供应商全面管理讲义

供应商全面管理姜宏锋第一页，共九十一页。讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋

实战型供应链管理专家海纳高级讲师清华大学国家CIMS中心特聘讲师清华大学职业经理训练中心特聘讲师厦门大学中国供应链管理研究中心特约发起人Varian医疗设备（中国）有限公司供应链顾问厦门大学MBA/国际职业培训师，中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》出版《采购部规范化工作指南》北大纵横管理咨询集团采购咨询中心原总经理,合伙人十年以上世界500强日企、美企供应链管理实务经验日本、新加坡管理研修曾得到国家领导人温家宝、汪洋的接见会谈

第二页，共九十一页。姜宏锋老师部分内训企业中石油集团总公司东风本田（广东）五羊本田（广东）宇通客车（郑州）

宇通重工（郑州）大众汽车变速器工厂（大连）

一汽模具（长春）陕西汽车集团（西安）南车.时代新材（湖南）太古飞机（厦门）

陕西鼓风机集团（西安）西航动力（西安）正泰电工（温州）戴卡轮毂（河南）齐耀瓦锡兰船用发动机（青岛）

诺基亚（广东）OPPO中兴通讯（深圳总部）许继电气（厦门）科锐电子（惠州）

驰宏锌锗（昆明）紫金矿业（内蒙古）玉柴集团（广西）招商银行（深圳）汇丰银行（上海）

第三页，共九十一页。课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择第四页，共九十一页。第五页，共九十一页。客户质量保证制造质量保证CQAMQADQASQA客户满意设计质量保证供方质量保证第六页，共九十一页。涨伤荒开源无力截流遇阻企业与供应商们第七页，共九十一页。供应商质量管理3大挑战快速上市快速交货准时交货成本平衡零浪费零库存多品种小批量零缺陷ROHS零有害,安全敏捷极速

绿色环保3C下的供应链绿色采购ROHS安全精益生产第八页，共九十一页。源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP）资金流（起动力，表现最差）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分供应链战争第九页，共九十一页。品质失败沿供应链放大第十页，共九十一页。CostQuality第十一页，共九十一页。提高质量就是降低成本重复的检测，修改，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机第十二页，共九十一页。各种能力水平的品质成本Sigma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平工业平均水平缺乏竞争力的水平竞争力水平第十三页，共九十一页。质量成本COPQ–

冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)第十四页，共九十一页。质量成本均衡0质量成本总额内部和外部损失成本预防和鉴定成本质量成本结构示意图c合格率水平单位合格产品的质量成本第十五页，共九十一页。质量成本案例解析

第十六页，共九十一页。零缺陷之父克劳士比(PhilipCrosby)

第十七页，共九十一页。第一个绝对：品质的定义：与要求相符;第二个绝对:品质体系是预防；第三个绝对:操作标准是“零缺陷”;第一次就做对第四个绝对：品质的量度是“不相符”的代价.克劳士比的零缺陷四个绝对第十八页，共九十一页。绿色环保2007利达玩具2007年，20公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业“拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。

一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧”而在2007年成为一大焦点。《世界经理人》还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。

2008三鹿奶粉ROHS与贸易壁垒第十九页，共九十一页。利达悲剧第二十页，共九十一页。SQM管理结构分析蝴蝶型钻石型第二十一页，共九十一页。SQE出货检验系统

IQC

JQE

CP查核监控人力资源管理工具标准一致提升资源图第二十二页，共九十一页。前期预防质量管理体系过程控制事后检验第二十三页，共九十一页。IQC与检验第二十四页，共九十一页。SJQE职责（范例）

监控供应商生产过程开展执行制程稽核当发生品质问题时,及时地反馈相应纠正措施给SQE以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核提交日常品质报告给SQE追踪、提供不良分析报告协助SQE制定制程品质控制点目标参与拟定品质协议,并确保全面开展协助SQE发展QMP（品质管理计划）配合管理完善CA/FA/CLCA系统审核并发布所有的品质报告第二十五页，共九十一页。SJQE要求有ISO背景,品管工程师三年以上工作经验具有同时处理几件事情的经验与技巧具备较强的领导能力与沟通技巧较好的英语和计算机应用能力了解制程及产品特性知识有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员专案管理技巧有强的心理承受能力,自我激励

对问题有好的追踪能力要求制程知识产权(如:SPC、FMEA,CP)要求强解决问题能力第二十六页，共九十一页。课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择第二十七页，共九十一页。牧养式供应商之用猎人式第二十八页，共九十一页。如何对供应商分级分类？

第二十九页，共九十一页。供应商分类案例□例行年审■新开供应商索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定义：D——设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND——供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件——对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件——对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。第三十页，共九十一页。供应商管理策略80%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响.风险LHMLN$第三十一页，共九十一页。如何管理瓶颈类供应商？

第三十二页，共九十一页。采购策略：1.集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求集中认证，分散采购2.细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础3.与核心供应商建立战略伙伴关系4.采购早期介入研发供应商层级第三十三页，共九十一页。战略合作伙伴型关系特征关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同共同培训，共同研发，出现问题协力解决第三十四页，共九十一页。

+开源广调查全

－评定严合约细

X绩效促有法有据为明天，适超前供应商开发与管理要点促绩效÷奖惩适第三十五页，共九十一页。课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择第三十六页，共九十一页。

供应商开发与管理流程评审和选择导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进第三十七页，共九十一页。资格证书颁发采购合同框架协议签订业务财务风险评审质量风险评审采购信息/文件初审合格资格签定提出申请或主导发起供应风险SupplierCertification认证制造与交付风险采购部产品开发客户方量产发展供应商项目能力初审量产放行产品/过程验证过程开发产品过程确认小批量供应商试产小批量放行样件PPAP资格新产品项目第三十八页，共九十一页。定义及目的调查内容：分析：定义：目的：特点：方法：供应商资料卡定义及目的：适用对象：紧密关系或关键部件操作要点：市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查

普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：

第三十九页，共九十一页。供应商调查掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核第四十页，共九十一页。供应商评价指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力企业核心竞争力排序第四十一页，共九十一页。内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工第四十二页，共九十一页。评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。一.学历要求:大专以上。二.专业知识要求以下三点必备： a 基本产品构造和产品制造工艺；b 熟悉质量管理标准； c 了解企业管理基本知识。三.经历要求以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。第四十三页，共九十一页。供应商现场审核按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。第四十四页，共九十一页。供应商审核第四十五页，共九十一页。阶段时间PhaseI资格阶段PhaseII项目阶段PhaseIII跟进阶段…weeks…weeks…weeks审核内容,方式与结果资格审核内容系统审核内容…审核小组…审核结果…结论和措施…审核小组…审核结果…结论和措施12初始资格审核项目资格系统+现场样件或PPAP试产量产质量问题改进早期交付不合格项改进供应商辅导系统监督审核实际阶段审核计划与记录供应商名称与其他有关信息产品审核过程审核试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2--审核人--不合格项13跟踪审核状况质量问题跟进…审核小组…不合格项与改进…审核员,辅导员…12第四十六页，共九十一页。联络厂商--初次会议-现场审核--末次会议初次现场审核—验厂第四十七页，共九十一页。

验证从出发开始

如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点第四十八页，共九十一页。现场审核模拟练习第四十九页，共九十一页。客户要求APQPPPAP客户下单7.2合同评审7.5.1.6生产排程7.5生产控制8.2.3&4IPQC8.2.4FQC7.5.5仓库7.5.5出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率7.5.1.7客户反馈MSAFMEASPC控制计划作业指导书7.5.1首件确认资格能力认可员工激励品质意识提高培训计划OJT6.2培训培训有效性评估7.5.1.5工装模具管理7.5.1.4设备预防保养方法人员设备7.3过程设计7.4供方体系影响7.4供方定期评估合格供方7.4采购供方准时交货7.5.5仓库管理MSA7.6仪校7.6.3实验室8.3不合格处置8.4.1统计分析4.1更新程序FMEA更新4.2.3.17.1.4工程变更7.1.47.4.3.1IQC8.5纠正预防4.2.3文件管理4.1系统执行7.5.5环境要求搬运控制材料环境客户导向相关条文控制确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文产品开发全过程第五十页，共九十一页。课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择第五十一页，共九十一页。供应商产品质量导入和监控导入和监控产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控第五十二页，共九十一页。A供应商开发新型传动零件的传真本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件型号为XXXX要求：尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品功能要求：传动：功率P=40转速：XX

齿数比：X：X工作寿命：每年360，每天工作XX小时载荷平稳，双向运转，配合紧凑外观要求：（潜在要求）需要按PPAP等级3进行相关批准。如你司开发成功，将获年批量30万订单进度要求：一.2011年5月10日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，全尺寸检查报告。

二.2011年11月10日提交生产件50个，并按PPAP等级三送交相关资料。第五十三页，共九十一页。项目任务书XXX型号传动部件开发一.外观要求（客户未提，潜在的要求）二.技术要求：三.安全性：（客户未提，需考虑进去四.成本五.范围：设计与生产六.进度七.人员：公司跨部门小组人员，8人八.风险等级：是否有经验第五十四页，共九十一页。产品质量策划进度表策划产品设计和开发过程设计和开发生产产品与过程确认策划反馈,评定和纠正措施概念提出项目批准样件试生产投产计划和确定项目产品设计和开发验证过程设计和开发验证产品和过程确认反馈、评定和纠正措施第五十五页，共九十一页。内部准备--跨部门策划第56

页准备二准备三准备四准备五准备一文件：部门：文件：部门：文件：部门：内容：部门：文件：部门：文件：部门：

准备六第五十六页，共九十一页。样品承认图纸规格理解一致我方要求供方建议预见问题了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性

目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验第五十七页，共九十一页。样品承认常见问题有样品，无数据数据与样品不符数据不在规定内样品筛选样品做假第五十八页，共九十一页。PPAP提交每个等级都需要哪些资料？要求等级1等级2等级3等级4等级51，可销售产品的设计记录RSS*R2、工程更改文件，如果有RRR*R3、顾客工程批准，如果要求RSS*R4、设计FMEARSS*R5、过程流程图RRS*R6、过程FMEARRS*R7、尺寸结果RSS*R8、材料、性能试验结果RSS*R9、初始过程研究RRS*R10、测量系统分析研究RRS*R11、具有资格的实验室文件RSS*R12、控制计划RRS*R13、外观批准报告（AAR），如果适用

SSS*R14、生产件样品RRR*R15、标准样品（见I.2..17）RSS*R16、检查辅具RRR*R17、符合顾客特殊要求的记录RRRR*R18、零件提交保证书（PSW）SSS*R第五十九页，共九十一页。顾客PPAP状态完全批准提交零件或材料符合所有顾客要求有条件批准限定时间或数量供应商已明确了不合格状况之原因供应商拟定矫正计划需再送请顾客认可拒收产品矫正后再送批准第六十页，共九十一页。范例：承認書內容承認書封面料號要寫最終客戶料號第六十一页，共九十一页。范例：工程要提供的資料第六十二页，共九十一页。運輸模擬測試第六十三页，共九十一页。（顾客）功能要求（技术）产品特性（工艺）过程特性（生产）控制措施概念设计产品设计过程开发过程控制产品质量实现过程第六十四页，共九十一页。供应商现场审核矩阵法供应商质量CP审核方法质量功能展开（QFD）第六十五页，共九十一页。与供应商三份重要文件与高层互访供应合同质量协议供应商须知致供应商的公开信廉政共建协议第六十六页，共九十一页。课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择第六十七页，共九十一页。

SQE与问题解决第六十八页，共九十一页。Y列入Audit项目N(发生源＆流出源)追查真因短期对策改善计划措施执行预防矫正成效驗証标准化8D问题解决第六十九页，共九十一页。8D概述8D方法(eightdisciplines),是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤和一个准备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。第七十页，共九十一页。8D的好处

适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括：对于供方：

通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline1)推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度对于顾客：增强对供方的产品和过程的信心第七十一页，共九十一页。了解问题1、成立小组2.清楚描述问题（5W2H）3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组第七十二页，共九十一页。8D范本与实例第七十三页，共九十一页。8D与CP控制计划结合第七十四页，共九十一页。不良8D表现解析1.将8D理解成客户的作业2.假、大、空3.将借口当作真因4.预防不足，问题再发第七十五页，共九十一页。供应商监察综合报告—表1品管意识、手法欠缺C、D类集中在5S管理不足UP1.专题培训2.个别辅导第七十六页，共九十一页。供应商监察综合报告—表21.品质保证的组织及运作2.文件记录管理3.环境、现品管理4.批量管理5.4M变动管理6.制程管理7.检查管理8.计测器、测定工具管理9.品质异常管理10.客户提供品AAA-5S圈活动主动邀请：6月11日4家AAA统一制定基准，说明第七十七页，共九十一页。考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据考评的重点对象供应商绩效考评第七十八页，共九十一页。供应商绩效考评细则指标与权重第七十九页，共九十一页。品质（40）交货（30）绩效考核(100)质量体系环保体系供应商绩效考核框架图管理体系价格配合度（20）交货批合格率（5）不良重发性(5)服务（10）上线不良率（10）重大质量事故（10）质量投诉处理（15）措施有效性(5)反应速度(5)需求满足率(15)准时交活率(15)第八十页，共九十一页。评价范例填空题：1.每月交貨不良率(PPM)2.交货时程达成率(Delivery)判断题：1.是否造成停止发车(StopShipment)?2.是否造成市场召回(FieldAction)?3.是否PSW逾期完成(PSWMissedCommitments)?4.是否为协力厂商责任问題(SupplierResponsibleIssues)?第八十一页，共九十一页。评价领域评价项目(21)内容权重评价周期能力/表现定量/

定性系统

评价管理

(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性技术

(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量

(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性O市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本

(20%)成本管理体系有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理4%Y能力定性成本降价率{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*1006%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平4%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量O交货

(5%)交货管理体系交货相关管理程序水平2%Y能力定性交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1003%M表现定量协作

(10%)开发应对能力对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度3%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度4%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率3%M表现定量O附参考评价表：原材料关键第八十二页，共九十一页。评价领域评价项目(19)内容权重评价周期能力/表现定量/

定性系统

评价管理

(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性技术

(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量

(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性O市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本

(15%)成本降价率{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*1006%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平3%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量O交货

(5%)交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1005%M表现定量O协作

(15%)开发应对能力对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度5%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度5%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率5%M表现定量O原材料瓶颈第八十三页，共九十一页。评价领域评价项目(13)内容权重评价周期能力/表现定量/

定性系统

评价管理

(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性质量

(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本

(35%)成本降价率{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*10015%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平5%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量15%M表现定量O交货

(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y能力定性交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10015%M表现定量O协作

(15%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%M表现定量O原材料杠杆第八十四页，共九十一页。评价领域评价项目(11)内容权重评价周期能力/表现定量/

定性系统

评价管理

(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%