2012年企业文化培训讲稿

企业文化与经营管理有效融合的探讨员工每天工作接触最多的是什么？电脑？办公用品？上司？同事………?答案是企业环境，企业环境是企业文化形成唯一而且是影响最大的因素。那么什么是企业文化呢？，截止目前对企业文化概念的解释大概有180多种。有人说企业文化就是老板文化，也有人说企业文化是企业长期积累和俗称的习惯，也有人说企业文化就是企业的行为习惯等等，那么到底什么是企业文化呢？企业文化又有什么作用呢？以及我们事业部该如何践行企业文化呢，希望通过今天和大家的共同探讨，使我们能够共同做好我们的企业文化工作。一、企业文化的起源（日本经济复苏的奇迹）第二次世界大战粉碎了日本“吞并中国、侵略世界”的野心。战后的日本作为战败国，政治、经济元气打伤，国内许多城市在战争中被夷为一片废墟，国民经济遭到严重破坏。1945年。日本的国民平均收入只有20美元。但经过短短二十三年，即到了20世纪70年代后，他居然治愈了战争的创伤，赶上并超过了一个又一个的西方发达国家，成为仅次于美国的世界第二大经济强国。特别是在20世纪70年代初期的国际性石油危机中，其他工业发达国家都受到了冲击并发生了严重的通货膨胀，劳动生产率低下，并导致了成千上万家企业的破产和国内市场的萎缩。而资源贫乏的日本，在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅安然渡过了触动全球的石油危机，并保持了一个很低的通货膨胀率，还创造了连续高速增长的经济奇迹。1980年，日本国民生产总值达到10396亿美元，约为同期美国国民生产总值的40%，国民平均收入增加到8940美元。这一严峻的事实，使美国朝野震惊不已。美国许多管理学者、专家纷纷到日本一些优秀的企业进行考察，研究日本的“管理魔术”，他们在实地考察中发现了一个可怕的东西----“社风”。这是一种由日本员工对企业的参与意识和忠诚度形成的日本企业凝聚力和向心力。日本丰田汽车创始人之一的藤泽武夫说，日本管理和美国管理95%相同，所不同的只有5%,而恰恰这5%正是日本经济取得突飞猛进的真正原因。这种“社风”就是企业文化的起源。所以企业文化的产生和发展过程是源于日本经济的崛起和美国的反思。二、中国企业与其他国家企业的文化的比较文化是和民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家或是地区的微观组织文化。所有任何一种形式的企业文化都有长短利弊，我们应该相互学习，取长补短。那么我们共同了解一下世界各地企业文化的特点。1、欧洲企业文化的特点（这里特指西欧）1）精神性与人文主义色彩较浓因为他的文化源于基督教，他们信仰上帝的存在，有一定的精神寄托。他们追求员工互爱，劳资和谐。2）追求理性和民主管理5）兼容并包的“熔炉文化”日本企业管理在积极引进和传播西方的管理观念与方法，重视推崇中国传统文化，努力发掘和创造日本民族的管理思想与方法，取长补短，形成古今一体、东西合璧的企业文化。4、中国企业文化的特点1）政治与经济密切结合中国是社会主义国家，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，因此政治文化在社会文化活动和企业文化中始终居于主导地位。2）古为今用、洋为中用的企业文化思想意识改革开发以来，中国的企业文化建设，既注重发掘和吸取古代优秀传统组织管理思想，又努力学习现代西方先进的企业管理文化，如中国的企业管理学、组织行为学、人力资源开发与管理等教科书大多是西方企业管理文化东渐的产物。3）经验主义文化影响较深多数企业凭借经验和感觉行事，缺乏科学指导和理性的思考。4）注重“人治”，轻视理性与“法治”我国的企业文化目前来看总体上讲仍表现出很强的“人治”特色，缺乏追求理性和法治的精神。三、企业文化的特征及功能根据我们以上对企业文化起源的了解和其他各国的企业文化特点，我们大至提炼出企业文化具备的共同特征，以便我们今后更好的实施和践行我们的企业文化。1、特征表层文化：标志、色彩、建筑中层文化：规章制度、行为规范核心文化：价值理念、企业精神核心文化核心文化中层文化表层文化表象和行为表象和行为制度与规则核心价值值2、功能---导向功能：企业文化在经营管理中有正确的导向功能。---凝聚功能：企业文化能凝聚人心，使我们有共同的目标努力。---激励功能：企业文化对员工有一定的激励作用，使用员工能够在工作中有成就感。---自律功能：大家共同认同和约定的行为规范会影响个人，在工作和日常行为中大家共同去遵守。---影响功能：好的文化和行为给身边的员工带来正面的影响。对企业的发展和传承也具有一定的影响作用。四、企业文化与企业经营管理的密切关系企业管理是一项综合性比较强的工程，通过分析和提炼，我们可以看出一个企业管理的中心内容重要包括以下几个方面：1、战略---企业的发展定位、发展方向、发展规划。2、结构---企业发展相对应的组织架构。3、制度---企业运营过程的规章制度，行为准则。4、技能---企业发展的所具备的关键技能和能力。5、员工---企业发展和运营中员工所应具备的能力要求。6、风格—企业发展过程中所体现的风格，如积极开发、保守内敛等。7、共同价值观---企业的核心价值观。这就是通过将西方国家的企业管理与日本企业管理对对比提炼出来的“7S管理模式”。五、投资建设事业部经营管理与企业文化的关系企业文化是企业在发展过程中形成的被企业员工普遍认可和遵循的具体本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。“十二五”期间建设公司将以“自有知识产权研发”和“投融资手段运用”为两翼，向百亿级现代企业跨越为主体，实现经营规模、盈利能力和管理水平三个方面的实质性转变。投资建设事业部的发展规划为：依托在手项目，夯实管理基础、培养项目总承包能力，同时，积极开拓市场，以投资拉动项目，逐步形成投融资决策平台，投融资项目运作平台和以EPC或施工总承包为主的工程建设平台，结合投融资和运营管理，形成新的盈利模式。那么根据建设公司赋予的使命，结合自身情况，我们将事业部发展的重点进行总结和提炼如下（包括但不限于）：1、战略与规划：我们是站在华兴公司50多年的肩膀上成立和发展的。我们要明确我们的定位，我们要根据事业部整体业务定位，制定出我们短、中、长期战略实施规划，并在全员进行宣贯，使大家明确工作方向、目标。2、市场开发：市场开发是事业部发展的前提，根据我们的发展定位，我们要积极开拓市场，储备任务，保障事业部持续长久发展。3、风险管控：风险管控是我们工作的重点，我们不仅要站在事业部的角度去考虑我们的市场开发问题，更要站在建设公司层面去考虑我们的基金安全问题。这就要求我们不仅要能对风险进行有效识别，更要要求我们能够对识别出的风险进行防控。4、资本运作：资本运作是我们事业部有效运营的手段，我们不仅要关注我们投出去的资金能否带来高额的回报，还要对融资渠道（低成本的资金来源）进行研究和拓展。通过整合金融投融资供应链，为事业部创造更高的价值。5、项目管理：项目管理是事业部创造价值的重要板块之一，我们要在华兴公司多年施工管理的基础上，形成适合我们发展的项目管理方法，如：加强项目前期整体策划；由施工管理往项目管控的模式转变，由单一项目管理往项目群管理方向转变等。6、队伍建设：这里队伍建设分为两个部分，一个是我们对人才的引进，通过外部招聘和建设公司内部调配，引进适合事业部发展的人才。第二是加强员工新业务知识、新业务技能的培训，打造一支工作积极、技能水平强、团结向上的队伍。7、体系建设：体系建设是事业部经营管理的保障，在加强组织机构的优化及管理模式的创新基础上，建立健全各项规章制度、工作程序、业务指南等，形成标准化体系，使我们的权责明确、工作高效。五、我们如何践行企业文化1、企业文化建设机构设置事业部总经理是本单位企业建设的第一责任人，综合办公室是本单位企业文化建设的组织部门，各部门负责人、项目经理是本单位企业建设的第一责任人，一般管理人员是企业文化建设的践行者和参与者。2、企业文化建设的原则企业文化建设要坚持与事业部经营管理相融合的原则，要服务与战略规划，要与事业部整体发展规划高度一致。3、企业文化践行中各层级员工的行为要求1）事业部总经理部领导行为要求—事业部领导要从战略角度统领全局、率先垂范、以身作则。—事业部领导要重视企业建设的各项工作，带头践行公司价值理念。—事业部领导要对事业部战略规划有整体思路与战略布局。—事业部领导要带头遵守公司各项规章制度，各项行为不触犯“五不底线”。—事业部领导对主管部门或项目部的业务有指导、审核等义务。—事业部领导要主动培养下属。—事业部领导要主动关系下属的职业发展及生活情况。—事业部领导要帮助下属解决工作中的难点问题。—事业部领导要高度关注事业部员工关心的热点、难点问题。2）事业部中层领导干部行为要求—事业部中层领导干部要带头做好企业文化建设各项工作、带头践行公司价值理念。—事业部中层领导干部要带头遵守公司各项规章制度，各项行为不触犯“五不底线”。—事业部中层领导干部在任何时候都要维护公司和事业部的荣誉。—事业部中层领导干部要熟知事业部整体战略规划与战略布局并将战略规划与布局分解至本部门或项目部日常工作中去。—事业部中层领导干部要从专业角度为事业部高层领导提供决策依据。—事业部中层领导干部要对本部门或本项目部业务有整体规划和实施措施，并建立相关的工作程序和制度。—事业部中层领导干部要对部门或本项目部业务职责有明确划分，责任到人。—事业部中层领导干部要主动协调各部门和项目部之间的关系。—事业部中层领导干部要加强本部门或本项目部文化建设，使部门形成积极向上的团队。—事业部中层领导干部要加强对下属的业务指导和培训。—事业部中层领导干部要主动解决下属工作中遇到的难点问题。—事业部中层领导干部要主动关心下属的职业发展规划。—事业部中层领导干部要主动关心下属生活和家庭问题。3）事业部一般管理人员—事业部一般管理人员要积极践行公司价值理念。—事业部一般管理人员要遵守公司各项规章制度和行为规范，坚决不触犯“五不底线”。—事业部一般管理人员在任何时候都要维护公司和事业部的荣誉。—事业部一般管理人员要了解事业部整体战略规划与战略布局。—事业部一般管理人员要根据岗位要求对本岗位业务