人力资源规划和组织结构设计

人力资源规划（一）主讲：李欣第一页，共一百四十二页。中国企业的梦想——是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素——是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！第二页，共一百四十二页。纳贤人力资源规划录入合格的优秀人才人力资源的漏斗理论第三页，共一百四十二页。

企业投入人:体力与智力物管理与领导

企业产出目标:利益优秀人才长寿公司人定位:工作分析团队精神工作要素任务责任职位职务职业组织与个人目标基本一致科学管理第四页，共一百四十二页。第一部分人力资源规划的基本概念第五页，共一百四十二页。凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!第六页，共一百四十二页。一、人力资源规划的内涵（X）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划与组织的战略密切相关；企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；组织发展与员工发展相结合。第七页，共一百四十二页。广义：—泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人？？？第八页，共一百四十二页。

狭义：—是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以内。第九页，共一百四十二页。人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。——这就是人力资源规划！第十页，共一百四十二页。中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理第十一页，共一百四十二页。人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理第十二页，共一百四十二页。二、人力资源规划的内容（Y）战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。制度规划：制度是总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。费用规划：对企业人工成本、管理费用的整体规划。第十三页，共一百四十二页。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划第十四页，共一百四十二页。人力资源规划的核心内容：人力资源数量规划——规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。人力资源质量规划——规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。人力资源策略规划——是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。第十五页，共一百四十二页。三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致第十六页，共一百四十二页。四、人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统第十七页，共一百四十二页。五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则整合业务管理与职能管理人员的观点和看法第十八页，共一百四十二页。人力资源规划的发展趋势：与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，也可编入企业总体计划。更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保人力资源规划的实用性和弦惯性。更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规划的范围。更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展！第十九页，共一百四十二页。六、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正第二十页，共一百四十二页。人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划第二十一页，共一百四十二页。人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：战略分析—提出组织人力资源开发的目标和方向现状核查—明确组织当前人力资源的状况供需预测—是人力资源规划决策的最为主要的支持点第二十二页，共一百四十二页。七、企业各类人员计划的编制人员配备计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策第二十三页，共一百四十二页。工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估第二十四页，共一百四十二页。案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测1.组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.产品规划对人才需求的影响3.新产品开发对人力资源结构的影响4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响第二十五页，共一百四十二页。二、决策1.确定人力资源规划的目标2.人员增补决策3.职业转移决策4.企业发展的人力增加决策5.职工培训决策6.劳动力维持决策第二十六页，共一百四十二页。人力资源规划的战略思考！第二十七页，共一百四十二页。第二部分企业组织结构设计与变革第二十八页，共一百四十二页。一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。第二十九页，共一百四十二页。为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立第三十页，共一百四十二页。影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新第三十一页，共一百四十二页。组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。第三十二页，共一百四十二页。组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。●目标原则第三十三页，共一百四十二页。组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。●适应创新原则第三十四页，共一百四十二页。●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。第三十五页，共一百四十二页。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。●对象专业化原则第三十六页，共一百四十二页。组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。●职能专业化原则第三十七页，共一百四十二页。管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。●管理层级原则第三十八页，共一百四十二页。对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。●有效控制原则第三十九页，共一百四十二页。公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。●边界缓冲与跨越原则第四十页，共一百四十二页。在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后第四十一页，共一百四十二页。透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密第四十二页，共一百四十二页。组织的五分结构加拿大人提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门第四十三页，共一百四十二页。高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。第四十四页，共一百四十二页。中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。第四十五页，共一百四十二页。基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。第四十六页，共一百四十二页。计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。第四十七页，共一百四十二页。支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。第四十八页，共一百四十二页。调整后的组织结构应符合以下原则研发能力营销能力运作能力……对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作层次清晰促进核心能力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员第四十九页，共一百四十二页。二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！第五十页，共一百四十二页。（一）组织结构的形式——直线型组织首席执行官市场营销经理生产经理业务员车间工人第五十一页，共一百四十二页。特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。第五十二页，共一百四十二页。（二）组织结构的形式——直线职能型组织首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任第五十三页，共一百四十二页。组织结构的形式——直线职能型组织特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。第五十四页，共一百四十二页。（三）组织结构的形式——事业部型组织首席执行官职能部门职能部门A事业部B事业部职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等第五十五页，共一百四十二页。组织结构的形式——事业部型组织特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。第五十六页，共一百四十二页。（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。第五十七页，共一百四十二页。总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图第五十八页，共一百四十二页。多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级—P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司第五十九页，共一百四十二页。模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。第六十页，共一百四十二页。一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。第六十一页，共一百四十二页。模拟分权制第六十二页，共一百四十二页。分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。第六十三页，共一百四十二页。企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级—P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层第六十四页，共一百四十二页。企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任第六十五页，共一百四十二页。独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构第六十六页，共一百四十二页。三、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化影响和制约组织结构的因素：第六十七页，共一百四十二页。1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。第六十八页，共一百四十二页。2.技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态—上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态第六十九页，共一百四十二页。3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。第七十页，共一百四十二页。4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。第七十一页，共一百四十二页。5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。第七十二页，共一百四十二页。6.环境变化环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。中国最大的资料库下载第七十三页，共一百四十二页。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。第七十四页，共一百四十二页。四、部门结构不同模式的选择部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。第七十五页，共一百四十二页。部门结构设计的不同模式：1.以工作和任务为中心：模式——直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：规模小、外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变——员工不安全感上升，企业适应性随之下降。第七十六页，共一百四十二页。2.以成果为中心：模式——事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：模式——将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。第七十七页，共一百四十二页。部门结构的选择考虑的因素：1.企业规模的大小：小—工作和任务为中心；大—成果为中心；特大—以关系为中心。2.各部门的性质：利润中心—事业部；成本/责任中心—直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：稳定—直线职能制；不稳定—事业部。4.企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大——直线制还是直线职能制。5.企业成员的素质状况：高—成果为中心设计；低—工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。第七十八页，共一百四十二页。复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造第七十九页，共一百四十二页。五、企业组织结构变革了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合第八十页，共一百四十二页。（一）企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段——组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。1.增大数量战略—简单直线结构2.扩大地区战略—建立职能部门结构3.纵向整合战略—采用事业部结构4.多种经营战略—采用矩阵结构或经营单位结构第八十一页，共一百四十二页。（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案第八十二页，共一百四十二页。二、组织结构分析组织结构分析，主要有三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别，成果性职能高于其它。成果性职能—制造、销售、开发；支援性职能—质量/财务监督、培训、法律；附属性业务—医疗、绿化、饮食；高层—决策者。第八十三页，共一百四十二页。（二）组织决策分析组织决策分析，应考虑的因素：决策影响的时间：短—下层或具体部门；决策对各职能的影响面：仅涉及某一职能—低层；多项职能—较高层，照顾各方；决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策—高层。决策的性质：常规、重复性—低层；例外、非程序性—较高层。第八十四页，共一百四十二页。（三）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加2.企业组织结构变革的方式：改良式变革—小改小革、修修补补。爆破式改革—重大的、根本性变革。计划式变革—系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。第八十五页，共一百四十二页。３．排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。４．变革后企业组织结构的评价第八十六页，共一百四十二页。六、企业组织结构的整合是一种常用的结构变革方式—计划式变革！企业结构整合的依据目的：在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾几相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。第八十七页，共一百四十二页。对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：１．各部门间经常出现冲突。２．存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。３．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。４．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。第八十八页，共一百四十二页。企业结构整合的过程１．拟定目标阶段２．规划阶段３．互动阶段４．控制阶段企业组织结构变革应用实例二级——Ｐ１４页第八十九页，共一百四十二页。组织变革与整合的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第九十页，共一百四十二页。第三部分工作岗位分析第九十一页，共一百四十二页。案例分析：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。第九十二页，共一百四十二页。一、工作岗位分析概述（Y）工作岗位分析的概念（Y）是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容（Y）1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。第九十三页，共一百四十二页。岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析职业生涯设计与职业管理

招聘、甄选、录用人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与薪酬管理工作设计与生产率提高激励组织机构设计人力资源规划第九十四页，共一百四十二页。岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析人力资源计划招聘与选拔培训与职业生涯人力资源开发薪酬和福利标准设计绩效考核工作规范工作说明任务责任能力技能知识职责第九十五页，共一百四十二页。工作分析的作用（Y）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。——通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。第九十六页，共一百四十二页。工作分析的作用:是制定有效的规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。第九十七页，共一百四十二页。工作分析的目的-1促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。第九十八页，共一百四十二页。工作分析的目的-2获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响“安全”的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。第九十九页，共一百四十二页。二、工作岗位分析信息的主要来源（X）书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。第一百页，共一百四十二页。设计岗位分析时应该做的工作分析此岗位如何创造价值分析此岗位长期的成功标志分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板职位和上、下级使命与指责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标（KPI）成功标志技能与经验要求第一百零一页，共一百四十二页。撰写岗位分析的程序：调出现有岗位分析阅读存档的岗位分析分析岗位的各方内容改写岗位分析人力资源部审阅岗位分析该岗位的上级、平级和下级审阅岗位分析审核岗位分析的质量并存档工作内容负责人管理档案如没有，则由人力资源部起草确定岗位定义的准确性对岗位进行分析并达成共识根据标准格式改进岗位定义确保岗位定义符合要求在内部相关部门达成共识确保岗位定义的质量更新档案人力资源部现任者现任者与人力资源部合作现任者与人力资源部合作人力资源部相关人员和人力资源部人力资源部第一百零二页，共一百四十二页。岗位分析的各种方法调查表观察访谈雇员记录上述方法的组合第一百零三页，共一百四十二页。三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（Y）岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。第一百零四页，共一百四十二页。岗位规范的结构模式（Y）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.岗位的职责与主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。第一百零五页，共一百四十二页。（二）工作说明书（X）工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书第一百零六页，共一百四十二页。工作说明书的内容（X）1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评第一百零七页，共一百四十二页。岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级工作说明书第一百零八页，共一百四十二页。岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责：1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作8、对车间生产成本的负责。9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。10、

积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定11、

承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经

验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技

能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字：

责任人签字第一百零九页，共一百四十二页。（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等”。结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。第一百一十页，共一百四十二页。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围广泛岗位与人员均涉及比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制第一百一十一页，共一百四十二页。准备阶段：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。设计岗位调查方案——P7调查阶段1.运用多种方法广泛深入的收集资料2.对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录总结分析阶段1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析2.采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结四、工作岗位分析的程序（X）第一百一十二页，共一百四十二页。起草和修改工作（X）起草和修订工作说明书的具体步骤：在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。第一百一十三页，共一百四十二页。五、工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提（Z）相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。第一百一十四页，共一百四十二页。实际当中“岗位”形成出现了以下两种情况：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。第一百一十五页，共一百四十二页。岗位的分类：按其性质分类生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。第一百一十六页，共一百四十二页。练习：你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。第一百一十七页，共一百四十二页。程序流程制定人力资源部门的战略目标组织结构的设计工作岗位的分析与设计第一百一十八页，共一百四十二页。标准：一份准确的Swot分析有经验的HR员工前期调查资料高中层管理者及员工的支持第一百一十九页，共一百四十二页。二、岗位设计的基本原则（Y）（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。第一百二十页，共一百四十二页。岗位设置的具体原则：岗位设置的数目应符合最低数量原则所有岗位要求实现最有效的配合——主责、部分责任、支持每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用——每一个岗位都应当有主责每个岗位与其他岗位的关系是否协调岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则第一百二十一页，共一百四十二页。岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：一切从实际出发；根据企业发展总体战略要求，对现村的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协调？最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。第一百二十二页，共一百四十二页。三、改进岗位设计的基本内容（Y）（一）岗位工作扩大化和丰富化：1.工作扩大化（）：使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；2.工作丰富化（）：任务的多样化明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：有限的劳动时间内充分利用办公室暴力第一百二十三页，共一百四十二页。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度双重意义：劳动效率、“以人为本”（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑的因素：影响劳动环境的物质因素1.工作地的组织2.照明与色彩3.设备、仪器和操作器的配置影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等）第一百二十四页，共一百四十二页。四、改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。第一百二十五页，共一百四十二页。五、工作岗位设计基本方法（X）（一）传统的方法研究（）技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析。目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。方法研究的具体工作步骤：1）选择研究对象；2）用直接观察的方法记录全部事实；3）分析观察记录的事实，找出改善的方案4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。5）观测执行新方法。第一百二十六页，共一百四十二页。方法研究具体应用技术（X）1.程序分析：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。程序分析工具：作业程序图—是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。第一百二十七页，共一百四十二页。流程图—是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：单柱型多栏型流线图：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。第一百二十八页，共一百四十二页。人-机程序图，也叫联合程序图—是显示机手并动的操作程序图。多作业程序图—是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的