责任流程 组织管理另一只隐形之手

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！责任流程组织管理另一只隐形之手“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短70%、成本降低40%40%里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流而这种角色关系在本质是上一种责任关系。是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解的科学管理，都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和1——文章来源网，仅供分享学习参考岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，大的缺陷。效效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。A新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D人力资源经理F2——文章来源网，仅供分享学习参考纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。3——文章来源网，仅供分享学习参考级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向——企业组织责任流程断裂或混乱的表现。4——文章来源网，仅供分享学习参考第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程组织里绩效流失的罪魁祸首。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权的私利负责。5——文章来源网，仅供分享学习参考任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是它不是为“部门（个人）私利”服务。是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程//控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。6——文章来源网，仅供分享学习参考挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向什么。辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因7——文章来源网，仅供分享学习参考值。之外“边界衔接”的。由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上，责任流程构建的源头桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了8——文章来源网，仅供分享学习参考理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫9——文章来源网，仅供分享学习参考么。个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。10——文章来源网，仅供分享学习参考而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，形成了企业组织的责任链。这个更深层次的问题。企业组织来说，并不是一个好的建议、而是意味着破坏。11——文章来源网，仅供分享学习参考理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权利的深度迷恋，所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权利却一线员工，按道理说，谁离客户距离最近，谁就越能感受到客户的需求，那么，谁就应该被赋予更大的责/权/的水中之月。显然，如果“权责对等”的组织原则所依赖的是权利者的恩赐、而不是依赖12——文章来源网，仅供分享学习参考于组织结构本身的设置，那么，其危险性是可想而知的。事实上，企业组织生命然被忽视了。织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”——一切都围绕着“权力”展开时，情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的到沉重打击、甚至是由此毁灭。13——文章来源网，仅供分享学习参考第五个问题，企业的“利己性”走到了尽头，而“利他性”才刚刚开始态中。有一只“无形的手”在暗中调节。对于企业组织管理来说，问题出在了经济学与大化”的说法，却一直被管理学想当然的当作了尚方宝剑。14——文章来源网，仅供分享学习参考怀的博大，至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。企业与们开始懂得小心翼翼的对待客户。量的管理现实中发生。则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道：实现“利润”并不是15——文章来源网，仅供分享学习参考动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品，有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化为了社会问题。事实上，迄今为止，来自企业组织之外的评价声音——譬如传媒记者、股票牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了及至和尽头。中国古代16——文章来源网，仅供分享学习参考圣贤老子在《道德经》中说“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故不是为自己而生、而是为他人而生，所以，天地才获得了生生不息的长生。这并转向关注组织的外部，需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力；需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归，所有的建设企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立复。17——文章来源网，仅供分享学习参考任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。“责任”之间的关联，形成了企业组织的“责任链”——责任链才是企业组织真必须以责任为中心，从“岗位”这个基本的责任单位开始工作。以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益，才可能实现责、权、利的对等和一致。企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着“责任权重”来设计、而不是以“行政权重”来进行。责任权重是以责任的轻重、大小、类别等等，所产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。18——文章来源网，仅供分享学习参考价值观开始面向了权力，而不是责任。我们以“