费了公司资源，但是无人问责，甚至可能无法明确具体的责任人。第三总结分析按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目负责人则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目管理制度建议重点一：公司应以项目为驱动，而不是职能驱动型。即目前是美工部的员工就是美工部的人需要听从其上级或上上级的安排。改制后，应该是项目发起人通过高层立项以后，由项目负责人（或部门）进行项目规划人员安排资源配置。在这个项目实施期间，该项目组员工只对其上级负责，其他任何人均不可调动其工作岗位或干扰其工作。即将公司各职能部门的功能性淡化，公司实际构成应该是各个项目组。重点二：重视项目流程项目大致分为：1项目启动2组织和规划3项目实施4项目监控5项目结束1项目启动在项目启动时项目发起人必须提供项目章程，明确客户需求，项目预算，和时间要求等相关信息。2组织和规划由项目负责人和部门经理沟通制订完善的项目计划。完善的项目计划应该包括：1）项目范围2）项目预算3）相关技术解决方案4）项目计划5）绩效考核制度3项目实施在项目负责人监督计划，由各部门经理执行各自项目计划，项目整合阶段，严格按照计划执行，发生权利和资源冲突，由项目负责人进行协调。项目计划的变更应有计划变更人与项目负责人和部门经理共同解决。4项目监控跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。原则上至少在各里程碑处，由项目负责人进行实施。项目监控同时也是各级员工绩效考核的重要环节。5项目结束包括验收项目成果，以及组织项目过程资产（即一个\o"学习型组织"学习型组织在项目操作过程中所积累的\o"无形资产"无形资产。组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标）以上几条在3dsp项目实施中都未又良好的实施（当然当时属于情况特殊，只是作为案例分析），其中早期美工部门发生的任务返工，就是因为项目组几乎没有项目组织和规划阶段，而是要尽快进入项目实施阶段，所以并没有制定一个详细技术解决方案，而我是在他们任务执行中继续进行技术攻关，但是由于我也要参与任务执行，导致可行的解决方案出来时，很多东西需要重新制作。总结分析虽然就目前状况而言，一切看起来都还正常，但是这并不表示没有问题。如果站在公司层面来看，其实反而有诸多隐患。比如：1）目前项目不足以满足所有员工每天的工作量，那这就是公司资源的浪费。还有一些小的冲突，也应该得到重视。2）任务返工，如果管理层无人负责，也无人追究任何人责任，每一次都是将后果堆给最底层员工，在以后的工作中这些将导致任务延期，效率低下，甚至员工抱怨情绪，最终导致公司整体利益受到侵犯。所以，目前来说，即使面对的是零散的工作任务，也应该在一个项目管理的原则下指导公司工作，比如：1）员工工作量不足，则安排相关培训计划，提升工作效率，用目前部分员工的富余时间为以后项目省下时间。2）即使面对的是小项目，应该保证项目流程重点环节的完整性，也许反而消耗了更多时间和人力，但是完善的制度能保证团队的长足进步，公司的长远发展。综上所述，虽然项目管理中一些原则其实对我们目前也并不适用（比如人员配置，目前有项目进来项目部门所有人员肯定是全部成为项目组人员，不存在分配问题）。关键是项目管理的理念能为公司上下接受，强调统筹、管理、制度、流程的重要性，制定执行一套较为完善并持续改良的公司项目管理制度，为公司的大踏步前进做好准备。唐宁2011年3月10日附录：有关项目管理的16条至理名言接受项目管理理论，并持续的运用它。采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达给每一个人。在每一个项目开始时，指定有效的计划。在付诸实施时，尽可能小的变动范围。要认识到成本和进度管理事紧密相连的。选择合适的人做项目经理。向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理的信息。加强直线管理层的参与和支持关注可交付成果而不是资源。培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理的快速成熟。与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。清除非生产性回忆。应尽可能早而快的且以有效的成本识别并解决问题。定期测评软件项目进展。将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。制定全员培训计划，让员工学习正规、定期更新的课程。

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）