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文档简介
评估管理规范4篇名目第1篇爆破作业项目安全评估管理规范第2篇工程项目供应商评估管理规范第3篇风险评估和掌握管理规范第4篇风险评估和管理掌握规范
【第1篇】风险评估和掌握管理规范
水泥生产企业风险管理
我国水泥生产企业风险管理的现状的确不容乐观。加强风险管理可以考虑从以下几个方面入手。
1、建立具有水泥行业特色的合理的组织结构以便对企业风险管理的职能部门进行有效整合
合理的组织结构是企业内部环境的核心要素,假如它都存在极大的缺陷,那么,其它因素即使构建得再完善,也难以保证内部环境的作用得以有效实现。从风险管理的角度来看,组织结构可以认为是公司治理结构在企业里面从制度方面转化到管理方面的详细落实。它既包括从董事会到高级管理人员再到一般员工等的层级支配,还包括授权界定、权限划分以及相关的报告体系等制度支配。这一组织结构应能够准时地任命风险责任人,连贯并有效地实施沟通方案,并且在风险管理领域恰当地配置资源,通过这种方式实现风险管理在企业内部的各个层次和部门中的整合应用,从而确保风险管理成为渗透于企业各项活动(如生产经营活动,战略管理活动,其它的职能管理等)中的一系列行动。此外,组织结构的建立还应能分清风险管理与风险监控的特定作用与责任。详细来说,合理的风险管理组织结构系统,应分为几个层次,各层次及其人员具有不同的地位和职责。
(1)董事会。设有关风险管理的特地委员会,它总揽全局,对企业的风险管理负有监督职责,执行批准对策、评估效率的风险管理任务。风险管理委员会可以同董事会的其他委员会(战略、薪酬、审计等)职能交互进行,保证风险管理的权威性,同时必需充分发挥独立董事的第三方作用。
(2)总经理。企业的总经理应对企业的风险管理最终负责,并且应全面执行风险管理任务,主要包括评估风险优先次序、协调及解决冲突、协调业务与风险、战略与政策的管理任务。
(3)风险管理职能部门。本部门设风险主管,它对风险管理的执行进行详细支配,协调各部门、各机构的决策,指派风险责任人并设定相应的业绩评价方式,配置资源与资本、管理风险与收益等,并保持与风险管理委员会进行适时地沟通。
(4)风险管理的内部监督部门。它的主要职能体现为对风险管理职能部门的日常风险管理活动进行监控的职能,并且应保持与风险管理委员会的沟通。
2、推行一套行之有效的风险管理方法体系
所谓行之有效的风险管理方法体系,主要包括对风险的描述,各种类型风险因素的识别,各个风险因素对企业的生产经营所造成的影响大小,以及对风险的分析、评价、反馈报告等所采纳的各类科学的方法。通用的风险管理的方法体系是有效完成风险管理的前提,能够保证企业在一个完整的风险管理过程中对风险进行口径统一并且精确的考察与监控,其作用主要表现在以下几个方面。
(1)对企业常见的基本风险种类进行界定。界定的立足点由战略管理层次再进一步到不同的职能管理部门以及业务流程,界定的重点是风险的来源、重要性及带来的影响。接下来,结合企业所处的内部和外部环境对风险加以更为直观的描述,进行风险因素分析、采纳相应的方法(层次分析法、蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法、模糊综合评价法等)评价风险的大小并且结合企业的风险偏好。这样可以对企业的风险管理进行定性的说明与定量的评价,从而为企业进行有效的风险管理供应依据。
(2)拟定企业风险管理的目标。将企业风险管理的目标进行详细的细分,列成图表的形式,其中包括对人、财、物、供、产、销等的职能管理的风险管理目标,还包括战略层面的风险管理目标,这样可以指导企业对需要改进的各类风险准时实行适当措施。当然,在选择管理措施时也应依据目标对风险进行评估。
(3)风险绩效管理。当风险管理到达一个阶段性的时刻,企业可以通过风险反馈报告来了解风险管理的结果,从而为相应的绩效管理供应基础数据。风险反馈报告中应包含风险管理责任人的目标、初始状态、工作过程以及工作成果等。
(4)在不断进展的动态过程中推动风险的管理。在现实的经济活动中,由于风险所依据存在的内外部条件在不断进展变化,风险本身也要发生变化。因此,企业应保持动态的思维方式,以便持续地学习和更新风险管理力量。风险的动态管理可以从两个层面来理解:一是对风险的识别与衡量应持续地进行;二是对于每一个既定的风险,其管理过程始终随时间向既定目标不断迈进。这两个层面是前后承接的。毫无疑问,风险管理方法体系会给企业带来多方面的好处,既包括将企业的业务活动与风险管理的有机结合,也包括沟通效率的改善以及组织结构前瞻性、应变性的增加。
3、吸引人才
风险管理的详细工作是靠人来完成的,所以在人、财、物的配置方面要有一个合理的规划,在人员的配置方面肯定要选择那些既懂水泥生产技术,又懂管理的人员来完成这个工作,由于风险管理涉及到许多技术和经济方面的内容,一般的管理人员和技术人员是完不成这个工作的。我国水泥生产企业的现状还是以生产经营为主,由于受到自身条件的限制,很难吸引到相关的专业人员,这就要求企业的高级管理人员肯定要有战略的眼光,把吸引人才作为关系到企业生死存亡的大事来抓,由于企业要进展,不能永久依靠现有的资源和环境,要真正把企业做成世界级的优秀企业是需要人才的。在资金的配置方面要优先考虑风险管理部门所需的资金,满意他们的需要,而目前我国水泥生产企业普遍存在资金紧急的状况,受传统的只抓生产经营思想的影响,风险管理部门所需资金多数还有问题,更不用说开展详细的工作了。
因此,水泥生产企业要进展,要做出属于我们国家的世界级的水泥生产企业,达到能够引领世界水泥生产的技术创新和高水平的管理,都需要我们重视水泥生产企业的风险管理工作。
【第2篇】风险评估和管理掌握规范
一、引言
过去企业始终没有停止过风险管理的实践与讨论,不同地区的企业对风险及风险管理的熟悉深度及广度也不相同。水泥生产企业作为重要的原材料生产企业处在这种动态变化的市场环境之中,如何做好风险管理是我们必需要考虑到的问题。
二、风险管理的内涵及其意义
所谓风险管理,是指企业面对风险时,实行科学有效的方法,以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。美国国家虚假财务报告委员会赞助机构讨论小组对企业风险管理的定义是:企业风险管理是由企业的董事会、管理层和其他人员实施的从战略层面开头并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了准时识别可能影响企业的潜在大事并按企业接受风险的态度管理风险,为实现企业目标供应合理的保证。由于各种不确定因素的影响,企业的经营活动难免存在各种各样的风险。企业必需而且准时实行必要的措施对风险进行掌握,才能避开或降低风险给企业带来的损失,从而确保企业经营目标的实现。因此,有效地对各种风险进行管理对企业来说具有特别重要的意义。
1、有利于企业做出正确的决策
在世界经济全球化进展的今日,企业所面临的经营环境越来越简单,不确定的因素越来越多,决策更加简单和困难。企业只有建立起有效的风险管理机制,实施有效的风险管理,充分分析各种风险,才能在变幻莫测的经济环境中做出正确的决策。
2、有利于爱护企业资产的安全和完整
企业为了保证有足够的资源进行经营生产,实现预期的利润,必需实行各种有效的风险掌握措施,实施风险管理,才能保证企业各项资产的安全和完整,否则企业的资产将会遭到巨大的损失。
3、有利于实现企业的经营活动目标
企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化。但在实现这一目标的过程中,难免会遇到各种各样的不利因素的影响,从而影响到企业经营活动目标的实现。因此,企业必需进行风险管理,化解各种不利因素的影响,以保证企业经营目标的实现。
三、水泥生产企业风险管理中的问题
水泥生产企业现在的风险管理活动有以下特点:一是没有特地的人员或机构进行企业风险管理活动,每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地实行肯定对策,缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有风险及风险管理概念及意识;二是企业中的风险管理基本上是一种被动式的管理,只有消失影响企业生存和进展的重大问题时才查找缘由,制定对策,而且大多流于形式,不能解决实际问题;三是缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。
四、水泥生产企业风险管理的对策
由上述分析可以看出,我国水泥生产企业风险管理的现状的确不容乐观。本文认为,加强风险管理可以考虑从以下几个方面入手。
1、建立具有水泥行业特色的合理的组织结构以便对企业风险管理的职能部门进行有效整合
合理的组织结构是企业内部环境的核心要素,假如它都存在极大的缺陷,那么,其它因素即使构建得再完善,也难以保证内部环境的作用得以有效实现。从风险管理的角度来看,组织结构可以认为是公司治理结构在企业里面从制度方面转化到管理方面的详细落实。它既包括从董事会到高级管理人员再到一般员工等的层级支配,还包括授权界定、权限划分以及相关的报告体系等制度支配。这一组织结构应能够准时地任命风险责任人,连贯并有效地实施沟通方案,并且在风险管理领域恰当地配置资源,通过这种方式实现风险管理在企业内部的各个层次和部门中的整合应用,从而确保风险管理成为渗透于企业各项活动(如生产经营活动,战略管理活动,其它的职能管理等)中的一系列行动。此外,组织结构的建立还应能分清风险管理与风险监控的特定作用与责任。详细来说,合理的风险管理组织结构系统,应分为几个层次,各层次及其人员具有不同的地位和职责。
(1)董事会。设有关风险管理的特地委员会,它总揽全局,对企业的风险管理负有监督职责,执行批准对策、评估效率的风险管理任务。风险管理委员会可以同董事会的其他委员会(战略、薪酬、审计等)职能交互进行,保证风险管理的权威性,同时必需充分发挥独立董事的第三方作用。
(2)总经理。企业的总经理应对企业的风险管理最终负责,并且应全面执行风险管理任务,主要包括评估风险优先次序、协调及解决冲突、协调业务与风险、战略与政策的管理任务。
(3)风险管理职能部门。本部门设风险主管,它对风险管理的执行进行详细支配,协调各部门、各机构的决策,指派风险责任人并设定相应的业绩评价方式,配置资源与资本、管理风险与收益等,并保持与风险管理委员会进行适时地沟通。
(4)风险管理的内部监督部门。它的主要职能体现为对风险管理职能部门的日常风险管理活动进行监控的职能,并且应保持与风险管理委员会的沟通。
2、推行一套行之有效的风险管理方法体系
所谓行之有效的风险管理方法体系,主要包括对风险的描述,各种类型风险因素的识别,各个风险因素对企业的生产经营所造成的影响大小,以及对风险的分析、评价、反馈报告等所采纳的各类科学的方法。通用的风险管理的方法体系是有效完成风险管理的前提,能够保证企业在一个完整的风险管理过程中对风险进行口径统一并且精确的考察与监控,其作用主要表现在以下几个方面。
(1)对企业常见的基本风险种类进行界定。界定的立足点由战略管理层次再进一步到不同的职能管理部门以及业务流程,界定的重点是风险的来源、重要性及带来的影响。接下来,结合企业所处的内部和外部环境对风险加以更为直观的描述,进行风险因素分析、采纳相应的方法(层次分析法、蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法、模糊综合评价法等)评价风险的大小并且结合企业的风险偏好。这样可以对企业的风险管理进行定性的说明与定量的评价,从而为企业进行有效的风险管理供应依据。
(2)拟定企业风险管理的目标。将企业风险管理的目标进行详细的细分,列成图表的形式,其中包括对人、财、物、供、产、销等的职能管理的风险管理目标,还包括战略层面的风险管理目标,这样可以指导企业对需要改进的各类风险准时实行适当措施。当然,在选择管理措施时也应依据目标对风险进行评估。
(3)风险绩效管理。当风险管理到达一个阶段性的时刻,企业可以通过风险反馈报告来了解风险管理的结果,从而为相应的绩效管理供应基础数据。风险反馈报告中应包含风险管理责任人的目标、初始状态、工作过程以及工作成果等。
(4)在不断进展的动态过程中推动风险的管理。在现实的经济活动中,由于风险所依据存在的内外部条件在不断进展变化,风险本身也要发生变化。因此,企业应保持动态的思维方式,以便持续地学习和更新风险管理力量。风险的动态管理可以从两个层面来理解:一是对风险的识别与衡量应持续地进行;二是对于每一个既定的风险,其管理过程始终随时间向既定目标不断迈进。这两个层面是前后承接的。毫无疑问,风险管理方法体系会给企业带来多方面的好处,既包括将企业的业务活动与风险管理的有机结合,也包括沟通效率的改善以及组织结构前瞻性、应变性的增加。
3、吸引人才
风险管理的详细工作是靠人来完成的,所以在人、财、物的配置方面要有一个合理的规划,在人员的配置方面肯定要选择那些既懂水泥生产技术,又懂管理的人员来完成这个工作,由于风险管理涉及到许多技术和经济方面的内容,一般的管理人员和技术人员是完不成这个工作的。我国水泥生产企业的现状还是以生产经营为主,由于受到自身条件的限制,很难吸引到相关的专业人员,这就要求企业的高级管理人员肯定要有战略的眼光,把吸引人才作为关系到企业生死存亡的大事来抓,由于企业要进展,不能永久依靠现有的资源和环境,要真正把企业做成世界级的优秀企业是需要人才的。在资金的配置方面要优先考虑风险管理部门所需的资金,满意他们的需要,而目前我国水泥生产企业普遍存在资金紧急的状况,受传统的只抓生产经营思想的影响,风险管理部门所需资金多数还有问题,更不用说开展详细的工作了。
因此,水泥生产企业要进展,要做出属于我们国家的世界级的水泥生产企业,达到能够引领世界水泥生产的技术创新和高水平的管理,都需要我们重视水泥生产企业的风险管理工作。
哈尔滨三发新型节能建材有限责任公司
年月日
【第3篇】工程项目供应商评估管理规范
适用范围:全部向公司供应建材及设备的供应商,以甲供、限价及限品牌供应商为主(包括生产厂家、代理商、经销商)。
规范目的:1、全面了解供应商的资质,信誉及供货力量。
2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货状况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。
3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、设备选购工作达到'快速、精确 、准时、优质、价廉'的水平。从而降低选购成本,保证产品的质量和交货期。
第一部分:评估小组人员的组成
第一条:评估小组由公司建材选购协调小组及各专业人员组成。
其次条:专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材选购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。
其次部分:工作内容及程序
第三条:评估工作依据二个评估表的项目进行:《认可材料、设备供应商评估表》、《供应商供货状况评估表》。
第四条:《认可材料、设备供应商评估表》由供应商和专业评估小组填写;《供应商供货状况评估表》由项目经理部有关人员和各部门填写。
第五条:《认可材料、设备供应商评估表》由向我司供应建材、设备的供应商填写后,经建材选购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。
第六条:评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。从所供应的资料中推断其规模、产品质量和供货力量,选择出有意向的供应商,对其进行实地考察后,确定评估结果。
第七条:评估结果上报公司主管领导批准认可后,由建材选购协调小组进行分档。
第八条:评估结果可分为三个档次:'可以合作'、::'留作备用'、'不能合作'。'可以合作'即评估小组全都认为该供应商可以合作的。进入公司《已评估供应商名录》。待有合作项目时优先试用进行合作。'留作备用'即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用的。进入公司《留作备用供应商名录》。待将来应急时使用。'不能合作'即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的,将其淘汰。进入公司《不能合作供应商名录》。
第九条:《供应商供货状况评估表》适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由项目经理部经办人填写,保修期满一个月内由公司建材选购协调小组组织各部门进行评估。
第十条:评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式:依据实际操作状况给出各单项评分,然后按权重计算总得分,得出评估结果,上报公司领导批准认可。
第十一条:评估结果按总得分凹凸分为四个档次:'可以合作'、'需要改进'、'重新评估'、'不能合作'。
第十二条:'可以合作'即80分以上可直接进入公司《可以合作供应商名录》,将来有选购项目时优先选择。'需要改进'即79-70分之间,向其指出需改进部分要求其整改后,进入公司《可以合作供应商名录》。'重新评估'即69-60分之间,向其指出需整改部分并要求其供应整改方案后,进入公司《留作备用供应商名录》,留作将来应急时再合作,如在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。'不能合作'即60分以下,因此不能合作而将其淘汰,进入公司《不能合作供应商名录》。对此类供应商要加以注明,防止与其再合作。
第十三条:全部与公司签定的建材、设备选购合同,在执行后都要填写《供应商供货状况评估表》并对供应商进行评估。当进入公司《可以合作供应商名录》后,经过三次合作均为抱负的供应商,可确定为公司建材及设备选购《长期供应商名录》。但在每次合作中有一次合作不抱负的供应商,即作降级处理。《长期供应商名录》作为公司今后建材和设备选购的首选对象。并逐步向定向选购供应商进展。
第十四条:全部评估表格评定后均由选购协调小组存档,并交公司办公室和集团协调小组备案。
第三部分:评估表格
第十五条:附表1《认可材料、设备供应商评估表》:
第十六条:附表2《供应商供货状况评估表》:
第十七条:本规范监督执行人:公司选购协调小组负责人。
【第4篇】爆破作业项目安全评估管理规范
第一条需要进行安全评估的爆破作业项目:**市内进行的全部爆破工程项目均需进行爆破安全评估。
其次条经公安机关审批的爆破作业项目,在提交申请前,应由符合《爆破作业单位资质条件和管理要求》(ga900-2023),要求具有一、二级资质的爆破作业单位进行安全评估。一级资质单位可进行全部级别爆破工程项目的安全评估;二级资质单位可进行b级(含)以下级别的爆破工程项目安全评估。
第七条爆破安全评估应包括下列主要内容:
1.爆破作业单位的资质是否符合规定:包括单位、人员的资质等级以及其有效期的评估认证;
2.爆破作业项目的等级是否符合规定:依据《爆破安全规程》(gb6722-2023)相关规定;
3.设计所依据的资料是否完整:依据目前执行的爆破及施工领域相关行为规程、规范和标准,以及专业技术成果进行评估;
4.设计方法、设计参数是否合理;
5.起爆网络是否牢靠;
6.设计选择方案是否可行;
7.存在的有害效应及可能影响的范围是否全面;
8.保证工程环境安全的措施是否可行;
9.制定的应急预案是否适当。
第三条爆破安全评估的主要受理方式和步骤:
1.针对担当的爆破作业项目类型,应由托付单位选择具有相应爆破资质等级与作业范围的评估单位,并供应爆破作业合同、设计施工组织方案等有关资料;
2.经评估单位受理后与托付单位签订安全评估合同,指定3名具有《爆破作业人员许
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