出版社异地机构管理模式研究

出版社异地机构管理模式研究

出版社有两个资源最为重要：内容资源和市场资源。内容资源主要表现为作者资源、信息资源等。出版社设立异地分支机构可以很好地获取作者资源，加强和作者及时的沟通，同时在当地获取更多的出版相关信息，如政策信息、市场信息等，为选题策划提供基础。市场资源主要表现为：终端读者反馈信息和书店的信息。在竞争日益激烈的图书市场，对信息的掌握和处理是决定成败的重要因素。本土化的终端消费信息已经成为出版社营销工作的重点。市场资源还体现在由于信息沟通顺畅后带来的服务质量提高、服务个性化。根据这些市场信息联合书店一起通过书店卖场和学校等机构推动图书的整体销售。目前我国出版社异地机构的模式以往主要是专业性出版社以合资或者合作等方式在出版社所在地以外的地方设立机构，如中国建筑工业出版社和全国各地的相关系统单位如建设厅等部门合作成立图书经营部，加强在当地的营销力度；人民卫生出版社和各地方的医学院教材发行部门合作设立了人民卫生出版社某某发行站等等。近几年来，出版社加强了图书出版和营销推广的本土化运作，异地机构的模式更加多样化，资本关联程度也越来越紧密。目前，我国出版企业采用的异地机构管理模式主要有以下几种：1.独立法人的销售公司模式这类由出版社全资或者部分控股，在当地注册成立的图书销售公司，主要负责出版社本版图书在当地省市区域的销售。其主要职能有网点管理、市场推广、信息收集、终端服务等工作。出版社作为出资方或控股方，派出版社的区域经理任公司总经理，副总经理以及其他部门人员均在当地招聘。出版社给公司的折扣低于当地经销商的5％～10％，公司就利用这个折扣差获取利润。出版社对公司的考核不仅仅在于公司的利润额，更看中的是当地整体市场的增长量。因为对出版社来说，必须产生一定的增长量才能弥补折让给公司的那部分利润。高等教育出版社的蓝色畅想教育图书公司、上海外语教育出版社的外教社图书发行公司均属于这种类型。这类异地机构的优点就是出版社管理思路明晰，考核目标明确，以公司建制来负责当地的销售和市场推广，有利于异地机构的升级。缺点则是出版社得承担较大投资风险，对公司的控制难度较大，毕竟整个区域的市场交给一个公司来操作，成败全在公司负责人手中；另外，出版社还得承担可能损失折扣利润却换不来市场增长的风险；在管理上，对当地常务经理的选择甚为重要，稍有不慎就会引起混乱。如高等教育出版社在全国各地的蓝色畅想教育图书公司，采取由出版社控股与当地经销商合资的模式，总经理由高教社指派，但不长驻当地，副总经理由合资书店经理担任，负责公司的日常运作。由于这些副经理原来都是高教社的经销商，彼此是竞争对手，加之对蓝色畅想的未来发展不明朗，部门内耗比较多，极大地浪费了资源和时间，以致后来丢失了部分市场。2.以策划编辑为重点的文化公司模式这类由出版社全资控股或者控股方在当地注册成立的文化公司，主要负责开发本土作者资源，开拓新的图书品种，有些文化公司还兼有销售功能。文化公司策划选题，并以投资方出版社的书号出版，所策划的选题大多与出版社原来的产品形成互补。这些文化公司独立核算、自负盈亏，其性质就相当于一个出版社。如广西师范大学出版社在北京、上海、广州、南京等地设立的贝贝特文化公司，采取的是小型出版社建制的办法。文化公司独立策划选题并负责销售，以利润的形式回报投资方。如华中科技大学出版社的天津办事处，是出版社与个人合作成立的，专门出版建筑类图书，文化公司和出版社都可以销售这些图书，以利润形式回报投资方和股东。长江文艺出版社和金黎组合合作在北京设立的策划中心与后者的模式相同。这种类型的异地机构数量比较多，而且很多中型出版社都采用这种模式扩展业务，尤其北京以外的出版社大多都在北京、上海等出版资源丰富的地区设立了办事处或者文化公司，如天津大学出版社、接力出版社等。这种模式的优点是目标明确，可以很好地弥补出版社出版资源的缺失，不会对原有业务产生过多的影响，可进可退，投资风险比较小。其缺点在于因为重在选题策划，难免会忽视销售；异地操作书稿，稿件质量管理会有缺失，很多出版社出“事情”往往就出在合作出版或者异地出版机构那里。3.以信息收集和市场推广为中心的信息中心这是比较早出现的异地机构模式。出版社为开拓某一省份的市场或者监管好经销商，在市场份额比较大的省份，在省会城市设立办事处或者信息中心，招聘专人负责信息收集，市场推广，客户服务，网点监控（零售卖场上架、动销情况监控、回款管理等）。信息中心不产生销售收入，工资由出版社支付，出版社根据市场增长情况、网点质量和回款率等指标给予一定的奖金。这种模式以外研社信息中心、人民邮电出版社信息中心、高等教育出版社的教材服务中心等为代表。这类机构的优点在于设立手续简单，成本低，管理也相对简单。这种模式有利于市场的开拓和维护。但是，其缺点也很明显：信息中心由负责人控制，且资源过于集中，负责人如有二心，则可能会使出版社的投入付之东流；非业务组织不利于综合考核，机构的稳定性不强。如外研社在某些省的信息中心，随着市场占有率逐年攀升，信息中心的主任向出版社提出更高比例的报酬被婉拒后，这些信息中心主任就“不干了”。最终，外研社在考虑失去他们之后可能会带来的损失，还是答应了这一要求。可见，出版社要有效地掌控地方的市场资源，既不能打击异地机构负责人的工作积极性，也不能让异地机构拿市场来要挟。4.以市场推广和服务为主，和当地书店合资或合作成立服务机构这种机构由出版社和书店合作共同成立，负责该出版社在该区域的市场推广、信息收集、选题开发、客户服务等工作。出版社和书店签订的合同，包括合作机构的工作职责、考核办法等，考核办法通常是按照增长量给予书店增加码洋的5％～10％的推广费。此外还有更为简单的模式，出版社和书店联合招聘只为该出版社工作的人员，书店负责人事管理、薪金发放等工作，具体工作任务由出版社安排。出版社根据当地市场的情况让几个折扣给书店以弥补人员管理费用，然后再根据这一区域的市场增长量奖励书店和工作人员。如广西教苑图书公司、大连理工大学出版社和华中科技大学出版社等均采取这种形式来开拓广西市场。这类机构的优点是出版社投入成本低，管理便捷，操作简单，可以充分利用当地经销商的本土资源开拓市场。此类机构的缺点主要是合作度比较松散，经销商的配合程度不强，而且缺乏监控，工作人员的归属感不强；如果管理不当，资源很可能会被经销商利用而形成竞争弱势等。当地的图书公司在开展工作时会利用出版社的资金获取作者和市场资源，出版社如果过分地依赖当地经销商，则有可能是“成也萧何，败也萧何”。如何有效地选择异地机构模式模式其实无所谓绝对的好坏，选择适合自己的才是最重要的，在选择好模式后，最重要的是执行力。出版社在进行异地机构建设时首先要非常明确自己的目标，然后再评估异地机构的风险，最后进行权衡对比。笔者认为出版社可以通过以下一些指标来确定管理模式：1.本版书在当地市场规模大小市场规模的大小决定出版社有没有必要进行独立的法人核算。如果一个省份的销售额在1000万元以内，则很难设立独立核算的销售公司，而更适合选择有重点突破或者侧重推广工作。2.明确设立异地机构的目的出版社设立异地机构的目的无非有三种考虑：开拓选题、开拓市场或者两者兼有。从目前的情况来看，北京、上海的出版社更侧重于建立市场推广和销售管理的异地机构，而非北京出版社则侧重于选题的开发和图书结构的拓展，因此大多成立文化公司或者选题中心。3.针对产品类型定位产品的不同决定了市场定位不一样，工作的方式也不同。如果以教材推广为主的，则成立信息中心、教材服务中心或者侧重于推广的销售公司。如果以一般图书的销售为主，则可以采取和书店合作成立信息中心的模式，以卖场管理和收款工作为主。4.出版社的管理水平出版社自身的管理能力决定了异地机构管理的方式，管理能力较弱的出版社，可以采用成本较低、管理简单的模式，如设立信息中心、与书店合作成立服务处等。而管理能力比较高的出版社则可以在异地成立独立的法人公司。5.出版社的经济实力出版社的经济实力反映了出版社的投入能力和风险承担能力，出版社的经济实力主要体现在发行码洋和利润指标上。实力相对比较强的，可以选择文化公司或者销售公司这样的独立法人模式，进行全方位的本土化管理。实力弱的，则需要量力而行。如何加强对异地机构的管理1.必须确定清晰的异地机构发展模式出版社需要对异地机构的各项管理提出明确的指标，包括薪资水平、三年发展规划、业务考核办法等，甚至明细到用车管理、考勤制度，在异地机构成立两年内一定要建立严格的管理制度。出版社还要为异地机构的长远发展确定目标，例如信息中心升级为分公司，销售公司升级为选题开发和销售推广一体的准出版单位。由此使异地机构的负责人有一个职业发展的期望。出版社的异地机构管理组织必须定期召开会议，了解异地机构运营情况。2.必须加强对异地公司经营状况的控制建立可以实施监控的计算机远程数据控制，企业ERP管理可以在技术上帮助出版社掌握异地机构经营状况。另外财务的监控是非常重要的，出版社的财务总监必须是异地机构管理组织的成员，异地机构的每月财务报表不仅要给公司董事会，也要给财务部，因为财务人员的专业知识可以弥补管理上的缺陷。3.必须提高异地机构员工的企业文化认同度异地机构的工作人员虽然不在出版社，但他们和出版社员工一样为出版社工作，因此保持对异地机构员工的人文关怀可以提高员工的归属感，从而增强他们对出版社企业文化的认同度，更好地为出版社工作。如出版社社长的一个节日电话、定期组织他们参加出版社的年度大会等都可以提高异地机构员工的企业文化认同度。4.必须加强对异地机构管理者的管理异地机构的发展好坏很大程度上取决于异地机构负责人的责任心和工作能力，因此选择合适的人很重要。出版社应以出版社聘用的形式派负责人前往当地工作，其考核权归出版社。明确负责人的考核目标，有奖有罚，从指标管理上刺激和约束其管理行为。5.必须加强对异地机构的价值评估我国出版社目前的管理水平还不是很高，和其他产业的企业相比，还有很多不完善的地方。出版社在探索异地机构管理模式的过程中，一定要及时地科学地对异地机构进行评估。评估的内容包括：异地机构人员结构和企业发展要求、当地市场环境变化给异地机构带来的影响、异地机构发展模式和目标的差距、异地机构管理运作的缺陷等。有了这些评估，可以让出版社及时改变管理模式，甚至撤销异地机构。异地机构的发展趋势出版社的扩张战略是多元化的，有资本扩张、产品扩展和地域扩张等等。在实施扩张的过程也就是如何占有资源和开发资源的过程。国内许多出版社在经过五六年的异地机构运作后已经尝到甜头。广西师范大学出版社的华丽转型得益于走出桂林，利用全国优质出版资源的策略；外研社在某些省市设立的信息中心已成为其大学英语教材占领市场的有力法宝。因此可以肯定，出版社的异地机构策略将在今后几年里成为上规模出版社的重要战略。通过调查分析，笔者认为业务综合性异地机构的模式将成为主流。在国家行政主管部门还没有明确规定出版社可以在异地成立分社之前，业务综合性异地机构成为分社模式的有益探索。业务综合性异地机构是指出版社把某一部分图书出版、编辑和销售等系列业务放在当地完成，其运作模式相当于一个出版社。这类机构以文化公司的形式存在，如广西师范大学出版社运作的贝贝特公司。业务综合性异地机构将有助于出版社在扩展战略上实现多模式共振的效果，弥补出版社所在地作者资源的不足，针对市场需要，不断推出新的产品，丰富产品线，并实现营销资源的本土化扩张，除带动图书在当地的销售外，还实现出版社本部和其他异地机构图书在本地的销