全面预算管理5

2013年预算实务操作课程:

全面预算管理主讲人：张寅(教授)2012年10月第一页，共一百四十五页。课程目录一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织三、谁来做预算四、编制预算的思路及方法五、预算与绩效考核六、预算的执行与控制七、预算信息系统第二页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理

本章的主要内容：（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务

（四）全面预算管理的成功要素第三页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理

（一）预算之“痒”与预算之“痛”

：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；第四页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（续）：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。第五页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。第六页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。第七页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是一书面文件。第八页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标第九页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责

预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；

预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；

预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；

预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。第十页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理

（三）全面预算管理的中心任务（续）：

2、预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。第十一页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。第十二页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。第十三页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。第十四页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。第十五页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（续）：

2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式

在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。第十六页，共一百四十五页。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。第十七页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条“船”

（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责第十八页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”

：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。

其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。第十九页，共一百四十五页。注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象第二十页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：第二十一页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心第二十二页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：第二十三页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织第二十四页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织第二十五页，共一百四十五页。二、如何建立高效的预算管理组织第二十六页，共一百四十五页。三、谁来做预算本章的主要内容：（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（三）没有“博弈”的预算编制实例第二十七页，共一百四十五页。三、谁来做预算（一）预算的编制流程：第二十八页，共一百四十五页。三、谁来做预算第二十九页，共一百四十五页。三、谁来做预算注释1、全面预算的内容：

企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。（1）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。（2）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。第三十页，共一百四十五页。三、谁来做预算注释2、全面预算的模式：

“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：第三十一页，共一百四十五页。三、谁来做预算第三十二页，共一百四十五页。三、谁来做预算（二）财务负责预算合适吗：财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。第三十三页，共一百四十五页。三、谁来做预算（三）没有“博弈”的预算编制实例：1、“预算松弛”——“博弈”问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力第三十四页，共一百四十五页。三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。第三十五页，共一百四十五页。三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例：（单位：万元）第三十六页，共一百四十五页。三、谁来做预算其中：1、确定利润和收入时：预算考核数=上级定指标×50%＋下级报预算×50%奖励数=﹙年度实际数－预算考核数﹚×60%惩罚数=﹙年度实际数－下报预算数﹚×40%2、确定成本和费用时：预算考核数=上级定指标×50%＋下级报预算×50%奖励数=﹙预算考核数－年度实际数﹚×60%惩罚数=﹙下报预算数－年度实际数﹚×40%

3、确定净奖数时净奖数=奖励数－惩罚数净奖分数=﹙奖励数－惩罚数﹚×奖励转换系数第三十七页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法

本章的主要内容：（一）调整的预算利润表的编制思路（二）调整的预算资产负债表的编制思路（三）利用基期报表来确定计划和预算步骤第三十八页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法（一）调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。第三十九页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法第四十页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法（二）调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中

第四十一页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法（三）利用基期报表来确定计划和预算基本步骤：1、销售百分比法确定外部资金增加量；2、利用企业外部资金增加量来确定预算年度的销售额计划目标；3、做好预算年度的销售额计划目标的分解；4、围绕预算年度的销售额计划目标体系指导各责任中心报预算；5、围绕预算年度的销售额计划目标体系来预测市值做好决算。第四十二页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法注释1、销售百分比法的计算公式：①基期敏感资产占基期销售收入的比重=∑基期敏感资产÷基期销售收入②基期敏感负债占基期销售收入的比重=∑基期敏感负债÷基期销售收入③预测资金总需要量=﹙①－②﹚×﹙预算期销售收入－基期销售收入﹚④预测内部需要量=预算期销售收入×基期净利率×（1－利润分配率）+预测年度非付现成本调整⑤预测外部资金需要量=③－④=A第四十三页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法注释2、预算期销售收入的计算公式：利用注释1公式：③预测资金总需要量=﹙①－②﹚×﹙预算期销售收入－基期销售收入﹚④预测内部需要量=预算期销售收入×基期净利率×（1－利润分配率）+预测年度非付现成本调整⑤预测外部资金需要量=③－④=AA为企业外部融资能力倒算预算期销售收入第四十四页，共一百四十五页。四、编制预算的思路及方法注释3、超额绩效的计算公式：利用注释1公式把年度实际销售收入代替预算期销售收入：③预测资金总需要量=﹙①－②﹚×﹙年度实际销售收入－基期销售收入﹚④预测内部需要量=年度实际销售收入×基期净利率×（1－利润分配率）+预测年度非付现成本调整⑤预测外部资金需要量=③－④=B注：超额绩效=B－A第四十五页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核

本章的主要内容：（一）从“考人”到“考事”（二）没有考核就没有预算（三）如何建立绩效指标体系第四十六页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核（一）从“考人”到“考事”：

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。第四十七页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核1、预算考评的内容预算考评包括期中预算考评和期末预算考评两种形式。

期中预算考评是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提供及时可靠的依据。期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。第四十八页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核2、预算考评的基本原则企业的预算考评应遵循以下的原则：（1）合理性原则。在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。（2）目标一致性原则。预算考评通过对分解、落实到各个责任主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原则，保证企业全面预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业预算的目标。（3）分级考评的原则。分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的基本要求。第四十九页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核3、预算考评的程序全面预算的考评步骤如下：第一、广泛动员各方力量，收集相关的信息资料。要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，包括各种财务和非财务数据。

第二、比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异。预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异则相反，预算考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低成本，提高企业的经营效益。

第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济责任。对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。对这种差异的分析一定要细致，尽早发现其危害，使它对企业全面预算整体目标实现的危害降低到最低。第五十页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核

4、绩效管理绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。第五十一页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核（二）没有考核就没有预算：

预算考核在于奖励和惩罚措施的应用；再简单的预算也是要考核的；垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市场型业务应分开考核；计划数和预算数应不同的考核方法。第五十二页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核（三）如何建立绩效指标体系：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性第五十三页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核投资中心考核表－权益利润率第五十四页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核责任中心业绩考核表－利润中心第五十五页，共一百四十五页。五、预算与绩效考核责任中心业绩考核表－成本费用中心第五十六页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制本章的主要内容：（一）预算执行常见问题分析（二）如何用事前预算代替事后管理（三）预算管理的有效工具（一）——销售差异分析（四）预算管理的有效工具（一）——成本差异分析（五）差异分析实例第五十七页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（一）预算执行常见问题分析：

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批第五十八页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制

3、信息系统薄弱

－管理会计不健全

－信息质量差

4、执行结果

－责任不清

－奖惩不明第五十九页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（二）如何用事前预算代替事后管理：1、预算控制的目标

（1）保证企业战略的实现

通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础。

（2）控制成本、费用支出

预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制：把所有的成本、费用支出都与已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。第六十页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（3）、确定企业管理控制中的关键环节

企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。（4）、控制利润和损失

预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。第六十一页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（5）、控制企业的现金流量预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施：控制各预算中心进出的多余现金流量。对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶化提供预警。持续关注现金流动比率和时间。利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。控制境外筹资和现金流动以及汇率的影响。第六十二页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制2、预算控制的形式预算控制的形式可分为内部控制和外部控制两种。

（1）、外部控制

外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略的确定、战术的实施产生动力和阻碍。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。第六十三页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（2）、内部控制内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。自我控制是预算控制的主要形式之一。第六十四页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制管理控制管理控制是指在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为①规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；②产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。产出控制主要通过财务控制来实现，如控制成本发生的收入取得来保证最终的财务成果。但在产出控制中，必须做到以下几点，才能保证产出控制的有效性。预算控制是以怎样实现预算目标为核心的，因此企业的业务活动必须要设定一个或几个目标。企业必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。业务活动必须要有可以衡量的产出，如果一项业务活动的结果是不可衡量的，那么就无法用财务指标来判断其成功与否。因此，业务活动必须要有可以量化的产出指标，如成本、收入或产量等。业务活动必须有可以预测的模型，通过这一模型，可以找到产生差异的原因和适当的改正措施。第六十五页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制例外报告

例外报告是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。参见图1。例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异。第六十六页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制确定目标准备预算对比目标和预算差异是否重大不重大重大接受并执行预算实际步骤和程序根据实际情况预计未来的数据对比预计和预算记录实际数据对比实际和预算差异是否重大不重大重大不需要进一步行动采取控制行动采取控制行动事前控制事后控制图1预算事前控制和事后控制图第六十七页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制3、预算控制的内容预算控制的内容包括经营预算控制、资本支出预算控制、财务预算控制。（1）、经营预算控制经营预算中的销售预算、生产预算、成本费用预算都是预算控制的内容。销售预算的控制控制的目标应该集中于销售数量和销售价格，监督二者在预算期间的变化。将销售预算涉及的地区分划为若干部分，每一部分由专门人员负责。建立销售预算的完成计划时间进度表，随时检查预算的完成情况。建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算情况进行评价。另外，在销售预算中还要考虑产品期初期末的存货，销售量由于各种环境因素的影响会波动较为频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也要控制，应该设置存货的最高安全量和最低安全量。第六十八页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制生产预算控制，包括：①直接材料的预算控制控制目标的基本目标：在直接材料的存货方面，通过预算控制使相关人员能够在最恰当的时侯发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料。在直接材料的消耗方面，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围内。④⑤第六十九页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制注释1、实现直接材料消耗控制的方法有：

限额领料制：供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。

配比领料制：是指供应部门根据生产计划和所有用种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。

盘存控制法：在这种方法下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，然后可计算出材料脱离定额的差异。这种方法适用于不需要切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。第七十页，共一百四十五页。②直接人工的预算控制

对直接人工的预算控制可以从以下两个方面进行：一是、监督劳动生产率的情况

生产率是测量实际投入与实际产出关系的一种尺度。投入是指有形材料和成本。

二是、部分因素生产率基于实际投入。实际生产的产品数量除以实际投入的某种原材料的数量，即为部分因素生产率，它是测量投入的不同种类的原材料所能得到的产出的一种尺度。六、预算的执行与控制第七十一页，共一百四十五页。

③制造费用预算控制制造费用预算控制要区分可控因素和不可控因素。制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制有关，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算中的不可控因素，如折旧和管理费等，则只能由负责分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应收益部门的份额。六、预算的执行与控制第七十二页，共一百四十五页。成本、费用预算控制①成本预算控制成本预算是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，是站在一个更高的角度对产品成本的监督，而不是分项目的详细监控。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。六、预算的执行与控制第七十三页，共一百四十五页。②销售费用的预算控制

销售费用可以分为变动销售费用和固定销售费用，变动销售费用是指与产品销售数量成正比例变动的费用，如包装费、运输费、销售佣金等。固定销售费用是指与产品销售数量没有关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。变动销售费用和固定销售费用的控制方法是不同的，对于变动销售费用来讲，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装物；对于固定销售费用来讲，由于固定销售费用与销售量没有直接关系，所以应采用总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的支出金额。③管理费用的控制管理费用由许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。六、预算的执行与控制第七十四页，共一百四十五页。（2）、资本支出的预算控制资本支出预算要根据实际情况的变化，随时调整支出项目，使资产的取得、维护、重置等顺利进行，一旦发生无法预计和解决的问题，需要及时停止资本支出项目，最大限度地减少损失。

资本支出预算控制程序：正式授权进行特定资本项目的计划。对主要的资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式的或非正式的通知。对重要性递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。六、预算的执行与控制第七十五页，共一百四十五页。资本项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送给企业最高的管理当局审核。在报告中应该包括以下几项：

成本项目：资本项目的预算金额，到报告期为止的累计支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于确定支出的金额。

收入项目：马上可以产生收益或在报告期内产生的收入，则应在报告中列明收入数额、收入取得的原因和方式等。

进度报告：需要说明项目的开始日期、预计的进度表、实际进展程序和项目预计完成尚需的时间。六、预算的执行与控制第七十六页，共一百四十五页。资本完成后的记录归档。项目完成后，关于该项目的档案资料也记录完毕，这些记录包括实际情况、预算情况以及二者的对比、分析、解决，项目的验收和试运行情况等。这些档案资料经相应管理机构批准后归档。六、预算的执行与控制第七十七页，共一百四十五页。（3）、财务预算控制财务预算控制主要针对现金预算。良好的现金控制制度是非常重要的，现金的不足和多余，特别是现金不足带给企业的潜在影响是很难估计的。实际现金收支和预算收支的差异是一定存在的，产生差异的原因：（1）现金控制不力；（2）现金影响因素的变化；（3）突然和意想不到的情况对生产经营的影响等。管理当局为了缩小差异，避免出现现金不足，可以采用下面的方法：（1）减少付现的费用；（2）延迟资本支出；（3）推迟待付的款项；（4）在不影响生产经营的基础上减少存货的数量；（5）加强应收账款的催收力度。六、预算的执行与控制第七十八页，共一百四十五页。注释1、企业可采用下列方法进行现金控制：对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价。这个程序包括定期评估和截止报告期止所发生的实际资金流动情况及对下一期间可能发生的现金流量的再预测。保存逐日或更长间隔期的现金状况的资料。为减少利息费用，同时，又要确保现金充足，有条件的企业每天对现有现金状况进行评估，尤其是分支机构分散且有庞大的现金流量，现金波动幅度较大的企业。在实际经济活动中，有许多企业都编制现金收支日报表来控制现金流量。六、预算的执行与控制第七十九页，共一百四十五页。

4、信息系统中的预算控制

编制预算的核心在于预算控制，控制就是将计划数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。预算系统利用预算子系统编制了预算体系、各种计划表和预算数，并存放在数据库中；当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将计划数与实际数（本次发生数+已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效控制，控制方法有多种：六、预算的执行与控制第八十页，共一百四十五页。从控制的方式上分（1）柔性控制。是指当实际数大于计划数，计算机自动发出邮件给上级主管，通过调整预算或特殊审批此项事件方可进行，或者控制人给予指示，并将控制权交给控制人。（2）刚性控制。是指当实际数大于计划数，计算机亳无情面地拒绝此项经济事件的发生。从控制的层次分（1）总额控制。指计算机自动对若干项预算项目进行综合控制，只要总项目额度不超出预算，此事件可以进行。（2）分项控制。指对每个预算项目都分别进行控制。此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。六、预算的执行与控制第八十一页，共一百四十五页。

5、预算控制中可能出现的问题

在预算控制特别是利用财务手段的控制中，很可能出现一些问题，如果不加以关注，会使管理控制失败。这些问题包括：（1）、财务指标和非财务指标的使用预算控制中使用的数据可以分为财务指标和非财务指标两大类。二者在应用中各有特点，忽视任何一方对企业的发展都不利。在预算控制中，主要采用的是财务形式的管理控制，预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点是财务数据的形成是经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工能够很容易理解他们的行为对财务指标的影响。财务指标往往是基于特定预算期间的考虑，碍于其资料的获得和计算过程的复杂性，无法科学地从战略的角度看待企业的发展。单纯地使用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。加上财务指标只能提供已完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。六、预算的执行与控制第八十二页，共一百四十五页。（2）、预算目标的可控性问题部门和员工之间的权责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接责任的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。这种可控性存在的问题可能是在预算控制的时候就已经出现，那么可以在编制预算的时候通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但是也有些可控性问题是隐藏的，只有发生与其直接相关的经济业务时才会显现出来，这样，在预算控制中必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响企业正常的生产经营。六、预算的执行与控制第八十三页，共一百四十五页。

（3）、偶发因素事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，因此必须谨慎对待预算执行控制中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。（4）、通货膨胀通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是在不同区间和不同时间强弱程度不同而已。而且通货膨胀率也会不停的变化，在预算编制时的通货膨胀率和预算执行过程中的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。六、预算的执行与控制第八十四页，共一百四十五页。（5）、信息传递失败但在实际操作中，由于各种原因，很可能出现信息传递失败，在这种情况下，贻误时机给企业造成无法估计的损失，情况严重的话会导致企业经营失败。（6）、计量错误单纯数学上的计算错误可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以纠正。但项目计量方面的错误可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。对于难以发现的计量错误，在进行预算控制的时候需要考虑。六、预算的执行与控制第八十五页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制（三）预算管理的有效工具（一）——销售差异分析：销售总差异销售价格差异销售量差异销售数量差异销售结构差异市场规模差异市场份额差异销售差异及其构成第八十六页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制1、销售差异之间的关系：销售总差异=销售量差异+销售价格差异销售量差异=销售数量差异+销售结构差异销售数量差异=市场规模差异+市场份额差异第八十七页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制2、销售差异计算公式：销售总差异=Σ（实际销量×实际单位边际贡献－预算销量×预算单位边际贡献）销售量差异=Σ（实际销量－预算销量）×预算单位边际贡献销售价格（或贡献）差异=Σ实际销量×（实际单位边际贡献－预算单位边际贡献）销售数量差异=（实际总销量－预算总销量）×预算加权平均单位边际贡献

第八十八页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制2、销售差异计算公式（续）：销售结构差异=实际总销量×（实际加权平均单位边际贡献－预算加权平均单位边际贡献）市场规模差异=（实际规模－预算规模）×预算份额×预算加权平均单位边际贡献市场份额差异=实际规模×（实际份额－预算份额）×预算加权平均单位边际贡献第八十九页，共一百四十五页。注释1、预算差异的定义和种类预算差异是预算实际执行情况与预算目标之间的差距。预算差异的种类按照对企业生产经营的影响分为：不利差异和有利差异；按差异的可控性分为：内部差异和外部差异；按差异产生的原因分为：价格差异和数量差异。六、预算的执行与控制第九十页，共一百四十五页。注释2、预算差异分析的方法

预算差异分析的方法主要分为定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：比较分析法：是一种基本的差异分析方法。应用比较分析法时要注意比较的指标必须具有同质性，指标的计算口径必须一致。比率分析法：是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。具体形式有相关指标比率分析、构成比率分析和动态比率分析。因素分析法：是一种分析影响因素，计算各种因素影响程度的分析方法。具体形式有差额分析法、连环替代法和指标分解法。六、预算的执行与控制第九十一页，共一百四十五页。注释3、预算差异分析的步骤明确分析的目的；收集相关的信息；实际业绩与预算目标进行比较，并找出差异；分析差异产生的原因；提出恰当的应对措施。六、预算的执行与控制第九十二页，共一百四十五页。（四）预算管理的有效工具（二）——成本差异分析：1、原材料成本差异分析

生产过程中耗用材料的成本是由单位产品耗用材料的数量乘上材料单价组成的，所以原材料成本差异的分析包括原材料的消耗数量差异分析和价格差异分析。原材料成本总差异=原材料实际成本—原材料标准成本原材料成本消耗量差异=（原材料实际消耗数量—原材料标准消耗数量）×原材料标准单价原材料成本价格差异=（原材料实际单价—原材料标准单价）×原材料实际消耗数量六、预算的执行与控制第九十三页，共一百四十五页。例：某厂本期生产中领用甲、乙两种材料，甲材料的实际用量为2000公斤，其标准消耗量为1600公斤；乙材料的实际用量为500公斤，其标准消耗量为440公斤。甲材料的标准单价为每公斤2元，实际单价为2.20元；乙材料的标准单价为每公斤8元，实际单价为7元。要求：计算原材料成本差异，并分析其影响因素。六、预算的执行与控制第九十四页，共一百四十五页。2、工资成本差异分析产品成本中工资这个项目的变动是受人工效率和工资率这两个因素影响的。因此，工资成本差异的分析包括人工效率差异的分析和工资率差异的分析，其计算公式如下：

工资成本总差异=工资实际成本—工资标准成本工资成本人工效率差异=（实耗工时—标准工时）×标准工资率工资成本工资率差异=（实际工资率—标准工资率）×实耗工时六、预算的执行与控制第九十五页，共一百四十五页。例：某印刷厂有排印与装订两种工种，其标准工资率：排印每小时5元，装订每小时3元；实际平均数工资率：排印每小时为4.5元，装订每小时为3.50元，排印的标准工时为400小时，实耗工时为500小时；装订的标准工时为800小时，实耗工时为700小时。要求：计算工资成本差异，并分析其影响因素。六、预算的执行与控制第九十六页，共一百四十五页。3、制造费用差异的分析制造费用包括变动性制造费用和固定性制造费用。制造费用差异也应从这两个方面进行分析。

（1）变动性制造费用差异变动性制造费用差异，包括变动性制造费用耗用差异和效率差异，其计算公式如下：变动性制造费用耗用差异=实际工时×（实际分配率—标准分配率）变动性制造费用效率差异=标准分配率×（实际工时—标准工时）六、预算的执行与控制第九十七页，共一百四十五页。（2）固定性制造费用差异固定性制造费用主要是同生产能力的形成及其正常维护相联系的，生产活动水平在一定范围内变动，并不会对它直接发生影响，因此，对于固定性制造费用，主要是按一定期间编制预算，在一定的相关范围内采用固定预算而不是弹性预算，根据固定性制造费用的特点，其差异包括效率差异、耗费差异和生产能力利用差异。六、预算的执行与控制第九十八页，共一百四十五页。它们的计算公式如下：

固定性制造费用效率差异=固定性制造费用标准分配率×（实际工时—标准工时）固定性制造费用耗费差异=实际固定制造费用—固定制造费用预算数生产能力利用差异=固定制造费用标准分配率×（预计应完成的总工时—实际工时）其中：固定性制造费用标准分配率=固定性制造费用预算数/预计应完成的总工时。六、预算的执行与控制第九十九页，共一百四十五页。例：某厂本月份有关预算资料如下：变动性制造费用标准分配率0.25元/小时预计应完成的总工时2500小时固定性制造费用预算数4000元预算执行的结果为：实际工时2200小时标准工时2000小时实际变动制造费用510元实际固定制造费用3980元要求：（1）计算变动性制造费用成本差异，并分析其影响因素；（2）计算固定性制造费用成本差异，并分析其影响因素。六、预算的执行与控制第一百页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制例.某计算机制造公司生产和销售三种型号的笔记本:甲产品只供应给学生;乙产品功能与甲相同,但是更加易于携带;丙产品为高档产品,目标市场为商业市场。2008年预算与实际经营数据如下表：第一百零一页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制预算：实际：第一百零二页，共一百四十五页。六、预算的执行与控制如果该计算机制造公司制定2008年度预算依据的市场规模是2,500,000台计算机，预计的市场份额为20%。2008年底公布的数据表明，2008年度的实际市场规模为3,437,500台。要求：1、计算销售总差异2、计算销售量差异3、计算价格（或贡献）差异4、计算销售数量差异5、计算销售结构差异6、计算市场规模差异7、计算市场份额差异第一百零三页，共一百四十五页。七、预算信息系统本章的主要内容：（一）预算信息系统的功能（二）预算信息系统（OBS）实例分享第一百零四页，共一百四十五页。一、如何设立全面预算管理制度体系七、预算信息系统（一）预算信息系统的功能：第一百零五页，共一百四十五页。确定编制主体全员参与预算管控考核选择预算周期选择编制流程预算科学七、预算信息系统第一百零六页，共一百四十五页。二、全面预算管理责任体系的设立七、预算信息系统第一百零七页，共一百四十五页。责任中心投资中心利润中心成本费用中心七、预算信息系统第一百零八页，共一百四十五页。三、预算单元与预算项目的设立七、预算信息系统第一百零九页，共一百四十五页。全面预算三要素七、预算信息系统第一百一十页，共一百四十五页。一、全面预算三要素1、责任中心:预算实施各责任单元，包括：利润中心、成本费用中心。2、预算项目：指会计核算的各末级会计科目以及预算准备金。3、预算项目明细：指具体要办理事情，或购买物品的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项目指挥部七、预算信息系统第一百一十一页，共一百四十五页。1.1、责任中心1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。2、类别：成本中心、利润中心3、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单元4、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人员。例如：集团本部为成本费用汇总对象公司领导为成本费用单独管控对象七、预算信息系统第一百一十二页，共一百四十五页。1.2、责任中心按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图:七、预算信息系统第一百一十三页，共一百四十五页。2.1、预算项目1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息】2、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在建工程类3、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科目的末级完全对应。4、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所需会计科目形成预算项目。5、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁填报谁使用、谁做事谁负责七、预算信息系统第一百一十四页，共一百四十五页。2.2、预算项目例如：1、物业部为其它部门服务，核算系统中记入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业部。2、总经办统一采购办公用品，所有办公费应都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到各部门。3、工资由人事部统一定标准、统一审批，那么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。不能重复申报和填列。七、预算信息系统第一百一十五页，共一百四十五页。2.3、预算项目七、预算信息系统第一百一十六页，共一百四十五页。2.3、预算项目七、预算信息系统第一百一十七页，共一百四十五页。2.4、预算项目七、预算信息系统第一百一十八页，共一百四十五页。四、预算的申报审批体系的建立七、预算信息系统第一百一十九页，共一百四十五页。全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制七、预算信息系统第一百二十页，共一百四十五页。“两上两下”的预算管理过程高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单七、预算信息系统第一百二十一页，共一百四十五页。五、预算预备费的设立与使用七、预算信息系统第一百二十二页，共一百四十五页。预算管控的三个层次七、预算信息系统第一百二十三页，共一百四十五页。1、预算预备费1、用途预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。2、设立范围系统对“预备费”的设立是开放式的，任何一个单元均有该项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。3、使用范围系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用预备费。七、预算信息系统第一百二十四页，共一百四十五页。4、使用流程单元预算员填写《预算使用单》并在〖事由说明〗中注明是“使用预算预备费”相关领导会签集团系统管理员设定预算预备费使用金额和使用范围集团公司领导审批单元系统管理员添加