采购绩效考核评价

采购绩效考核评价第1页，共42页，2023年，2月20日，星期四第2页，共42页，2023年，2月20日，星期四第3页，共42页，2023年，2月20日，星期四第篇采购管理控制篇四第4页，共42页，2023年，2月20日，星期四第十章连锁企业采购绩效考核评价【任务驱动】商品采购工作在一系列的作业程序完成之后，是否达到预期目标，企业对采购的商品是否满意，是需要经过考核评估才能下结论的。通过本章的学习，明确连锁企业采购绩效考核评价内容、标准，熟悉采购评价指标体系的设计，学会根据考核评价指标和标准对连锁企业采购绩效全面考核，能够为提高企业采购绩效提出建议。第5页，共42页，2023年，2月20日，星期四

【先行案例】

宜家低价采购的优势

除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家经济的采购策略。

一、以规模采购获得低成本宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂)，供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。第6页，共42页，2023年，2月20日，星期四这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

第7页，共42页，2023年，2月20日，星期四二、因地制宜改变采购通路保持竞争优势。宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终的定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。第8页，共42页，2023年，2月20日，星期四例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。第9页，共42页，2023年，2月20日，星期四随着中国房地产热潮的高温不退，家居用品市场的竞争也日趋激烈，宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻，价格仍然是主要因素。降低采购成本后，宜家显然正在针对目标消费群体，加大本土采购力度，继续降低成本价格，把宜家在全球的降格优势发挥出来，再加上其特有的体验营销、服务营销等多种营销手法的综合运用，有助其与众多竞争对手区别开来，从而取得竞争优势。（来源：亚博物流）思考与讨论：1.经济采购策略对宜家整体经营状况的影响何在？2.对于家具定制行业，影响采购效率的关键因素有哪些？3.连锁企业采购是一个系统工程，采购效率评价应对哪些指标考核？

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第一节采购绩效考核评价概述一、采购绩效考核评价的意义确保采购目标的实现提供改进绩效的依据促进各部门间的沟通与合作

作为个人或部门奖惩的参考为甄选和培训采购人员提供依据第11页，共42页，2023年，2月20日，星期四二、采购绩效考核评价的基本原则

采购绩效考核评价的关键，一是选择适用的衡量指标；二是绩效指标的目标值要设置合理；三是确定绩效指标要符合有关原则。一套完整的绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证。采购绩效考核评价的基本原则：（一）科学性。指标体系的设置是否科学合理直接关系到评价的质量。（三）可比性。评价模型指标体系各项指标要量化，指标值采用相对值，以利于不同时期企业间的对比，促进企业采购工作的进展。（四）可行性和操作性。评价模型指标体系建立的目的主要是在企业中得到应用。（五）客观公正性

明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（六）差别性

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上（七）反馈性

考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。第12页，共42页，2023年，2月20日，星期四

三、采购绩效考核评价的内容

（一）业务绩效考核1.采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平?2.采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?3.供应商的服务是否增值?4.采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?5.采购管理水平和技能是否得到提高?（二）个人素质考核对个人采购能力的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。

第13页，共42页，2023年，2月20日，星期四2标准绩效3行业平均绩效41历史绩效目标绩效四、采购绩效考核评价的标准第14页，共42页，2023年，2月20日，星期四第二节连锁企业采购绩效考核评价指标体系

一、数量绩效考核评价指标（一）储存费用指标现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。（二）积压商品处理损失指标处理积压商品的收入与其取得成本的差额。存货积压越多，利息及保管的费用越大，积压商品处理的损失也就越高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。第15页，共42页，2023年，2月20日，星期四二、质量绩效考核评价指标

进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量

在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。质量评价指标细分起来包括：（一）商品质量这是采购绩效最关键的指标。包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品免检率、退货率等。（二）质量体系包括通过ISO9000的供应商比例、商品免检的供应商比例、商品免检的价值比例、围绕本公司的产品开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。第16页，共42页，2023年，2月20日，星期四三、价格绩效考核评价指标

主要的价格绩效考核评价二级指标有：（一）实际价格与标准成本的差额

（二）实际价格与过去平均价格的差额

（三）比较使用时价格和采购时价格的差额

（四）将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较第17页，共42页，2023年，2月20日，星期四四、时间绩效考核评价指标时间绩效考核主要是为了保障货物按时送到指定门店的比例。这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。时间绩效考核的主要指标包括：准时送货率=当期按时送货商品数目/当期发生送货商品总数紧急采购费用指标----紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。停工断料损失指标----停工其间作业人员薪资损失。第18页，共42页，2023年，2月20日，星期四五、地点绩效考核评价指标这个指标一般不能低于98％，最好是100％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品按照订单门店地址准确送到的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员与供应商的订单对接与沟通、供应商按照合同约定地点送货准确率上。为避免门店缺货以及由于额外在途配送导致货物残损发生的概率，该指标必须足够重视。第19页，共42页，2023年，2月20日，星期四六、采购效率指标质量、数量、时间、价格等指标主要是衡量采购人员工作效果的指标，而采购效率指标通常用来衡量采购人员的个人能力。具体包括：（一）采购金额（二）采购金额占销货收入的百分比（三）订购单的件数（四）采购人员数目（五）采购部门费用（六）新供应商开发个数（七）采购完成率（八）错误采购次数（九）订单处理时间（十）商品淘汰率第20页，共42页，2023年，2月20日，星期四第三节连锁采购绩效考核评价实施一、连锁采购绩效考核评价人员常选择以下几类部门和人员的参与：（一）采购部门主管（二）财务会计部门（三）销售部门（四）供应商（五）外部专家或管理顾问第21页，共42页，2023年，2月20日，星期四

二、连锁采购绩效考核评价方式（一）定期评估定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。（二）不定期评估不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如连锁公司要求某项特定产品的采购成本降低10％。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10％，并就此成果给予采购人员适当的奖励。

第22页，共42页，2023年，2月20日，星期四三、连锁采购绩效考核评价方法 （一）直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1.作法。将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

第23页，共42页，2023年，2月20日，星期四评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2.优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；

⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3.缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。第24页，共42页，2023年，2月20日，星期四（二）对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1.优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2.缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。第25页，共42页，2023年，2月20日，星期四（三）等级强迫分配法所谓绩效等级强迫分配法，主要是由评估小组或采购主管预先拟定有关评估项目，按预先设定比例，进行被考人员分绩等的一种方法，举例：某超市连锁企业年度绩效考核结果强制排序方法第26页，共42页，2023年，2月20日，星期四第一条年度绩效考核被考核者考核周期考核者考核内容及权重KPI千分考核综合测评各直营店年度绩效考核委员会组织80％20％

店长年度绩效考核委员会组织40％20％40％副店长、部长级、组长级、员级年度店长根据季度绩效考核结果确定第27页，共42页，2023年，2月20日，星期四第二条各个直营店的年度考核结果根据店部级别实行强制分布，即各自级别的店部根据绩效考核得分分别排序，各级别店部考核结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为20%、20%、20%、20%、20%，其中低于60分者为不合格。第28页，共42页，2023年，2月20日，星期四第三条店长的年度绩效考核结果根据店部级别实行强制分布，即各自级别的店长根据绩效考核得分分别排序，各级别店长考核结果为优秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分别为由绩效考核委员会根据全年公司经营业绩确定，其中低于60分者为不合格。第29页，共42页，2023年，2月20日，星期四第四条副店长、部长级、组长级、员级岗位年度绩效考核结果根据季度绩效考核结果计算，优秀一次计16分，良好一次计8分，中等一次计4分，合格一次计2分，基本合格一个计1分，不合格一次计－32分。算出总分值，分值由高到低全部门强制排序，总分为负