六西格玛管理概要

本资料来源第一页，共三十三页。INTRODUCTION介绍第二页，共三十三页。方法论----学习目标1、理解SIXSIGMA的基本概念2、理解SINSIGMA的特征3、对SIXSIGMA方法论的基本理解----所有活动都有变动（散步）第三页，共三十三页。SixSigma概要 -SixSigma概念 -SixSigma的特征SixSigma

Project的执行 -接近方法 -DMAIC

Project的执行当社SixSigma战略SixSigma组织体系SigmaPark

介绍SixSigma的概要第四页，共三十三页。SixSigma概要

不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织利益同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标

对Process能力的定量性达成目标3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)哲学我们做事，想的方法和姿势相信“可以达到6σ”“过程完善时，结果也完善”的信念

经营战略

竞争力确保战略Process=>制品和服务品质=>CS(顾客满足)=>增加利润SixSigma的概要第五页，共三十三页。

可测定的目标注）PPM或DPMO是假设分布的平均±1.5σ左右移动条件下的计算值。σ水准PPMProcess能力DPMOSixSigma的概要第六页，共三十三页。σ水准345671,000,000100,00010,0001,0001001012我们现状--世界最好-DPMO99.99966%良好（6σ水准）99%良好（3.8σ水准）每时间20，000件邮件丢失每周5000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单SixSigma概要第七页，共三十三页。

SixSigma思考-我们怎样想，应持怎样的姿势？SixSigma信念-“好品质Process，以最低费用可以按期提供好品质的产品”-“过程完善时，结果也完善，因此可以达成6σ水准”-“结果不理想，过程中肯定有缺陷”

SixSigma文化

哲学SixSigma的概要第八页，共三十三页。经营战略正确的特性$缺陷顾客满足最佳价格市场占有力短CycleTime低保证费用低废弃率/再作业更高的利润更低的原价这种结果如何达成？SixSigma的概要第九页，共三十三页。SixSigma的特征顾客中心Process中心科学的问题解决方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的概要第十页，共三十三页。SixSigma战略：识别顾客重视的CTQ（CrticalToQuality重要品质特性），为其改善而Project推进。提供者（宾馆）顾客（会议参加者）-温度适宜的好咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-SnackService-温度适宜的好咖啡-迅速的Service(特refill时)-容纳人员多，近处的化妆室-近处的电话-相谈场所为什么有这种差异？例）宾馆Conference顾客中心SixSigma的特征第十一页，共三十三页。提供者（保险公司）顾客（参加保险者）-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给日期的确实性-处理期间的一惯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM….顾客还是不满意。例2）保险公司例3)汽车公司-顾客 -

DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征第十二页，共三十三页。如果我们对于X管理好，为什么还要不断地试验，检查Y呢？Y归属变量输出结果症状MonitorX1...XN独立变量输入-Process原因问题管理

为了取得成果把焦点对准X与Y中哪个？f(X)Y=Process中心SixSigma的特征第十三页，共三十三页。缺陷与隐患工厂隐患工厂（HiddenFactory）－Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ（CostOfPoorQuality:低品质费用）发生原因－消除缺陷而引起的再作业、废弃，随着能增加生产量，并不需要新的投资。－SixSigmaProcess改善能把隐患的工厂显示出来，可以无投资地提高产量。检查或试验后的数率废弃

再作业

隐患工厂NOT

OK

Process输入检查初期数率OK时间，费用，人员90%

顾客品质SixSigma的特征第十四页，共三十三页。无缺陷的Process体现是能保证给顾客提供完善品质的根本手段。

漏出缺陷（给顾客传递的缺陷）漏出缺陷总缺陷数/单位（Process中发生的缺陷）检查和试验设备如何好，但发生的缺陷越多，传递给顾客的缺陷数也增加。

SixSigma的特征第十五页，共三十三页。科学的问题解决方法

●在业务中适用科学方法●根据客观事实的判断—确保可信赖的DATA●科学分析方法—统计分析法的活用—科学技术知识的活用●理论问题解决方法—DMAIC—DMADVSixSigma的特征第十六页，共三十三页。实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么？f是什么模样?如何决定x最佳值和规格？为了满足最佳目标值和规格，对X管理。（标准化，预防失误，SPC适用等）SixSigma的特征第十七页，共三十三页。体系化接近方法与科学工具Define/MeasureAnalyzeImproveControlProcessMaping与测度FDM

MSA工程能力分析Multi-vari分析

DOEFMEA

SPC/管理计划

SixSigmaProject是找出应要改善的特性的即客观又可能的测度，并把测定DATA用科学方法进行分析。$SixSigma的特征第十八页，共三十三页。组织人力养成BrackBeltChamPionMasterBrackBeltGreenbelt在日常业务中适用SixSigma工具和方法论

课题选定支援、BB候补面谈，课题DPU与事业Ness联系

消除Project推进中障碍

SixSigma以组织文化推进FunTime课题执行变化代理人工具适用专家

GBProject指导开发工具（方法），执行全部教育训练

BB及

BBProject指导SixSigma的特征第十九页，共三十三页。

σ水准

COPQ

6销售额的10%以内

510-15%415-20%

--------------------------------320-30%230-40%假如我们是3σ水准的企业,COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%.

与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征第二十页，共三十三页。SixSigmaProject推进“任何改善都是按Project推进……没有其他方法.”

Dr.JosephM.Juran时间品质企化020400品质改善传统性品质管理领域新品质管理领域新得到的知识作业开始散发性变动品质管理

COPQ慢性浪费6σ水准以上COPQ第二十一页，共三十三页。DMAIC与

DMADV适用比根据制造、事业间接、研究开发领域的决定,还是根据Project性格的决定为好.

如果已经达到Process潜在能力限度,就通过DMAIC不可改善,并利用DMAIC的改善也有限,不可达成目标时使用DMADV为好.DMAICDMADV制造R&D事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点

CTQ全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论第二十二页，共三十三页。接近方法YesNoNo定义测定分析设计检验定义测定分析改善管理原Process/制品?以持续改善充分吗?Process再设计

NoDecisionTreeDMADVDMAICYesYesSixSigma方法论第二十三页，共三十三页。-既结构化，又反复的Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process，严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品Process开发或原有制品Process再设计

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify

DMAIC与

DMADV适用SixSigma方法论第二十四页，共三十三页。顾客重视的CTQ是什么,Process限度如何定义?

原材料,

部品等.Process输入:CTQsSupplier(提供者)Customer(顾客)SIPOCDefine(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)Control(管理)

DMAICProject执行第二十五页，共三十三页。Y现有能力是多少,影响Y的Process输入要素都有哪些?Process输入:原材料,

部品等.Z1Z3Z2不可控制的输入变量X2X1X3可以控制的输入变量LSLUSL初期工程能力设定品质特性:

输出变量Y1,Y2等Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)Control(管理)第二十六页，共三十三页。Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)Control(管理)Process输入:原材料,部品等.Z1Z3Z2不可控制的输入变量X2X1X3可以控制的输入变量LSLUSL品质特性:

输出变量Y1,Y2等.哪些X值对Y变动影响大？

第二十七页，共三十三页。删除或减少影响Y变动大的输入要素(X1,Z2,原材料等)的变动

Process输入:原材料,部品等.Z1Z3Z2不可控制的输入变量X2X1X3可以控制的输入变量LSLUSL品质特性:输出变量Y1,Y2etc.LSLUSLDefine(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)Control(管理)第二十八页，共三十三页。TheProcess输入:原材料,部品等.Z1Z3Z2不可控制的输入变量X2X1X3不可控制的输入变量品质特性:输出变量Y1,Y2etc.LSLUSL输入要素管理

Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)Control(管理)第二十九页，共三十三页。当社的

SixSigma战略6σ推进体系革新成果极大化制品SERVICE质向上●纳期、原价、品质：达成6σ水准经营质加强●成果计量化，标准TOOL●新制品商品化，开发L/T缩短●纳期遵守及按期对应顾客●失败费用（CQPQ），原价节减●根据统计分析的计量评价●DMAICDFSS全社标准TOOL●与成果/补偿体系连接制造.品质开发.商品企划SCM(购买、销售、Marketing等）间接（人事、经营支援、总务等）专家（MBB，BB，GB）评价SYSTEM.PROJECT支援SYSTEM(Minitab,S/P)活动目标达成方法推进对象INFRA●纳期遵守:95%以上●节减原价:30%以上●品质向上:6σ水准达成*S/P:SigmaPark

System第三十页，共三十三页。全社Vision与6σEveryone’sInvited“LeadingtheDigitalConvergenceRevolution”顾客为主思想与经营相生ProductPersonnelProcessDigitalConvergenceCustomerOrientedDigitalCulture●Digital制品/事业战略●

ValueChain事业展开●加强核心力量●Marketing革新eSCM推进●

7大Process:Speed.Cast.

Quality加强●挑战.创意.自律企业文化●

ProfitCenter化●评价先进及补偿体系ProfitableGrowth(革新成果极大化)经营质量向上成果计量化，业务标准化制品Service质量向上纳期、原价、品质：6σ水准达成制品.Service极大化：DMAIC，DFSS●事业别进入世界3强●

4代ValueChain领域建立●经营INFRA大革新