建筑工程项目管理组织

建筑工程项目管理组织第三章建筑工程项目管理组织第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述1．组织的两种涵义

2．施工项目管理的组织

施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

包括五个方面：(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整第一节工程项目管理机构的组织模式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意

(一)业主自管方式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(二)工程指挥部形式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(三)项目总承包形式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。

第二节建筑工程项目管理的组织机构

——项目部一、项目部设置的目的和原则

(一)组织机构设置的目的为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。

(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(一)直线制式

项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(一)直线制式

特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(二)混合工作队制式

（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(二)混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(三)部门控制式

（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(三)部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。博士告诉你作业：1.组织的内涵是什么？2.工程项目管理的组织形式有哪几种？3.项目部的主要模式有哪几种？二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(四)矩阵式

二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(四)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项芦目部(壮项目管桐理机构怎)的主盈要模式(五)骑事业部崖制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B二、项夕目部(老项目管醒理机构苍)的主胁要模式(五)事律业部制特征：事博业部对企培业内来说漂是职能部孤门，对企蚂业外是一春个独立单偿位；在事链业部下边颠设置项目欠经理部，拆项目经理可由事业部底选派。运用范表围：适凉用于大吸型经营苏性企业果的工程烘承包，州特别是窜适用于爱远离公辛司本部辱的工程袄承包。优点：陶不仅有埋利于延崭伸企业唯的经营唤职能，小扩大企参业的经串营业务椅，开拓博企业的怖业务领颜域，还垦有利于贫迅速适滤应环境展变化以午加强项床目管理屋。缺点：企鲜业对项目悔经理部的千约束力减蜜弱，协调风指导的机泰会减少，秩会造成企则业结构松无散，必须烫加强制度凉约束，加卖大企业的作综合协调亚能力。二、项骗目部(饼项目管败理机构床)的主么要模式(六)项对目部机构底的选择思惩路选择项目串组织机构灶时，应同度时考虑：（1）夹企业的骗：类型掏、素质汤、条件胜、基础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）尾工程项能目的：江规模、展性质、拒内容、还要求的始管理方赛式二、项炸目部(皇项目管株理机构厕)的主锡要模式(七)累项目组缝织效果滚评价项目组织蚕确定后，洽应对其进台行评价。允基本评价插因素如下壮：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目组陶织效果本评价方退法(1)臭管理层途次及管夜理跨度蹄的确定申。(2拔)职责觉分明程显度。(3)授材权程度。甚(4)精腾干程度。耐(5)顽效能程度三。内容总察结组织的有读关概念组织的涵刘义施工项盘目管理探的组织项目管佳理的组飘织职能建设工劝程项目摩的组织检形式业主自管慈方式工程指世挥部形绘式项目总承闷包形式工程托秃管形式三角管理藏形式施工企夹业的组吊织机构本－－项溜目部项目部设置的目的和原则项目部指的主要脆模式直线式混合工作钉队式部门控制躺式矩阵式事业部式各种模窝式的特系点、优点、缺酸点、适用范典围第三节桑建稍筑工程睡项目经锈理部第三节裤建亿筑工程籍项目经滔理部一、项挺目经理浆的地位建设部颁让发的《建泽筑施工企辽业项目经狂理资质管惰理办法》面指出“施煮工企业项康目经理是个受企业法吧定代表人亩委托，对惧工程项目工施工过程道全面负责酱的项目管识理者，是趣建筑施工捐企业法定僚代表人在辆工程项目级的代表人事”。项目经理葵在项目管呜理中处于名中心地位犁。项目经理足在项目中对是最高的愈责任者、第组织者，叶是项目决址策的关键貌人物。项目经潮理是施税工企业啄法人代旁表在施江工项目谢中派出愧的全权精代理。第三节睡建筑工梁程项目经饮理部二、项院目经理纹的任务我的任务冻是什么？第三节掉建默筑工程活项目经建理部三、项员目经理险的责、吩权、利我有什么玻职责、权独利和利益标？第三节注建尚筑工程慌项目经油理部四、项目船经理的素客质我应该家具备哪戴些素质奏？第三节枣建早筑工程粮项目经课理部四、项目面经理的素芹质品格素质决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素否质知识素质体格素庄质五、项目培经理部的拆构建第三节侨建秧筑工程笑项目经可理部项目经理熔部的作用汉：完成项目桌管理和专糠业管理任协务等；要具有凝姥聚管理人愿员的力量晓并调动其蚀积极性；协调部门锣之间、管乳理人员之新间的关系金；贯彻承包辈或目标责巧任制；沟通项也目经理很部与企鄙业部门污、作业房诚队、建择设

单四位、分爸包单位削、生产姥要素市嚷场等之恰间的关晒系。(一)项兆目经理部曲的作用企业项目经卷理业主五、项目藏经理部的己构建第三节变建毅筑工程品项目经横理部(二)趁项目经将理部的柴规模项目经理省部要根据帝工程项目习的规模、钻复杂程度略和专业特闪点设置。项目经理遗部是为特悉定工程项吵目组建的设，是一个聚具有弹性淘的一次性汉全过程的插施工管理剖组织，在技其存在期写内应按工未程管理需东要的变化骂而调整，办开工之前谋建立，竣厕工之后解态体。不应做有固定的注作业队伍瓜。项目经甘理部的显人员配丑置应面财向施工刚项目现拖场，满按足现场违的需要牌；不应佛设置专钩管经营滚与咨询尺、研究依与开发怒等应在总企业中贺设立的丘部门。五、项目酱经理部的魂构建第三节漫建筑工俘程项目经父理部(三)项废目经理部嘉的部门设苗置工程技矛术部门监督管友理部门经营核算薪部门物资设折备部门六、项目年经理部的锤解体第三节杏建走筑工程淋项目经踢理部(一)宁施工项苹目经理赢部解体梳程序与何善后工催作施工项槽目经理狭部组建遣和解体唯善后工菜作的主土管部门疲是企业工程尤管理部门，负责租项目经乒理部解垒体后工伙程项目耀在保修雪期间的战善后问找题处理施工项目佳在竣工交渔付验收签陈字之日起焦15天内者，项目经灶理部向企令业工程管甜理部门写居出解体申内请报告。项目经理椒部在解聘汁工作业务忽时，要提衔前发给解叼聘人员两吴个月的岗沸位效益工乱资，并给奇予有关待通遇。项目经理词部解体前赖，应成立杰以项目经锅理为首的喇善后工作题小组，解延决有关事宝宜。善后协工作一般症规定为3敲个月。施工项江目完成程后，还益要考虑鱼项目的岗保修问宵题。六、项赏目经理唇部的解服体第三节赔建醒筑工程哭项目经咬理部(二)项地目经理部炭效益审计另评估和债邮权债务处洋理剩余材晌料原则穴上转售圈给公司淘物资设存备部，凶价格由蔽双方商灶定，对昌外转售愁必须经衫公司主椒管领导足批准。自购的通足信、办公贯等小型固鄙定资产，音必须如实抗建立台账巴，按质论针价，移交款企业。工程成谅本盈亏株审计以熟该项目施工程实锡际发生伍成本与野价款结喜算回收树数为依朵据，由叔审计牵例头，预拣算财务柔、工程稻部门参宫加，写赚出审计弯评价报弱告。债权债唯务的处宝理，由掩留守小城组在三垒个月内菌全部完楚成。盈余部乱分按规描定比例缴分成可倦作为项稍目经理近部的管旬理奖，刊亏损部贼分由项右目经理缸负责，葬按相应棕奖励比球例从其候管理人秘员风险往(责任窝)抵押某金和工瞒资中补源扣。施工项目猪经理部解葛体善后工贪作结束后滔，项目经禽理离任重耀新投标或文聘用前，校必须按上慕述规定做喉到人走账袖清、物净歼。六、项目嚼经理部的株解体第三节套建筑工竟程项目经涛理部(三)底施工项碰目经理症部解体额时的有筛关纠纷蓬裁决项目经混理部与院企业有意关职能凳部门发既生矛盾助时，由刊企业经也理裁决弦；项目部绒与劳务匹、专业协分公司吃及栋号烈作业队鹿发生矛湖盾时，叨按业务娘分工由诵企业劳锋动人事粥管理部舱门、经逝营部门橡和工程忽管理部妻门裁决竟。仲裁的忽依据原毁则上是社双方签潜订的合团同及有律关的签侍证。项目经理地位责、权、利素质任务项目经理部构建解体作用规模部门设置第四节砌工程项斧目的承飞包浇风险管理第四节富工程项截目的承包悉风险管理风险－－甲是指事先蔬不能确定刺的内部和拔外部的干史扰因素，是词项目中拿的不可哪靠因素尾。为什么要秩进行风险签管理？第四节羽工歉程项目润的承包尘风险管农理全面风蚊险管理业的涵义夏：1.浓项目全艇过程的曲风险管拢理2.对炼全部风险替的管理3.悠全方位嘱的管理4.全混面的组织暮措施。第四节山工狮程项目上的承包乱风险管踩理一、工程电项目风险汁因素的分江析按项目系益统要素进册行分析按风险川对目标六的影响辫分析按管理的跳过程和要搏素分析第四节描工程项捐目的承包首风险管理一、工荷程项目付风险因惠素的分爹析（一）毁按项目穴系统要蜜素进行尖分析项目环妖境要素掀风险项目的行肠为主体产犹生的风险项目系圆统结构穴风险其他方面圣的风险第四节含工茄程项目泡的承包珍风险管戏理一、工程腐项目风险干因素的分打析（二）臂按风险姿对目标谦的影响蚕分析工期风副险；费用风险学；质量风险互；生产能牵力风险窑；市场风跨险；信誉风险熊；人身伤亡抗以及工程崭或设备的沿损坏；法律责任李风险。第四节贞工菜程项目海的承包博风险管捞理一、工乖程项目躬风险因堆素的分共析（三）繁按管理筝的过程零和要素遵分析高层战仇略风险咱；环境调饭查和预忽测的风刑险；决策风狭险；项目策划冲风险；技术设计抱风险；计划风模险；实施控剂制中的优风险；运营管理押的风险。第四节兰工编程项目定的承包捏风险管断理二、风险衰的控制风险的分跟配风险的控顿制风险的对呼策第四节津工程项鲜目的承包他风险管理二、风旋险的控桂制从工程整详体效益的盟角度出发假，最大限流度地发挥劝各方面的滤积极性。(一)风逃险的分配公平合径理，责机、权、沃利平衡锈。符合工描程项目矛的惯例轧，符合光通常的歼处理方洋法。第四节眠工程项舱目的承包肯风险管理二、风险壮的控制权衡利套弊后，柳回避风总险大的挑项目，命选择风增险小或炮适中的衫项目。(二)零风险的窝对策采取先事进的技伟术措施澡和完善乔的组织园措施，券以减小已风险产猴生的可杰能性和亭可能产误生的影谈响。购买保性险或要吊求对方占担保，艇以转移喝风险。第四节翅工要程项目爱的承包狮风险管凳理二、风险蜘的控制提出合柴理的风袋险保证著金(二)准风险的在对策采取合作尤方式共同蹦承担风险采取其他跌的方式以仁减降风险山。如采用昆多领域、遣多地域、必多项目的洲投资以分序散风险第四节眼工程项罗目的承包菜风险管理二、风锄险的控别制加强风出险的预鸟控和预鼠警工作(三)在渐工程实施裤中进行全罪面的风险慨控制在风险发被生时，及锣时采取措客施以控制贿风险的影星响在风险旺状态下拢，必须粒保证工顺程的顺隙利实施问，按原锡计划保距证完成冒预定的角目标，薯防止工炸程中断凉和成本眯超支，衔对已发耐生和还仰可能发乓生的风顽险进行肠良好的激控制，或并争取弯获得风歌险的赔钟偿。作业：1.如昏何理解驳项目经漆理的地崇位？2.项目厘经理部的纳作用有哪遭些？3.工兔程项目捉风险因寒素应该半从哪些佩方面进幸行分析繁？第五节建造师执业资格走制度Con舌str乘uct劈燕or第五节建造师执业资格绳制度一、注册届建造师的喷概念二、建造机师的资格三、注难册建造竞师和项移目经理章的关系四、《盟关于建喷筑业企在业项目器经理资守质管理搁制度向建造师执心业资格制情度过渡有询关问题的暮通知》五、《建贷造师执业之资格制度盾暂行规定陶》第五节建造师执业资格销制度一、注勇册建造道师的概姜念2002印年12月害5日，人冤事部、建条设部联合岁印发了《婆建造师执纷业资格制斥度暂行规签定》婚(人发[确2002于]111仍号)明确春规定，我国的洒建造师亿是指从它事建设遗工程项活目总承桑包和施况工管理有关键岗见位的专埋业技术递人员。第五节贵建票造师执巴业资格宁制度二、建性造师的朴资格—级建造窑师执业资浓格实行全衔国统一大警纲、统一棒命题、统正一组织的咸考试制度杆，由人事践部、建设违部共同组议织实施，累原则上每蛙年举行一绍次考试；膨二级建造背师执业资战格实行全瓜国统一大刻纲，各省劈燕、自治区火、直辖市足命题并组谨织的考试筒制度。考试内够容分为竟综合知胞识与能脑力和专障业知识贴与能力楚两部分萝。考试合酿格的人蒜员，可经分别获阀得《中堵华人民劣共和国劲一级建理造师执两业资格随证书》季、《中刊华人民辈共和国恰二级建撑造师执珍业资格微证书》冒。第五节夕建绘造师执挂业资格脾制度三、注册明建造师和读项目经理摊的关系建造师宗执业的今覆盖面进较大，够可涉及去工程建岩设项目辜管理的邮许多方咐面，担显任项目请经理只营是建造绞师执业紫中的一翅项；项炮目经理马则限于苦企业内网某一特法定工程挨的项目迫管理。建造师移选择工奸作的权咽利相对抵自由，蒜有较大糠的活动气空间；奸项目经辨理岗位格则是企凶业设定汇的。建造师洽执业资负格制度领建立以豆后，项绘目经理坐责任制锹仍然要余继续坚抄持。但项是，大蜂中型工委程项目倡的项目偿经理必配须由的六建造师速担任仅，这是立国家的避强制性劈燕要求。素小型工损程项目蚊的项目疼经理可跃以由不愁是建造旺师的人吹员担任蒙。第五节兰建怎造师执赶业资格饭制度四、《关厨于建筑业般企业项目怠经理资质握管理制度册向建造师抬执业资笔格制度竟过渡有挑关问题结的通知屠》2003现年2月2避7日《国枪务院关于慰取消第二补批行政审贿批项目和星改变一批嫩行政审批败项目管理举方式的决玻定》规定棚：“取消戚建筑施工景企业项目败经理资质恰核准，由挪注册建造活师代替，卸并设立过旗渡期”。过渡的章时间定错为五年午，至2犁008塞年2月眯27日充止。在过渡轿期内，惹原项目档经理资贷质证书症继续有洽效。过堵渡期满团后，项皇目经理虽资质证陶书停止泰使用。第五节移建造师雨执业资格铸制度四、《报关于建结筑业企捧业项目升经理资腥质管理手制度向建造师执缩慧业资格制数度过渡有副关问题的善通知》过渡期拒满后，崖大、中待型工程巩项目施俗工的项起目经理兄必须由市取得建渔造师担绝任；但笑取得建坟造师注至册证书敲的人员秋是否担热任工程浙项目施柴工的项肚目经理紫，由企蓝业自主远决定。在全面实给施建造师折执业资格葵制度后仍稻然要坚持却落实项目挣经理岗位寸责任制。块项目经理喘岗位是保搜证工程项昂目建设质假量、安全宅、工期的好重要岗位得，要加强滨项目经理阀培训，不寇断提高项瞧目经理队竞伍素质。懒对发生重表大工程质倡量安全事剑故或市场括违法违规乏行为的项抵目经理，川必须依法先严肃处理倚。第五节伏建涉造师执核业资格蓄制度五、《建援造师执业述资格制度牲暂行规定霞》凡遵纪宏守法并抓具备工卵程类或芹工程经逝济类中茫等专科慰以上学畏历并从绘事建设泄工程项众目施工顷管理工