制造企业车间精益现场模式研究学位论文

兰州理工大学毕业设计（论文）③.在多功能工具带放置工具顺序严格按要求测试后放置（对每件工具使用频率进行测定，根据频率高低进行依次布置）。经过前面改善后，针对可视化问题分析中表3-1所示用时1数据进行重新测定。所得数据为表4-1所示，寻找工具的平均时间降低为1.6S。则提高寻求工具的效率为：P=（6-1.6）/6=73.3%并且直接不用再考虑表3-1中用时2和用时3的时间。提高针对螺丝连接工作的效率为：P=（17-5）/17=70.6%表4-1改善后用时1和用时5序号用时1（S）用时5（S）序号用时1(S)用时5（S）122816122233217124322318125423119222512620121623121219712122321811923223923424226101262512511123261181232127118132302812714121291241522230231平均值用时11.6平均值用时524.5第三，关于物料摆放区的问题改善，这分为两个方面不同改善。从储物架区改善零件或小的半成品放置规划，从每个线仓储室中储物盒和较大半成品放置规划。其改善的目标是：储物架上物品与标示对应摆放，仓储室中储物盒合理放置，便于放置和寻求物料。生产线旁边的储物架所存在的问题，看图3-2所示，可知是粘贴的指示牌跟实际摆放物品不一致。根据每样零件或小的半成品所需空间，然后给其摆放位置贴上标志，以后严格要求做到物有所归，整齐摆放。而储物室中存在两个问题，储物盒摆放不合理，两储物盒并排放置，后一排中的物品不便于放置和取出，其次储物盒中物料杂乱，寻找不便。为此，首先进行了物料归类，将相同的物料首先归在一个储物盒中，如果有的零件特别少，就把同一产品所用到的的不同零件放置在一起，便于节省空间。再将储物盒如图4-6摆放。给储物盒留出过道，让操作工人可以走到每个所需要物品的储物盒旁边。图4-6改善后储物盒摆放这样放置物品或取出物品都比较方便。另外考虑的重点是工作人员从进门到寻找所需物料时间，将经常使用的零件放置在1号箱、2号箱处。订单频率数量比较高的一些产品放置在3号箱、5号箱、6号箱处、9号箱、10号箱、11号箱处。那么不常组装产品的物料就放置在其他储物箱位置处。改善后经过对储物室寻求物品的30次测定中，平均值为24.5S，比起改善前62S。其在储物室寻求物料的效率提高了P=（62-24.5）/62=60.5%第四，关于没有严格按照WI作业指导书或工艺卡片操作而造成工作效率低下的问题改善。其改善目标是：现场组装同一产品时所有一线工人操作的统一性。避免因不统一而造成重新组装。具体措施在后面工艺文件问题改善中做以论述。其改善后在操作过程中没有因为工作完成不统一而返工的情况。第五，关于操作工人精益思想缺失方面的改善，在改善人力资源浪费中提到精益生产方式是一种理念。所以其改善目标是：培养操作工人们的精益思想。一种随时有错随时纠正，避免操作过程中出现任何差错。这要保证每位员工容不得有错误发生。一看见错误立马指出，或在这点预计将要出错而提前告知。这样解决目前的思想观念。改善后工人们的思想都有所改变，虽然没有完全取得理想的效果。但是工人们看到错误后立马会指出，不会等你所有的做好后再指出。4.1.3物料浪费改善关于物料浪费的改善中，没有标准用料或工作没有经过严格培训而造成。其改善目标是：在以后工作中严格执行工艺文件，工作符合工艺文件标准。具体改善措施在后面工艺文件问题改善中做以论述。其改善后物料用量没有出现浪费。工作中比较困难的地方偶尔还是会出现轻微失误。4.2产品组装工艺问题改善在产品组装工艺问题中，重点需要解决的问题有现场工艺文件的不完善，工艺文件没有被严格执行，工艺文件在车间的放置区不合理。而导致的成本过高，效率低下。改善目标是：完善工艺文件，现场操作符合工艺要求，合理放置工艺文件。达到提高工作效率，节省工作成本。第一，完善现场工艺文件。在每个生产线确保所组装产品需要的现场工艺文件。包括：产品工艺卡片内容，产品工序卡片内容，水路图，电路图。这些文件都是工艺部编写好的。并且每处需要多少物料都是特定的。只是在生产线放置不全。对工序卡片进行有序排列，解决产品总装的顺序。第二，将产线上每种产品所需要的工序卡片、工艺卡片、水、电路图等文件进行综合在一起。然后全部悬挂在工作架上，如图4-7所示。有需要只伸手便可查询相关资料。将水路图和电路图再另外放置在看板上，因为水路图和电路图是组装工程中最常被查阅的两个工艺文件。放在这一排工作架上第三，严格执行相关工艺文件。在组装产品过程中。严格执行工序卡片中的工序前后安排，额定工时，工艺卡片中提出的注意事项及要求，水路图中水管正确接法及管道长度，电路图电路正确接法。图4-7工艺文件放置在工作架放在这一排工作架上制定出一份制度是简单的，但是要很好的去执行是困难的。这取决于员工接受新的制度条例的思想意识。作为精益生产模式，使员工精益求精，不断完善其所做的工作是最基本的。改善后的结果是，工人工作基本都按照工艺文件操作。与前期相比出现较少失误。针对改善后又对15台M206机子组装完成后所发生的错误数，其改正错误的时间，塑料管浪费做了统计。如下表4-2所示。表4-2改善后数据统计序号错误数返工费时（S）管浪费（mm）121570021120003114300400052146006002270008000921650681000501119790123189001300014211790151103240平均数182612很明显，改善后组装产品的工作过程中。完成15台机子的平均出错数从5变为1，比改善前发生错误减少80%。改正产品错误所浪费的时间从2442S降到826S，比改善前提高工作效率66.2%。并且大大节省了塑料管的浪费量，从920mm降到12mm。产品组装过程中从没有严格按照合理的工艺文件到依靠合理工艺文件注意每处细节。针对提及到的产品组装在个别紧急情况下的反应，在人力轻柔化生产系统应用的情况下，对紧急订单产品的及时抽调人员组装出货。客户满意度不断提高。改善后在不同50台机子中，按照客户及时送达的产品有46件。其顾客满意度为92%。比改善前提升了18%。4.3车间人员轻柔型分配问题改善关于宏强制造车间人员轻柔型分配问题中。其改善目标是：协调所有工作人员在日常工作中都处于有效工作状态，避免出现闲散状态。这样做首先要解决的最基本问题是：使工作人员成为公司生产车间的全能工。这便要为每个工作人员成为一个全能工而造就一个平台。所以给公司人事管理制度上多加一些条例，使每个工作人员都能有接触不同生产线的机会。需要考虑的问题有：第一，每位员工都将不定期进行换线作业。宏强的组装车间内也适合全能工的培养，因为公司每年有淡季。在公司淡季时可以让每位员工进行不同工作线的学习。因为主要是手工操作，所以可以边自己观察学习，边实际组装。对不懂之处要尽管发问。第二，每条线在有人员调动时要确保新到人员不超过1/3，换线后，避免因对新产品的了解不深而造成失误。确保每位新成员都有一位师傅可以指导其注意事项和及时回答新员工提问，每条线所涉及的知识内容最后运用考试方式和线长实际考察通过者换到另外线进行学习和作业。避免出现学的不精而独立操作，造成不必要的损失。第三，重点是建立一个工人工作系统，要求线长根据每条生产线任务量实时调整当天工作计划，确保有质量完成工作的人数。并上传工作系统。工作系统就根据实际情况给每个线增派合适的人员数量用于工作。处理没有工作繁忙的的生产线和任务较少的生产线之间的人员协调。如果一旦出现紧急订单，要保证增配人员都熟悉这件产品，避免出现手忙脚乱现象。第四，开辟一条信息通道，避免原来流程。从销售部争取到订单后直接发往仓储部，仓储部发往采购部，再由仓储部按照发出指令验货接受。最后送往操作工人组装，由专人负责信息传递。这样避免了每个订单通过厂长，目前每个订单通过厂长，而厂长所做的工作量本身繁重。这样给厂长的工作压力过大，并且工作效率不高。直接由专人负责产品信息传递便可节约许多时间。第五，针对仓储室中物品的摆放，将在后面可视化问题解决中做详细讲述。在造就全能工方面，公司正在着手对刚进入公司的学生进行换线培养，但最终目标不是为了更好的组装产品，而是对公司产品有个基本的了解。所以以后将其应用到车间里每位操作员工便可取到事半功倍的效果。这样改善后，第一，将可以降低整个系统中的人力资源浪费，均衡每位工作人员工作量，促进工作效率提高；第二，增加整个生产系统的灵活性，在遇到紧急订单时，可以迅速组织人员进行组装加工。以前10台M206在物料齐全的情况下，由08线组装，最快也要两天。而现在出单紧张可以抽取他线人员而一天出单。第五章车间整体分析与规划5.1车间整体分析与改善车间总体布局图如上图1-2所示，而组装车间被分为的各个组装线在表1-3中也做了介绍。由于当时车间规划没有考虑到每个线生产种类及机器数量，导致每个线的工作空间因为不足以提供本线工作所需，或工作空间又大于本线工作所需。导致后面发生变动，将一些生产线空间在具体布置时又扩充或压缩。目前形成组装线与组装线之间顺序紊乱，比如从北向南依次为07号线、01号线、02号线、06号线、04号线、03号线、08号线、05号线、09号线。不是很规则。5.1.1车间物流强度分析与改善车间主要的组装线为05号线、06号线、08号线。这几条线为最终出产品的组装线。其他组装线都是为这三条线产半成品的。比喻手具线，因为每台机器都要根据不同的治疗原理来生产不同手具。电源线，有的一台机器里面都要用到好几种电源，为不同用电设备供电，有的需要250W，有的需要800W。所以我所列及的数据主要为这三条组装线的单件生产时间及单台重量。至于07号线激光器组合，是无法改变的，因为作业环境必须在无尘中。02号线为电源线，01号线为液晶线、03号线为激光器组、04号线为手具组、09号线为808手具。根据产品半成品原料重量统计到这几条线中依据物流重量大小的顺序为：M(02号线)>M(04号线)>M(01号线)>M(03号线)>M(09号线)所以在后面道路物流负重中不用考虑这几条半成品组装线。但是在生产线分析时同样考率其布局。针对车间物流分析，每种机型在市场每个月的订购量不同，本文选择了最具有代表性的三月份订单量，因为三月份订单量是公司刚刚参加完广交会，每年这个时候便是公司生产车间最忙的时刻，恰恰每种机型经过全方位的介绍和操作展示，符合大众需求和未来市场趋势。能更好的预测公司产品在哪种机型将来更有市场。其中三月份订单量如表5-1。如图示中所设列的每类机型单台重量，依据图中数据可计算出三月份总车间道路平均物流强度。在后面分析道路负重确定组装线布局改变。表5-1三月份订单量及单台重量仪器名称汇总单台重量（kg）仪器名称汇总单台重量（kg）MV113630SY.smart1717MV12252SYV121066MV93740M2066847MV84528M207244SYV12172M307+1145MV45001025M207+853MV10333M5206591550A-C635M520C+1621550C-C137M806E61910600A-C245M309Ee14551064QCL1667M60e+62471064QCH1170M90e86010600AL-25640M10Ee72910600CH138S3C546810600IL135M40e+434YF+228M80e+1653M40e436M90e+3456XF10e241M90e-8861XF30e367M10E272YF+e827M400E115QQ+e1853SY09226GE台式（M50e）246SYC471合计633根据表5-1中涉及到的三月份各机型订单量和单台产品重量，可依次计算出05号线、06号线、08号线这三条组装线产品的总重量：其中5号线在三月份总物流强度为:M5=m(MV4500)+m(MV8)+m(MV9)+m(MV12)+m(MV10)+m(MV11)+m(1064QCL)+m(1064QCH)+m(SY.smart)+m(SYC)+m(SYO9)+m(SYV12)=250+1260+1480+104+99+1080+1072+770+289+284+52+660=7400(kg)其中6号线在三月份总物流强度为:M6=m(QQ+E)+m(YF+E)+m(M40E)+m(GE)+m(M10E)+m(M309Ee)+m(M40e+)+m(M60e+)+m(M80e+)+m(M90e)+m(M90e+)+m(10Ee)+m(XF10e)+m(XF30e)+m(S3C)+m(YF+)=954+216+144+92+144+770+136+2914+848+480+1904+203+82+201+3672+56=12816(kg)其中8号线在三月份总物流强度为:M8=m(206)+m(207)+m(207+)+m(307+)+m(806E)+m(400E)+m(10600IL)+m(520)+m(520C+)+m(1550A-C)+m(1550C-C)+m(10600A-C)+m(10600AL-25)=3196+495+88+424+114+15+210+37+90+35+354+62+240=5360(kg)根据这三条组装线距离仓储和质检的距离，便可计算出车间主过道的平均物流强度。5号线距离仓储有41m，距离质检有35m。6号线距离仓储有34m，距离质检有28m。8号线距离仓储有48m，距离质检有42m。原料从仓储出来的主通道为62m长，产成品到质检的主通道为56m长。所以目前我们可计算出从仓储输运原材料或半成品的单位道路物料强度和成品到质检的物流强度为：M（仓平）=（5360*48+7400*41+12816*34）/（3*62）=5357.12(kg/m)M（质平）=（5360*42+7400*35+12816*28）/（3*56）=5017.67(kg/m)宏强组装车间属于多品种小批量生产，即品种不单一，每种都有一定批量，生产有一定重复性。观看车间布局图，便可知作业空间狭小，只有一条主干道。所以车间所有物料均经过主干道。给主干道负重过高，物流强度较大。所以主要利用道路单位承受物流强度为改善目标。使其减少单位道路物料强度。这里分析所用到的数据依然是三月份数据。观察总生产车间图，便可知仓储和质检几乎在一块，相差就6m。所以在物料强度考虑时只考虑生产线距离仓储或质检的距离便可。从前面可知各生产组装线三月份的物流强度从大到小为：M（06号线）>M（05号线）>M（08号线）>M(02号线)>M(04号线)>M(01号线)>M(03号线)>M(09号线)其中07号线必须在无尘车间工作，所以就不考虑其物流成本。至于剩下的组装线我们利用其物流强度等级从距离质检最近开始排列。那将车间布局图成为如图5-1车间生产线的排布草图所示。从南向北依次为06号线、05图5-1车间生产线排布草图号线、08号线、02号线、04号线、01号线、03号线、09号线、07号线。那么08号线距离仓储库27m，距离质检部21m。05号线距离仓储库20m，距离质检部14m。06号线距离仓储库13m，距离质检部7m。同样利用上面计算方式，计算出仓储库中半成品或原材料到各线的物流强度和产成品到质检部的单位道路物流强度。M（仓平）=（5360*27+7400*20+12816*13）/（3*62）=2469.51(kg/m)M（质平）=（5360*21+7400*14+12816*7）/（3*56）=1820.67(kg/m)经过这个排列，我们可以与上面M（仓平）为5357.12(kg/m)，M（质平）为5017.67(kg/m)形成鲜明对比。其单位物流强度分别降低了2887.61(kg/m)和3197.00(kg/m)。从仓储库的原材料或半成品到各生产组装线或各线产成品到质检的物流运送人员的劳动强度大大降低。节省人力资源，降低人力成本。同时节省运输距离，降低运送时间。5.1.2工作线人员分析与改善其中每个组装线根据机器原理分类，每类机子的治疗原理相同，只是产品内部的零件不同，而电路控制，制冷方式等都是必不可少的。比喻说选择导光臂，有的选用韩国、美国、国产导光臂之分。选择激光器，有选则CO2、氦氖激光器等不同种类。或者是外壳设计不同，比喻M206气体压缩泵与头部在一体，而M307+的压缩泵又与头部不在一体，所以M307+的机体与治疗头可以更远。但是只要懂了其治疗原理，组装起来都是得心应手的。即使接触新机也能快速掌握其内部结构。只有个别机型太少，进行线与线合并。如08线组装激光点阵系列、化蝶水养系列和电波拉皮系列。每种机型组装时间如表5-2所示。表5-2所有类型产品组装时间5号线激光系列/净丝仪系列MV4500(3h)/MV8(4h)/MV9(4h)/MV12(6h)/MV10(4h)/MV11(3h)/1064QCL(8h)/1064QCH(8h)/SY.smart(3h)/SYC(8h)/SY08(3h)/SY09(4h)/SYV12(8h)/MV10+(4h)/MVCH(8h)/1064QZH(8h)6号线E光系列/全能光学系列/超脉冲/完美脉冲QQ+e(6h)/YF+(3h)YF+e(4h)/M40e(4h)/（GE)(6h)/M10E(8h)/M309Ee(6h)/M40e+(5h)/M60e+(6h)/M80e+(6h)/M90e(含V2.0)(8h)/M90e+(7h)/M90e-(7h)/M10Ee(3h)/XF10e(5h)/2940CH(4h)/1064CH(3h)/XF30e(8h)/S3C(8h)8号线化蝶水氧/电波拉皮/中红外点阵/M206(4h)/M307+(4h)/M207(6h)/M207+(8h)/M806E(3h)/M400E(3h)/1064CH(5h)/1550A-(5h)/1550C-(5h)/1550ZH(6h)/10600A-(6h)/10600AL-25(5h)/10600CH(5h)/10600IL(5h)/M520(8H)/M520C+(8h)根据表5-2可知，再利用表5-1中三月份各产品订单，便可计算出每条生产线在理论中的总的工时。05号线、06号线、08号线的总工时依次为：其中5号线在三月份总工时为:T5=t(MV4500)+t(MV8)+t(MV9)+t(MV12)+t(MV10)+t(MV11)+t(1064QCL)+t(1064QCH)+t(SY.smart)+t(SYC)+t(SYO9)+t(SYV12)=10*3+45*4+37*4+2*6+3*4+36*3+16*8+11*8+17*3+4*8+2*4+10*8=877(h)其中6号线在三月份总工时为:T6=t(QQ+E)+t(YF+E)+t(M40E)+t(GE)+t(M10E)+t(M309Ee)+t(M40e+)+t(M60e+)+t(M80e+)+t(M90e)+t(M90e+)+t(10Ee)+t(XF10e)+t(XF30e)+t(S3C)+t(YF+)=18*6+8*4+4*4+2*6+2*8+14*6+4*5+62*6+16*6+8*8+34*7+7*3+2*5+3*8+54*8+2*3=1551(h)其中8号线在三月份总工时为:T8=t(206)+t(207)+t(207+)+t(307+)+t(806E)+t(400E)+t(10600IL)+t(520)+t(520C+)+t(1550A-C)+t(1550C-C)+t(10600A-C)+t(10600AL-25)=68*4+2*6+8*8+11*4+6*3+1*3+1*5+6*8+1*8+6*5+1*5+2*6+6*5=551(h)每个生产线总的工时不同。若假定公司每人每天有效工作8个小时。一个月四周完成200个小时工作时间。那么我们可以确定在三月份各线需要多少员工才能合理完成订单量。N5=877/200=5（人）N6=1551/200=8（人）N8=551/200=3（人）车间制度规定各生产线人员不许串线工作。这样避免了工作人员的闲谈。但是存在其人力分配不均而造成人力资源的浪费。针对这种浪费，我将利用生产线总工时确定生产线人数比例。从而使其每个人在理论上工作量相等。根据上述算法，确定则08号线需要3人，05号线需要5人，06号线需要8人。可在日常工作中会有很多突发情况发生，比喻产品组装完毕一时找不到纰漏或激光调节长时间达不到要求。所以实际各线理论人数比为：05号线人数:06号线人数:08号线人数=5:8:3而原有08号线总共7人，05号线共12人，06号线共13人。原有三个线共有N总=7+12+13=32（人）05号线应该有工作人员：N05=32*5/16=10（人）06号线应该有工作人员：N06=32*8/16=16（人）08号线应该有工作人员：N08=32*3/16=6（人）再配合人员柔性化系统，将可以更好的应用人力资源。5.2车间整体规划在车间整体布局中，前面分析其物流强度时，就提出车间生产线与生产线之间混乱，只有公司内部工作过一段时间的老员工才熟悉公司流程。如果外来陌生人员将不会很快接受公司布局。为了考虑大家尽快对宏强车间的了解，就由北向南依次把车间生产线定为BD-01号线、BD-02号线、BD-03号线······到BD-09号线、打包区、质检区。原有线名与改善后的线名如表5-3。再进行多的悬挂可视化牌子。有效提高厂区人性化要素。表5-3车间生产线序号改善改善前线名生产任务改善后线名BD-07激光器组合BD-01BD-01液晶组BD-03BD-02电源组BD-05BD-06E光系列/全能光学系列/超脉冲/完美脉冲BD-09BD-04手具组BD-04BD-03激光器组BD-06BD-08化蝶水氧/电波拉皮/中红外点阵/BD-07BD-05激光系列/净丝仪系列BD-08BD-09手具（808系列）BD-02经过对生产线顺序的改善，再依据其每个生产线的作业空间改善后的车间布局如图5-2所示。第六章总结与展望6.1总结在本论文中，针对国内企业所存在的弊病和没有有效利用精益思想做改善的车间中，根据宏强制造车间所表现出来的问题，进行了一定的改善。其改善结果如下：1.提高人力资源的有效利用。具体改善处有：精益思想的传播和培训，使工作人员在工作中有意识提高自己的工作质量和工作效率；对人力柔性化系统的开发，在日常工作中每个工作人员的工时相近，从而确保工作人员疲劳度相近。避免目前工作人员工作时状态不佳，且不同产线工时不均等问题。有效提高工作效率。具体改善处有：工具箱的改善，从工作台下封闭式工具箱变为悬挂在工作架上多功能挂带，大大缩短了寻找工具所需时间；改编公司工具管理制度，对特殊工具的派发和电动工具的日常使用。有效缩短对应时间；针对储物架上标示物料不统一和储物室中储物盒摆放不合理的情况，使储物架上标示物料统一，储物室中储物盒再摆放，做到寻求方便，随用随取；严格按照工艺文件要求进行工作流程，确保工作中每个工序工作一样，避免出现个别情况的返工和细微的效率低下问题；针对不符合精益生产要求的思想进行培训教育。避免个别可预防或过早解决的问题而出现后期大量维修返工。降低物料浪费。具体改善处有：严格按照工艺文件指示物料进行产品组装。避免个别物料浪费。现场工艺文件的完善。具体改善处有：完善现场工艺文件，补全现场所需的各种工艺文件；将工艺文件统一放置在工作架杆上，便于即用即取；对严格按照工艺文件工作制度化、标准化。车间整体布局改善。具体改善处有：根据每条工作线的物流量进行重新排布，大大减少了车间通道的物流强度；改变原有工作线的代号，从进北门依次向南按顺序确定线的代号，从北向南依次为01号线、02号线、03号线到09号线；根据工作量确定每个生产线的人数比例。对现有人员进行按比例分配。6.2展望针对本论文的改善，由于时间有限，资料的缺乏，所以做出的改善只是冰山一角。后面还需要更进一步的分析和改善。改善本就是一件永无止境的工作，只要不断寻求缺点，不断完善。才能与理想中所期望的更近一步。为了追求制造车间在制造的过程中达到无浪费，高效率，低沉本，灵活转变等特点。以后将在更加细节问题着手。动作分析、时间分析、作业分析、标准资料、有效预测、人性化安排布局等不易解决的问题。即需要多观察才能发现的问题。目前中国工业化水平不断提高，重要的是大量外资、合资企业的进入，不仅给国内带来了大量资金和先进的技术手段，更带来了包括精益生产的先进的管理思想与技术，从而引发了国内企业观念和机制的不断变化与创新。使其每个公司具有高技术装备、人力资源水平较高，提高企业管理水平实现工业化，另一方面实现现代资讯技术的最新成果以完成资讯化。从而更加注重与国际上的交流，只有通过与国际先进水平的不断交流才能够快速提高企业的管理水平，实现跨越式发展，产学结合是目前适合精益生产模式的发展与应用的有效途径。与高校合作，充分利用其人才与技术优势，在企业应用精益生产方式的系统性。从工作范围到工作职能，从工作方式到工作流程。参考文献[1]易树平郭伏主编，《基础工业工程》，北京：机械工业出版社，2005[2]蒋祖华奚立峰主编，《工业工程典型案例分析》，北京：清华大学出版社，2005[3]孙林岩主编，《人因工程》，北京：中国科学技术出版社，2001[4]汪应洛主编，工业工程手册，沈阳：东北大学出版社，1999[5]范中志、张树武、孙义敏编，《基础工业工程（IE）》，北京:机械工业出版社，1993[6]徐学军主编，《现代工业工程》，广州：华南理工大学出版社，2000[7]罗振璧朱立强主编，《工业工程导论》，北京：机械工业出版社，1999[8]魏一呜，范英，徐伟宣，《工业工程的过去、现在与未来》，南开管理评论，2001[9]王家善，《设施规划与设计》，北京:机械工程出版社，1993[10]齐二石、周刚主编，《精益生产方式教程》，北京:中国企业管理协会印刷，1998[11]齐二石主编，《丰田生产方式及其应用》，企业管理，1998[12]陈国权，《制造业先进生产方式与管理模式》，北京:科学技术文献出版社，1998[13]李春田编著:《工业工程(IE)及其应用》，北京:中国标准出版社，2002[14]Salvendy.HandbookofIndustrialEngineering(ThirdEdition).JohnWiley&Sons,Inc.,Newyork,2001[15]RalphMBarnes.MotionandTimeStudy:DesignandMeasurementofWork.JohnWiley&Sons,Inc.,NewYork,1990[16]MiltenburgG.J.,WijngaardJ..TheU-linebalancingproblem,ManagementScience，1994Anoutlineof:LeanThinkingBanishWasteandCreateWealthinYourCorporationByJamesP.WomackandDanielT.JonesNewYork,Prefacetothe2003Edition.Forecastsarealwayswrong.Thatiswhyleanthinkersstrivetoreduceorder-to-deliverytime.Duringthe2002meltdown,this1996bookwentbackontheBusinessWeekbestsellerlist.Wehaveaddedwhatwehavelearnedsince1996inthisedition.LeanThinkingismorerelevanttoday.Leanideasarethesinglemostpowerfultoolavailableforcreatingvalueandeliminatingwasteinanyorganization.PartI:LeanPrinciplesTaiichiOhno(1912–1990),aToyotaexecutive,identifiedseventypesofwastefoundinanyprocess:•Transportation.Unnecessarytransportofpartsunderproduction.•Inventory.Stacksofpartswaitingtobecompletedorfinishedproductswaitingtobeshipped.•Motion.Unnecessarymovementofpeopleworkingonproducts.•Waiting.Unnecessarywaitingbypeopletobeginthenextstep.•Over-Processingtheproductwithextrasteps.•Over-Productionofproductsnotneeded.•Defectsintheproduct.Wehaveaddedaneighthwaste:goodsandservicesthatdonotmeetthecustomer’sneeds.Otherauthorshaveadded:underutilizationofpeopleLeanThinkingistheantidotetowaste.Thereare(5)LeanPrinciples:•SpecifyValue.Valuecanbedefinedonlybytheultimatecustomer.Valueisdistortedbypre-existingorganizations,especiallyengineersandexperts.Theyaddcomplexityofnointeresttothecustomer.•IdentifytheValueStream.TheValueStreamisalltheactionsneededtobringaproducttothecustomer.Ifthemelter,forger,machiner,andassemblernevertalk,duplicatestepswillexist.•Flow.Makethevalue-creatingstepsflow.Eliminatedepartmentsthatexecuteasingle-taskprocessonlargebatches.•Pull.Letthecustomerpulltheproductfromyou.Sell,one.Makeone.•PursuePerfection.Thereisnoendtotheprocessofreducingtime,space,costandmistakes.Leanisdoingmorewithless.Usetheleastamountofeffort,energy,equipment,time,facilityspace,materials,andcapital–whilegivingcustomersexactlywhattheywant.ThePrizeWeCanGraspNow.Convertingabatch-and-queuesystemtocontinuousflow,withpull,will:Doublelaborproductivity•Cutthroughputtimeby90%•Reduceinventoryby90%•Cuterrorsby50%•Cutinjuries1:ValueAHouseoraHassle-FreeExperience?DoyleWilsonHomebuilderfoundthatcustomers“valued”ahassle-freedesignprocessandon-timedelivery.Allhisprocesseswerethenre-alignedtomeetthisgoal.DefineValueinTermsoftheWholeProduct.Astheproductflows,eachfirmdefinesvaluedifferently.Thinkofairtravel.Eachfirm–agent,airline,taxi,currencyexchange,customs,immigration–definestheirownpriorities,duplicatesefforts,andworksindisharmonywiththewholeprocess.Thecustomerisnotsatisfied.2:TheValueStreamTheViewfromtheAisle.Avaluestream“map”identifieseveryactiontodesign,order,andmakeaspecificproduct.Eachstepisthensortedintothreecategories:(1)thosethataddvalue,(2)thosethataddnovaluebutarecurrentlynecessary,and(3)thosethataddnovalueandcanbeeliminated.Afterthethirdcategoryhasbeeneliminated,thesecondcategoryshouldbeaddressedthroughflow,pull,andperfectiontechniques.TheValueStreamforaCartonofCola.TheBritishgrocerychainTescoretailsproductswiththousandsofvaluestreams.Inthecannedcolavaluestream,threehoursofvalue-addedactivitytake319daystoperform.3:FlowTheWorldofBatch-and-Queue.Five-sixthsofhome-buildingiswaitingforthenextsetofspecialistsorrework.Flowprinciplestypicallycuthalftheeffortandthetimerequired.TheTechniquesofFlow.The1ststepistomaintainfocusontheproduct.The2ndstepistoignorejobboundariesanddepartmentsIOTremoveimpedimentstocontinuousflowofthespecificproduct.The3rdstepistorethinkworkpracticestoeliminatebackflow,scrap,andstoppagesIOTmaketheproductcontinuously.•Takttimesynchronizestherateofproductiontotherateofsales.(48)bikesperdaysolddividedby(8)hoursofproduction=(6)bikesandhour,or(1)bikeeverytenminutes.•Flowrequiresallworkersandmachinestobecapableatalltimes.Thisrequirescross-training.•Flowrequiresworkerstoknowthestatusofproductionatalltimes.Thisrequiresvisualcontrols.•Allactivitiescanflow.Concentrateonthevaluestreamforaspecificproduct,eliminateorganizationalbarriers,andrelocateandright-sizetools.4:PullPullmeansthatnooneupstreamshouldproduceanythinguntilthecustomerdownstreamasksforit.“Don’tmakeanythinguntilitisneeded,thenmakeitveryquickly.”“Sellone,buyone.”“Shipone,makeone.”TheBadOldDaysofProduction.TheToyotabumperreplacementsystemsufferedlongleadtimes.Theabilitytogetpartsquicklyfromthenextupstreamproducerenabledre-ordersinsmallamounts.Thisisthesecrettoreducinginventory.Cutleadtimesandinventories.Demandshouldinstantlygeneratenewsupply.5:PerfectionTheIncrementalPath.Freudenberg-NOK,agasketmanufacturer,improvedasingleprocesssixtimesinthreeyears.“Whydidn’ttheygetisrightthefirsttime?”Becauseperfectioniscontinuous.ContinuousRadicalandIncrementalImprovement.Ifyouarespendingcapital,youaredoingitwrong.Onceleadersunderstandthefirstfourleanprinciples–valuespecification,valuestreamidentification,flow,andpull–theirperfectionstepstartswithpolicy:avisionoftheidealprocess,andthestep-wisegoalsandprojectstogetthere.Transparencyiseverything.Everyonemustknowwhatyouareattemptingtoachieveandwhatareaisthefirstpriority.Theforcebehindthisistheleaderknownasthechangeagent.PartII:FromThinkingtoAction:TheLeanLeap6:TheSimpleCaseLantechmanufacturersstretchwrapmachines.“ProcessVillages”–Sawingdepartment,Machiningdepartment,Weldingdepartment,Paintingdepartment,andSub-assemblydepartment–allgeneratedlongleadtimes.Batchesoftenweremanufacturedtoshipone.Inventoryoverwhelmedthefactory.Orderchangescreatedhavocintheplant.“Themoreinventoryyouhave,thelesslikelyyouwillhavethepartyouneed.”•TheLeanRevolution.RonHicksleanedLantech.Hecreatedfourcells,oneforeachproduct.Hedefinedstandardwork:ontime,onspec,everytime.Takttimewasintroduced:numberofproductsneededperdaydividedbynumberofhours(8/8=1hour).Heright-sizedmachinestofitinsideworkcells.Heimplementedquickchangeovertomakemultipledifferentpartswithlittlemachinedowntime.•Result.Lantechcut30%excessspace,doubledproductoutput,cutdefectsfrom8perproductto0.8perproduct,andcutleadtimefromsixteenweekstofourteenhours.On-timeshippingrosefrom20to90%.7:AHarderCaseTheChangeAgent.ArtByrnewashiredasCEOofWiremoldin1991.“CEOsaretimidtochangetheshopfloor.”Byrneledleantrainingusingamanualhewrotehimself.Heledtoursoftheplanttoobservewastethathismanagerswerenowabletosee.•ImprovementsMustbeFast.ThreedayswasByrne’sstandard.•PostaScorecardforEachProductTeam.Wiremoldtracked:Productivity–salesperemployee,Service–percentdeliveredon-time,Inventory–turns,andQuality–mistakes.•TeachPeopleHowtoSee.Createaleantrainingfunction.Teachallemployeesthefiveprinciplesoflean:Value,ValueStream,Flow,Pull,andPerfection.Teachallemployeesleantechniques:standardwork,takttime,visualcontrol,pullscheduling,andsingle-pieceflow.•Results.Wiremoldfreed50%factoryfloorspace,eliminatedawarehouse,andconverted$11Mofinventoryinto$24Minsales.Leadtimefellfromfourweekstotwodays.8:TheAcidTestPratt&Whitney(P&W).In1991,CEOKarlKrapekandcost-cutterMarkCoranleanedP&W.•JetEngines.Foundedin1860,P&Wledtheaircraftenginebusinessby1929.Whentheyabandonedpistonenginestogambleonjetsin1946,businesssoared.Productioninefficiencieswereoverlooked.•Overcapacity.Facedwithcompetitioninthe1980s,P&Wrationalizedplantlayoutandaddresseddevelopmentcosts.Theyneededlowerproductioncostsandflexibilitytoreacttocustomerneeds.WhydidP&Wneedsomuchspace,tools,inventoryandpeopletogetsolittledone?DailyoutputofenginesandsparepartscouldfitinsideCEO’soffice.Failuretomanageassets.P&Wcutpeople,cutmanagers,andoverhauledtheirentireproductioncultureandprocesses.•TheMonumentofallMonuments.A“monument”isamachineorprocesstoobigtobemovedandwhosescalerequiresoperatinginbatchmode.Monumentsareevil,generatinghugeamountsofwaste.P&Whadan$80Mgrindingsystem,representingobsoletethinking.Althoughspeedingupgrindingfrom75minutesto3minutesandeliminatingmultiplemanualgrindingjobs,inactualitygrindingjobstooklonger(duetoeight-hourchangeoversandbatchscheduling),andrequiredmorepeople(22computertechnicians).P&Wretiredthe$80Mmonument,returnedto75-minuteproduction.9:LeanThinkingversusGermanTechnikPorche.ChairmanWendelinWiedekingintroducedleanthinkingtoPorche.In1994,thefirst-everPorscherolledoffthelinewithnothingwrongwithit.•Engineers.Porcheisledbyengineers,intriguedwithuniquesolutionsthataredifficulttomanufacture.Workersarecraftsmen.Unfortunately,muchcraftsmanshipiswaste.Tinkeringwiththeproduct–repairingandpolishingrawmaterials,troubleshooting,re-assemblingelements,repaintingandre-fitting–werethoughttobenecessaryactivitiestoproduceahigh-qualityproduct.•Crisis.1986wastheboomyear.1992wasthecrash.Porcheproductsweretooexpensive.Costsandthroughputtimehadtobeslashed.Newqualityfocus:“Stopfixingmistakesthatshouldneverhavebeenmade.”Reductionininventory:“Whereisthefactory?Thisisthewarehouse!”•Just-in-Time(JIT)Game.Porcheaskedalltheirsupplierstoplayasimulationtolearnleanconcepts.LeanconceptswerecriticalacrossallfirmscontributingtothePorchevaluestream.•TheRemarkableLeanTransitionatPorche.Infiveyears,through1997,Porchdoubleditsproductivity,cutmanufacturingspaceinhalf,cutleadtimeforafinishedvehiclefromsixweekstothreedays,cutsupplierdefects90%,cutinventories90%,andcutfirst-time-througherrorsby55%.•TheGermanTradition.TheGermansneedtostopprioritizingtheengineer’sdefinitionofvalue,“voiceoftheengineer,”overthecustomer’sdefinitionofvalue,“voiceofthecustomer.”AGermanweaknessisafondnessformonstermachinesthatproducelargebatches:paintboothsareanexample.•VarietyandRefinementCost.Volkswagenmakesfourexteriormirrors,nineteenpartseach,inseventeencolors.Nissanhasfour-partmirrorsinfourcolors.Excessvarietyoftenexceedstheabilityofthecustomertonotice,andhiswillingnesstopay.10:MightyToyota;TinyShowaShowahasbeentransformedbyitsrelationshipwithToyota.Showa,aradiatormanufacturer,had“Processvillages”forcasting,cleaning,stamping,welding,paintingandassembly.Eachwasruninbatchmodewithlongintervalsbetweentoolchanges.Mountainsofpartsweretransportedandstoredbetweensteps.•TheInitialStruggle.TaiichiOhno,leanadvisor,promisedtoreducethreemonthsofinventorytothreedays,doublelaborproductivity,andhalveplantspaceforzerocapitalinvestment.Thishedid.•TheFinalElement:RethinkingOrder-TakingandScheduling.Showathenleanedorder-takingbyschedulingbackwards,workingtotakttime,tosynchronizeorderswithproductionslots,exactlyfourdaysbeforeshipmenttime.Orderswithincorrectinformationwereneverpassedalong.•ToyotaToday.Lesson:high-techautomationonlyworksiftheplantcanrunat100percentoutputandifthecostofindirecttechnicalsupportandhigh-techtoolsislessthanthecostofdirectlaborsaved.PartIII:LeanEnterprise11:AChannelfortheStream;aValleyfortheChannelTheLeanEnterprise.Noonewatchestheperformanceofthewholevaluestream.Identifyallactionstobringaproducttothecustomer,acrossallfirms.Thereisnoprivacy.Eachfirm’scostsbecometransparent.12:DreamingAboutPerfectionLong-DistanceTravel.Eachorganizationignorestheroleoftheotherparties.Thetime,cost,andcomfortofthetotaltriparekeyperformancemeasures.Whatwouldtraveltimesbewithoutqueues?Construction.80%ofhomebuildingishurry-upandwait,thenre-workingtheconstructionerrors.ThePrizeWeCanGraspRightNow.Leanthinkingcanboostproductivitywhilereducingerrors,inventories,accidents,spacerequirements,productionleadtimes,andcostsingeneral.Leanthinkingrequireslittlecapital.PartIV:Epilogue13:ASteadyAdvanceofLeanThinkingThischapteranupdatedreviewofWiremold,Toyota,Porsche,Lantech,andPratt&Whitney.14:InstitutionalizingtheRevolutionAnEnhancedActionPlanisthe2003updatetothe1996planfromChapter11.GettingStarted[Months1–6]•FindaChangeAgentwithabilityandauthority.•GettheKnowledgethroughanadvisor.Startatthebigpicturebeforeaddressingsmallsteps.•SeizeaCrisisorcreateone.Focusonfixinganobviousproblem.Smallwins.Don’tspendmoney.•Mapyourcurrentvaluestreams.Managersneedtosee.Mapalsotheflowofinformationgoingupstreamtocreateaclosedcircuit.SeeRotherandShook,LeaningtoSee,1998.•AnalyzeeachstepoftheCurrentState.Doesthisstepcreatevalue?Isthisstepcapable,available,flexible?Iscapacitysufficient?Excessive?Doestheinformationflowfromthecustomersmoothly?Everyprocesshasaboxscore:totalleadtime,valuecreatingtime,changeovertime,uptime,rework,inventory,everypartmadeeveryx•EnvisiontheFuture•Beginassoonaspossiblewithanimportant,visibleactivity.Convertmanagerswithhand-onactivity.•DemandImmediateResults.Everyoneshouldseeresultswhichcreatepsychologicalmomentum.Oneweek:lessplanning,moredoing.Identifythewasteandremoveit.Communicatewithyourpeoplebyshowingresultsatthesceneofaction.CreatinganOrganizationtoChannelYourStreams[Months6–24]•ReorganizeYourFirmbyproductandvaluestreams.PutaChangeAgentinchargeofeachproduct.•CreateaLeanPromotionTeam.•DealwithExcessPeopleEarly.•DeviseaGrowthStrategy.•RemovetheAnchorDraggers.•WhenYou’veFixedSomething,FixItAgain.•New:ConvinceYourSuppliersandCustomerstoTaketheStepsJustDescribed.InstallBusinessSystemstoEncourageLeanThinking[Months24–48]Createnewwaystokeepscore.•Createnewwaystorewardpeople.•Makeeverythingtransparentsoeveryonecanseeprogress.•Teachlean.Learnlean.•Right-sizeYourToolstoinsertdirectlyintothevaluestream.Largeandfastismoreeffic