人力资源师从的期限看可区分为长期5年以上计划和短期1以及

人力资源管理师三第一章力资源规人力资源规划的概念，人力资源规划的内容（P1-大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的，是事关全局的关键性规划。组织规划。是对企业整体框架的设计，包括组织信息、处理和应用，组织结构图的绘制，组织、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源用的整体规划，包括人力资企业组织机构设置的原则（P3-（一）任务目标原（二）分工协作原（三）统一、权力制衡原（四）权责对应原（五）精简及有效跨度原（六）稳定性与适应性相结合原直线职能制（P6-直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理 下设置相应 ，统一指挥参谋、指导相结合的组织结构形式直线职能制是一种和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入事业部制（P7-各事业部主管摆脱了事事汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者容易造成组织机构、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利组织结构设计后的实施要则（P8-（一）管理系统一元化原（二）明确责任和权限原责任和权限的定义；2.明确责任和权（三）先定岗再定员原（四）合理分配职责原组织结构图的基本图示（P9-组织机构图说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图组织职务务、现任人员的及相关情况。组织职能图表示各级行政或员工主要职责范围的图（1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图，（2）反映上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图，（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图，（4）表示由两个或的机工作岗位分析的作用（P14-工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据①时间规则。②组织规则。③岗位规则定员标准。即对企业劳动定员的制定、执行、统计分析以及修订等各个环节所做的统一规定。包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间标准、产量标准或双重标准等。岗位规范的结构模式（P16-①知识要求：胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平②能力要求：胜任本岗位工作应具备的各种能力素质管理岗位培训规范。主要包括以下几项内容①指导性培训计划②参考性培训大纲和推荐生产岗位操作规范。主要包括以下几项内容①岗位的职责和主要任务②岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限③完成各项任务的程序和操作方法④与相关岗位的协调配合程度岗位职责。包括职责概述和职责范围监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系工作内容和要求。岗位职责具体化工作权限。权限必须与责任相协调、一致劳动条件和环境。工作所涉及的各种物质条件工作时间。工作时间长度的规定和工作轮班制的设计资历。包括工作经验和学历条件身体条件。包括体格和体力心理品质要求。紧密结合本岗位的性质和特点进行分析并作出具体规定专业知识和技能要求绩效考评。从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面的考核和评价岗位规范与工作说明书的区别区工作说明岗位规1.涉及的内2.突出的构形式多样，企业可设计具自己特色的文由单位按企业标准工作岗位分析的程序（P18-（一）准备阶准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位方案，规定的范围、对象和方法设计岗位方案明确岗位的目的确定的对象和单位确定项目确定表格和填写说明确定的时间、地点和方法确定时间还包括：①明确规定的期限②明确的日期、时点根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成组织有关人员先行一步，学习并掌握的内容，熟悉具体的实施步骤和方法（二）阶这一阶段的主要任务是根据方案，对岗位进行认真细致的研究。在中，应灵活地运用访（三）总结分析阶本阶段是岗位分析中最后的关键环节。首先要对岗位结果进行深入细致分析，再采用文字图表等衡量劳动水平的方法（P29-用实耗工时来衡量；用实测工时来衡量；用标准工时来衡量；通过现行之间的比较来衡量；用标编制包括机构编制和人员编制两部分内容劳动定员是劳动的下位概念，即劳动定员是劳动的一种重要的发展形式。为了进一步弄清劳动定员与劳动两个概念的区别和联系，可从以下几方面进行分析从概念的内涵来消耗“量”的限额，与劳动的内涵即对活劳动消耗量的规定完全一致。从计量单位来劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”“人•季”.与劳动所采用的“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同。如1•年=251工日或2008工从实施和应用的范围来看入定员管理的范围之内。企业中可以实行的人员，也可以实行定员管理，不能实行的人员，从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有①按劳动效率定员；②按设备定员；③按岗位定员④按比例定员；⑤按组织机构、职责范围和业务分工定员企业定员的原则（P45-为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡。就是让一个人去完成两种以上的作业。既可以充分利用工作时间，节约用工作应有明确的分工和职责划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个执行定员标准的良好的内部环境所谓内部环境，包括企业和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制定员标准应适时修订核定用人数量的基本方法（5（P46-某类岗位制度工作时间内计划工作任务总 某类岗位用人数量计划期生产任务总 定员人数工人效率×出勤按设备定需要开动设备台数×每台设备开动班 定员人数工人看 ×出勤按岗位定员按岗位定员具体又表现为以下两种方法设备岗位定员。具体应考虑（4个因素①看管（）的岗位量。②岗位的负荷量③每一岗位的和安全的程度，员工所须走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。④生产班次、倒班及替班的方法工作岗位定员适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行的人员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行作业的可能性来确定定员人数。这种定员方法主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行作业的可能性等因素来确定定按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可分为以下四类1.国家劳动定员标准。2.行业劳动定员标准按定员标准的综合程度，可区分为以下两类单项定员标准。也称详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准效率定员标准。根据生产任务量，每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准行业定员标准应包括以下内容根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度规定各类人员划分的方法和标准对本标准涉及的新术语给出确切定义企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求各工种、工序的工艺流程及作业要求采用的典型设备与技术条件用人的数量与质量要求人员任职的国家职业资格标准（等级审核人工成本预算的方法（P62-注重内外部环境变化，进行动态调整关注有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、线（上线）和控制下线来衡 国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平是相互关联的，在进行人工成预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现1.及时性原则。2.节约性原则3.适应性原则。4.权责利相结合原则制定控制标准制定控制标准是实施控制的基础和条件人力资源费用支出控制的实施将控制标准到各个项目，在发生实际费用支出时看出是否是在既定的标准内完成目标差异的处理第二章聘与配内部招募的特点（P69-内部招募的优势（4点准确性高适应较快从运作模式看，现有员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新工作激励性强费用较低节约大量的费用（如费、差旅费等，省去不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间内部招募的不足（5点因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些，产生不利的影响容易造成“近亲繁殖。同一组织内的员工可能产生“团体思维”现象，抑制了创新，逐渐产有可能出现裙带关系的不良现象采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的管理者多数偏大，不利于和创新精神的发扬。而和创新是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需外部招募的特点外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下优势带来新思想和新方法有利于招聘一流人才1.筛选难度大、时间长。2.进入角色慢。3.招募成本大决策风险大。5.影响内部员工的积极性内部招募的主要方法（P73-布告员这方面的与公平性，并有利于提高员工士气。布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘推荐部的决定权，满意度比较高；但这种推荐比较，容易受个人因素的影响，主管可能的是自己的而不是一个胜任的人选法人力资源部门都有员工，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，外部招募的主要方法（P75-发布发布是单位从外部招聘人员最常用的方法之一发布有两个关键性问题：一是如何选择，二是内容如何设计。在决定内容时，单位必须要注意和提升其对外形象。借助中中介机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业招聘洽谈会校园招校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员网络招成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化熟人推荐成本也很低。问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的。笔试的适用范围笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性和能力等。笔试的特点能力的信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者笔试的缺点不能全面应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表述能力和操作能力等，还需采提高笔试的有效性提高笔试的有效性应注意以下几个问题命题是否恰当。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效度如何确定评阅计分规则。各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情面试的概念（P81-创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重，并得到公平对充分地了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作等在面试活动中，面试考官始终处于主导地位面试的基本程序（P83-面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问面试的方法（P85-结构化面试：优点是便于分析、比较、减少性，有利于提高面试效率，且对面试考官的要求较面试提问的技巧（P87-主要提问方式开放式提问让应聘者自由意见或看法，以获取信息，避免。一般在面试开始时运用，缓解紧张气氛，消封闭式提即让应聘者对某一问题作出明确的答复，比开放式提问更深入、直接式提鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力假设式提鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者想象能力，探求应聘者的态度或观点重复式提让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性确认式提鼓励应聘者与面试考官继续交流，表达对信息的关心和理解举例式提这是面试的技巧，又称行为描述提问情景模拟测试情景模拟测试比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用测试，重点测试项目在那些测试中无法准确测试的被测者的能力、交际能力、沟通能力、合根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等情景模拟测试的方法（P92-公文处理模拟法、无小组讨、角色扮演法应用心理测试应达到的基本要求要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、特征和特征属于应聘者的个人隐私。未征得应聘者同意，不能公布其心理。要有严格的程序心理不能作为唯一的评定依据成本效益评估录用成本效益式录用人数/录用期间的费用它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标人员录用数量评估招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好招聘活动过程评估的相关概念（P98-信通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数稳定系数指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进试的结果的一致性。此法不适用于等值系数指对同一应聘者使用两种对等的，内容相当的测试其结果之间的一致性内在一致性系数指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若分加以，各部分所得结果之间效效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度预测效度。指测试能预测将来行为有效性的程度，是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标内容效度。指测试方法能真正测定出想要测定的内容的程度，多应用于知识测试与实际测试，不同测效度。指对现在员工实施某种测试，然后将与员工实际工作得分比较，若两者人力资源配置的基本原理（P105-要素有用原能位对应原一个单位或组织的工作，可分为决策层、管理层、执行层、操作层操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作，并接受各种监督检查。它是互补增值原强调以己之长补他人之短，使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过之间取动态适应原指人与事的不适应是，适应是相对的弹性冗余原改进过细劳动分工的方法（P112-扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制（5）安排生产员工负担力所能及的维修工作个人包干负责温度和湿度。冬季室内温度经常低于5度时，采取防寒保温措施绿化。不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用工作轮班制（P126-四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工第三章训与开培训需求分析的含义培训需求分析的技术模型（P132-Goldstein组织培训需求分析模该模型，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手培训需求循估模组织整体层面的分析作业层面的分析前瞻性培训需求评估模三维培训需求分析模构建此模型是一种基于岗位胜任力和人 的培训需求分析方法因材施教原则、激励性原则、实践性原则培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估的选择、培训资源的筹备、培训成本完整的培训方案的基本要求（P139-一个完整培训方案包括以下三个方面的基本要求①受训者在培训后应该表现出的行为②受训者经过培训应该表现出的工作业绩③评估培训后产生业绩的标准①组织希望受训者在培训结束后能够做什么②组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪些行为③组织希望受训者的业绩达到什么标准项目的目标设置关。制定培训项目计划和培训方案时需要明确各培训项目信息。培训项目计划的内容培训目的：为什么培培训目标：员工培训应达到什么标受训人员和内容：明确培训谁，培训什培训范围：四个层次，个人、基层、部门、企培训规模：受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影培训时间：受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所培训费用：即培训成本，包括直接培训成本和间接培训成本培训方法：包括讲授法、视听技术法等培训师：根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师选拔和任用问题还应注意培训学习的顺序。通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的坚持和分析培训有效性评估的内容（P150-培训有效性评估的技术（P153-（一）泰勒模测验、模拟情景、操作测验、学前学后比较④培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者培训效果信息的收集（P160-161）通过资料收集通过资料，可收集以下的信息①培训方案的资料；②有关培训方案的批示；③有关培训的；④有关培训的问卷原始资料和统计分析资料；⑤有关培训的资料；⑥有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；⑦编写的培训等。通过观察收集①培训组织准备工作情况②培训实施现场情况③培训对象参加情况④培训对象反应情况⑤观察培训后一段时间内培训对象的变化通过收集通过，可收集以下信息：①培训对象；②培训实施者；③培训组织者；④培训学员和下属通过收集通过，可收集以下信息：①培训需求；②培训组织；③培训内容及形式；④培训；⑤培训效果综 培训效果的与（P162-164）培训中对培训效果的与评估受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境培训后的效果评评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西评估受训者的工作行为有了多大程度的改变评估企业的经营绩效有了多大程度的改进培训效果的评估工具（P165-问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法培训课程设计的基本原则（P174-第一，系统地从过去和当前的培训项目经验中学习第四，促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享培训课程设计的程序（P175-（一）培训课程设计的任课程设计过程分为以下几个阶段目标：明确培训课程的目标领域和目标层次（二）培训课程设计的要培训课程目标——根据环境和需求而定培训课程内容——以实现培训课程目标为出发点去选择并组合培训课程模式——有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法培训课程策略——培训程序的选择和资源的利用培训课程评价——对培训课程目标与实施效果的评价——切合学习者情况，提供适当信息执行者——理解培训课程设计思想的与教员时间——短、平、快，要求充分利用空间——可教室的空间概念适宜知识类培训的直接传授培训方法（P186-讲授专题讲座研讨选题注意事题目应具有代表性、启发性题目难度要适当这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效。适用于从优点经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施①丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置③改善部门间的合作，使管理者能够更好地理解相互间的问题特别任务特别任务法指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索有利于新员工尽快融入团队可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感有利于企业传统优良工作作风的传递为防止新员工对自己构成，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形指导者自身水平对新员工的学习相关有极大影响指导者不良的工作习惯会影响新员工不利于新员工的工作创新参与式培训法（P190-（1）。既适用于岗前培训，又适用于在岗培训案例研究可分为案例分析法和处理法两种案例分析第一种是描价型；第二种是分析决策型，即只介绍一种待解决的问题，由学员去分析并解决问题的七个环节找问题-分主次-查原因-提方案-权衡-决策-实施头脑风暴实际；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，模拟训练②模拟训练法的缺点模拟情景准备时间长，而且质量要求高敏感性训练敏感性训练法又称T小组法，简称ST（SensitivityTraining）法管理者训练适宜行为调整和心理训练的培训方法（P193-针对行为调整和心理训练可采用的训练方法有角色扮演法和拓展训练角色扮演角色扮演法的缺点实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的、不变的扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果拓展训团队从以下几个方面得到收益和改善：与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景12.选择培训方法的程序（P197-从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可作如下分与事实和概念的相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等与创造性培训相适应的培训方法。如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等应考虑以下几点要求保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择保证培训方法与培训目的、课程目标相适应保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数工作可离度工作压力培训方式方法要与企业的培训文化相适应培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等几种常用培训方法的应用（P198-案例讨论展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再分别讨论案例，确定问题，并通过讨论选案例编写的步骤（2）收集信息，信息来源一般有四个一是公开的报书籍；二是内部的文件资料；三是有关人员的叙述，四是自己的经历（二）处理法的操作程记录个案发生的背景时应依据的5W2H原则（who（What（When（Where（Which（Howmuch（三）头脑风暴法的操作程问题所要达到的目标，同时确定参加会议人员，一般以5-10为宜，不宜太多。然后将会议的相关热身阶段。目的是营造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束状态明确问题。简要地介绍有待解决的问题记录参加者的思想。认真记载各人建议，从中筛选一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑畅谈阶段。是头脑风暴的创意阶段解决问题培训课程的实施与管理（P205-（一）前期准备工确认并通知参加培训的学员确认培训时间的准备确认理想的讲师（二）培训实施阶培训培训者自我介绍后勤安排和管理规则介绍培训课程的简要介绍培训目标和日常安排的介绍“破冰”活动学员自我介绍（三）知识或技能的传（四）对学习进行回顾和评（五）培训后的工向讲师致谢作问卷颁发清理、检查设备培训成果评估企业培训制度的基本结构一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度应包括以下几方面内容1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与实施5、企业培训制度的解释与修订权限的规定企业各项培训制度的起草（P211-培训管理制度、培训经费管理制度。培训激励制制度内容。起草培训配套的激励制度时，主要应当包括以下几个方面的基本内容完善的岗位任职资格要求公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则对员工的激励对部门及其主管的激励对企业的激励企业培训制度的执行与完善 第四章效管绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统总体设计流程-准备阶段（P221-（一）准备阶培训、中层的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下几个方面绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的和，如何组织有效的在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素工作实用性工作适用性考评周期的确定。取决于绩效考评的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度工作程序的确定上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元获得的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入绩效管理系统总体设计流程-实施阶段（P226-一个有效的绩效管理系统时通过以下几个环节提高员工工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势所的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录 的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果详细记录发生的时间地点以及参与者所的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说在进行考评阶段时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量绩效管理系统总体设计流程-考评阶段（P227-1.考评的准确性。2.考评的公正性。3.考评结果的反馈方式绩效管理系统总体设计流程-考评阶段（P229-绩效管理系统总体设计流程-应用开发阶段（P230-应用开发阶段是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点者的之中。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件绩效计划的特征行为导向型考评方法（P245-行为导向型考评方法有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法行为导向型客观考评方法（P248-（一）关键1关键法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情此可与年度、季度计划的制订与实施紧密地结合在一起。关键法的缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为（二）行为锚定等级评价行为锚定等级评价法也称为定位法、行为决定性等级量表法或行为等级法。这一方法是关键法的进一步拓展和应用，它将关键和等级评价有效地结合在一起。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，但优点比较明显①对员工绩效的考量更加精确。②绩效考评标准更加明确③具有良好的反馈功能。④具有良好的连贯性和较高的信度⑤考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断（三）行为观察行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法选择量表优点：打分容易、核算简单、便于反缺点：适用范围小，需根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的选择考评量表（四 选择量表（五）强迫选择结果导向型考评方法（P254-结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果（一）目标管理目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价，也适合对（二）绩效标准（三）直接指标工作数量的衡量指标：工时利用率、月度营业额、销售量等工作质量的衡量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客率、不合格返修率等直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本（四）成绩记录（五）短文综合型绩效考评方法图解式评价量表本方法选择与绩效有关的若干评价要素，如方面的因素，与工作成果有关的因素，还有与行为有合成考评绩效面谈的类型绩效计划面谈（期初上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈绩效指导面谈（过程中绩效考评面谈（末期主管与下属就本期的绩效计划 情况，及其工作表现及业绩进行全面回顾、总结和评估绩效反馈面谈（本期绩效管理活动完成后将考评结果及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效创造条件提高绩效面谈质量的措施与方法（P272-工作中出现重复性差错和。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过注意：员工绩效影响因素图正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如、晋级、升值、提负向激励策略也称反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的，以第五章酬管薪酬的概念薪酬的基本形式（图5-薪资的概念工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动与薪酬相关的其他概念（reward）。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇收入（earnings）。员工所获得的全部，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和薪给（pay）。薪给分为工资和薪金两种形式（incentives）。员工超额劳动的，如红利、佣金、利润等福利（benefits）。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种等薪酬的实质间接薪酬，即福利，公司向员工提供的各种、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身5-2，员工薪酬影响因素分析图。影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、与工龄保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 企业薪酬管理的基本原对外具有竞争力原则对内具有公正性原则。支付相当于员工之间的薪酬差距工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占比例，还包括薪酬等级和薪酬支付形式设计，即确岗位薪酬体应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型技能薪酬体薪酬体系设计的基本要求（P288-薪酬职能是指薪酬在运用过程中的具体功能的体现和表现，是薪酬管理的补偿职能激励职能（直接影响员工积极性的调动）调节职能（主要表现在引导劳动者合理流动）效益职能（从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能）统计监督职能（薪酬是按劳动数量与质量进行分配的）薪酬管理制度（P295-薪酬制度的类别从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些单项薪酬制度包括工资制度是薪酬制度中最基本的制度，工资就计量形式而言，可分为计时工资和计件工资制度一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动福利制度根据福利享受的对象可以分为集体福利和个人福利根据福利的表现形式可分为经济利和非经济利津贴制度津贴是国家对工资分配进行宏观控制的之一根据性质分为：岗位性津贴；地区性津贴；保证生活性津贴岗位评价的基本理论（P308-岗位评价的特岗位评价的基本功为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据量化岗位的综合特征横向比较岗位的价值为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价指标（P313-确定岗位评价要素和指标的基本原则总体的主要作用是对计量误差进行调整。反应岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征便于评价结果的汇总使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较岗位评价结果误差的调整（P317-信度是指结果的前后一致性程度，即得分可信赖程度的大小。岗位评价方法的应用（P328-简单排列法。也称排序法，是一种最简单的岗位评定方法，是由评定人员凭借自己的工作经验地分类法。可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评比存在相当的性，准确度较素，然后按预先规定的衡量标准度对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过求评分法适合生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用因素比较法。由排序法衍化而来，也是按要素对岗位进行分析和排序人工成本的概念及其构成（P337-企业人工成本也称用人费用（人工费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部用。它包括从业人员劳动总额、社会费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用合理确定人工成本的方法（P342-合理确定人工成本的方法有：劳动分配率基准法、销售净额基准法、损益点基准法福利管理的主要原则福利管理的主要原则：合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则住房公积金的计算（P352）新成立的单位应当自成立之日起30日内到住房公积金办理住单位录用员工的，应当自录用之日起30日内到住房公积金办理缴存登记第六动关系管职工（P355-职 （职工大会）是由企业职工经 产生的职工代表组成的，代表全体职工实行主管理权利的机构通过职工这一制度实现对企业的管理，是职工对企业管理的参与，而不是对企业管理的职工参与企业的管理有多种形式，分别如下组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工制度岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如小组、班组自我管理、个人参与职工（职工大会）的职职工的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营管理事务进行咨询、建议或决定的权审议建议权。2.审议通过权3.审议决定权。4.评议监督权5.推荐权协商制度（P358-职工或职工大会制度与协商制度是企业管理制度的两种基本形式协商的形式：、质询、咨询制定标准劳动管理表单。劳动管理表单是由企业劳动管理制度规定、有固定传输、按照规定程汇总报表。此类报表是企业管理人员充分了解情况、掌握管理实际进程的工具，包括工作进行员工满意度的内容员工满意度将分别对以下五个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核（一）薪（二）工（三）晋晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化（四）管员工满意度在管理方面，一是公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是公司的管理机制，即员工参与和影响决策的程度如何。（五）环实施员工满意度的目的和要求（一）诊断公司潜在的问（二）找出本阶段出现的主要问题的原（三）评估组织变化和企业政策对员工的影（四）促进公司与员工之间的沟通和交（五）增强企业的凝聚员工满意度的基本程序（P362-对象可以分为生产工人、工作人员、管理人员等目标型法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干答案，由被对象答题。具体方式包括员工满意度基本程序：确定对象；确定满意度指向（项目）；确定方法；确定组织；结果分析；结果反馈；制定措施，实施方案。工作时间的种类（P375-标准工作时间是由国家法律制度规定的，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间。标准工作间是其他工作时间制度的基准缩短工作时间。指在特殊情况下，劳动者实行的少于标准工作时间长度的工作时间制度计件工作时间以劳动者完成一定劳动为标准的工作时间，是标准工作时间的转化形式不定时工作时间。指每日没有固定工时数的工时制度限制延长工作时间的措施条件限制用人单位由于生产经营需要，与工会和劳动者协商可延长工作时间时间限制限制。用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动，其准的150%支付劳动；劳动者在休息日工作而又不能安排其补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动；劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的300%支付劳动。人员限制。怀孕7个月以上和哺乳期未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间最低工资标准的确定和调整（P379-381）确定和调整最低工资标准应考虑的因素劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用社会平均工资水平劳动生产率就业状况地区之间经济发展水平的差异确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水因素。货币支付直接支付按时支付全额支付。有以下情形之一的，用人单位可以代扣劳动者工资用人单位代扣代缴的个人所得税用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会费用、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费法律、规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。国家法律、中有明确规定的依法签订的劳动合同中有明确规定的用人单位依法制定并经职工批准的厂规、厂纪中有明确规定的因劳动者请事假等原因相应减发工资等劳动者提供的劳动，按照双方定的标准支付工资，但不得低于当地最低工资标准。用人单位内部劳动规则的特点（P384-用人单位内部劳动规则是企业劳动关系调节的重要形式用人单位内部劳动规则是企业规章制度的组成部分，具有以下特点制定主体的特定性企业和劳动者共同的行为规范企业经营权与职工管理权相结合的产物用人单位内部劳动规则的内容（P386-388）劳动合同管理制度。其主要内容如下。劳动合同履行的原则员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案权限的确定员工招收录用计划的、执行权限的划分劳动合同续订、变更、解除事项的办法。试用期考查办法员工管理办法应聘人员相关材料保存办法集体合同草案的拟定、协商程序解除、中止劳动合同人员的移交办法、程序时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序等组织规则。企业各直线部门、或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业等的规定。岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等的规则品行规则。语言、着装、用餐、行走、礼节等规则其他规则等制定劳动纪律，应当符合以下要求劳动纪律的内容必须合法标准一致劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产的特点对上岗员工客观要求的综合其他制度包括工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等集体合同的概念（P394-集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、、规章的