源经理的人力资源管理纵横视频版

非人力资源经理的

——人力资源管理纵横苏世用第一页，共三十九页。课程纲要第一单元支撑企业持续发展的三驾马车第二单元协助做好人力资源规划第三单元部属的招聘与甄选第四单元部属绩效评价与职业辅导第五单元部属培育第二页，共三十九页。第一单元企业持续发展的三驾马车第三页，共三十九页。第二单元协助做好人力规划第四页，共三十九页。人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划等因为：人力资源规划是人力资源管理的基础和方向人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分和支撑第五页，共三十九页。

第三单元部属招聘与甄选天堂地狱第六页，共三十九页。招聘=采购?招聘=销售?招是到市场采购人才聘的过程是销售公司的文化\业务\优势\未来等第七页，共三十九页。面试准备目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度，程序及要谈的问题至少15分钟的准备时间浏览候选人的简历熟悉维度，每个维度要问的问题和评估的尺度确保私密性，减少干扰第八页，共三十九页。面试官注意事项面试官着装准备充分尊重人才、主动避免问对方隐私避免说对方所服务单位的消极话题了解和认同公司表现稳重、可信、不卑不亢第九页，共三十九页。能吸引高级人才强烈加入公司公司形象发挥空间成长平台薪酬与福利安全感（特别是高层）安全感第十页，共三十九页。要求应聘者描述最近发生的事件，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述提问要点封闭式提问第十一页，共三十九页。力量型特点分析优点：自信、勤奋、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功满足点：感激第十二页，共三十九页。完美型特点分析优点：计划性、分析力、钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍追求：精细准确、一丝不苟担心：批评和非议动机：进步、理想满足点：默契第十三页，共三十九页。平和型特点分析优点：安全、包容、沉稳弱点：懒散、甘于平庸、缺乏主见反感：没有特别反感担心：突来的变革动机：安全、归属满足点：尊重第十四页，共三十九页。第四单元部属绩效评价与发展辅导吕布公司倒闭原因第十五页，共三十九页。绩效考核对经理的帮助要员工做正确的事要员工有好感觉需要因管理得好而得到报酬要公平地酬劳所有他们的员工不想再讨论那些已被认可的东西第十六页，共三十九页。人力资源部的角色人力资源部有绩效管理中扮演的角色

1、发动变革 2、督导执行

3、咨询服务第十七页，共三十九页。部门经理的角色定位引导 引导员工的主动精神领导 带领员工完成目标督导 检测意外的行为或问题产生支持 为员工提供必须的合理的资源

第十八页，共三十九页。目标的基本原则-SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Aligned整合（相关）的Realistic现实（可实现）的Timed有时间性的第十九页，共三十九页。练习：判断目标是否符SMART原则?并指出不符处包装箱的破损度应保持在最小在4月5日前用30个工时的时间消除现在电脑程度中病毒在下月1日前减少当前经营所需要的费用前台接电话要迅速,必要时做好通话记录,并及时通知相关人员在5月15日前减少锅炉保养费15%,一次性修理费用不超过15000元在不增加费用的前提下,产品销量增加10%尽量争取在年前减少车间安全事故的发生财务数据统计的错误不得超过2%要按时上班,迟到不能超过两次,要按<员工手册>规定执行在销售费用增加少于2%前提下,年底前把A地区的销量增加100万第二十页，共三十九页。目标规范

动词做什么 提高做的对象新客户目标结果25%目标时间 到2010年12月28日第二十一页，共三十九页。考核项目的设定原则以员工行为导向为原则设定考核目标有什么样的考核项目就会有什么样员工的行为案例一：狮王争霸第二十二页，共三十九页。环节二：绩效目标制定沟通

对目标及达成目标措施和实现目标所需资源说明组织目标与部门目标的关系和意义部门目标与员工目标关系纠正措施？最后目标完成结果与激励的关系员工明确工作方向，采取正确工作方式，避免因采取不当措施浪费资源第二十三页，共三十九页。环节三：考核过程的沟通

主管适时检查下属工作方法、进度可行性？员工出现问题需要支持进上司应该及时出现，与下属同甘共苦防止执行任务不择手段采取短期行为而对于员工好的行为和进步及时地赞扬

第二十四页，共三十九页。环节五：绩效改进沟通

进行适时地跟进督导检查工作是否按原计划开展纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进总之，绩效沟通五个环节环环相扣，贯穿于目标完成全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式第二十五页，共三十九页。正面反馈：让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体绩效沟通第二十六页，共三十九页。正面的反馈步骤：具体地说明下属在表现上的细节反映了下属那方面的品质这些表现所带来的结果和影响第二十七页，共三十九页。绩效反馈常出现的问题部属不接受你的建议主管没有事实依据部属没有能力改变的行为部属不喜欢接受反馈主管不能提供改善指导第二十八页，共三十九页。解释这次讨论目的沟通要达到的目标鼓励员工参与沟通部属可能提的问题如何表扬表现突出的部属如何指出部属存在的问题你对部属的具体建议下一步行动方案是绩效沟通准备重点第二十九页，共三十九页。绩效沟通步骤事先营造一个和谐的氛围事先明确讨论目的、步骤和时间分析每项工作目标考核完成的情况找出表现好和差的原因讨论强项和弱项讨论改进计划方案第三十页，共三十九页。个人规划步骤●职业选择——性格与职业的匹配——兴趣与职业的匹配——特长与职业的匹配——内外环境与职业的匹配●职业生涯路线的选择——我想往哪一条路线发展——我能往哪一条路线发展——我应该往哪一条路线发展第三十一页，共三十九页。

第五单元部属培育第三十二页，共三十九页。部属培育目的部属培育的目的在于:使每位员工都能明确自己的任务、目标提高工作所需的技能不断更新知识结构和观念在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平，以达到一流员工标准增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展为公司创造最大的价值第三十三页，共三十九页。教练型领导在管理中善于将问题当作资源，在解决问题的过程中提升团队的能力，增强团队凝聚力，进而建设一流团队的管理者

第三十四页，共三十九页。教练型领导角色？

解决问题的高手

团队建设的精英

培养人才的干将领导力模型第三十五页，共三十九页。教练型领导这样看问题没有问题就是最大的问题员工、工作出问题就是领导问题重复发生的问题就是作风问题掩盖问题就是制造危机你不去处理问题，问题一定处理你没有问题，就没有机遇抓住问题誓不放过优秀的主管能够化问题为管理资源

第三十六页，共三十九页。辅导部属学会掌握自己的职业发展企业成功个人成功企业成功个人失败企业失败个人失败企业失败个人成功第三十七页，共三十九页。很忙、没时间目标与绩效第一，员工培育以后再说部属可能很快离职、浪费资源培育下属对自己没好处不是我的事，人才培育是人力资源部门的事部属某些专业还比我强不是训练专家，不会做培育未能有效培育部属的原因领导力模型第三十八页，共三十九页。内容总结非人力资源经理的。——人力资源管理纵横。聘的过程是销售公司的文化\业务\优势\未来等。要求应聘者描述最近发生的事件，以让其举例的方式进行引导。反感：没有特别反感。督导 检测意外的行为或问题产生。目标的基本原则-SMART原则