管理学第八章组织设计

管理学第八章组织设计第1页，共77页，2023年，2月20日，星期三

第八章组织设计

第一节

组织的涵义和类型第二节组织工作的原则第三节组织机构设计第四节组织设计的涵义、程序和内容第五节组织的纵向结构设计第六节组织的横向结构设计

第七节组织结构发展的趋势第2页，共77页，2023年，2月20日，星期三一、组织的涵义

(一)实体组织组织是两个以上人在一起为实现共同目标，而协调行动的集合体。涵义：1．

组织必须具有共同目标。

2．存在分工与协作。3、组织要有不同层次的权力与责任制度。4、良好的信息沟通。第3页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)组织（职能）

组织（职能）是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。2、适度分权和正确授权。3、

组织内各职务人员的选择和配备。4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。5、组织运作和组织变革。6、组织与外部环境的关系。第4页，共77页，2023年，2月20日，星期三二、组织的类型

国际上较为通用的分类观点有：(一)帕森斯社会功能分类说美国著名社会学家帕森斯以组织的社会功能为标准，将组织分为：1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经济生产为核心，运用资源扩大组织的经济生产能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。2．以政治为导向的组织。这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。

3、整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导们向某种固定的目标发展。4、模型维持组织。这类组织的社会功能在于维持固定的形式来确保社会的发展。第5页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)布劳的实惠分类说

美国社会学家布劳以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，将组织分为：1、互利组织。指一般成员都可获得实惠的组织。2、服务组织。指为社会大众服务，使他们得到益处的组织。3、企业组织。指组织的所有者或经理、股东等上层得到实惠的组织。4．公益组织。指为社会所有人服务的组织第6页，共77页，2023年，2月20日，星期三国内学术界对组织的分类

(一)按组织的性质分类1．经济组织。经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务，履行社会的经济职能。2、政治组织。政治组织出现于人类社会划分阶级之后，它包括政党组织和国家政权组织。3、文化组织。是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为基本内容的社会团体。4、群众组织。如工会、共青团、妇联等。5、宗教组织。宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织。第7页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)按组织是否自发形成分类

1．正式组织。正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。正式组织具有下述特征：（1）不是自发形成。(2)有明确的目标。（3）以效率逻辑为标准。(4)强制性。

2．非正式组织。是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织具有以下特征：(1)自发性。(2)内聚性。成员有相近的价值观或共同的兴趣爱好，或有切身的利害关系等。(3)不稳定性。(4)领袖人物作用较大。

第8页，共77页，2023年，2月20日，星期三

三、组织的作用

1、人力汇集作用。

2、人力放大作用。人力放大是人力之间分工和协作的结果，而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组织体系之中。第9页，共77页，2023年，2月20日，星期三

第二节组织工作的原则

一、统一指挥原则组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境，二、分工协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次，各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。分工与协作是相辅相成的。

第10页，共77页，2023年，2月20日，星期三

三、权责一致原则权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，有多大权力必须承担多大责任，有责无权，无法负责；有权无责，滥用权力。四、集权与分权相结合原则要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集中，对局部的日常管理问题实行分权.五、有效管理幅度原则有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。不同的管理者有不同的管理幅度。第11页，共77页，2023年，2月20日，星期三六、弹性结构原则所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，要适应组织内外环境的变化。首先应使部门结构富有弹性。其次，组织内工作职位的设置也应富有弹性。七、经济原则组织机构设置及人员配备应该尽量做到精简。第12页，共77页，2023年，2月20日，星期三第三节组织机构

一、组织机构的演进

组织机构的产生是社会生产力发展的必然结果。随着生产经营活动的日益复杂与企业规模的不断扩大，企业组织机构也经历了从无到有、从低级到高级、从简单的职能分工到严密的系统管理的发展过程。其典型阶段有以下几方面：(一)从无专职管理者到有专职管理者(二)从“一人管理”到管理组织管理组织的第一次历史性分工。(三)从直线管理组织到职能管理组织管理组织的第二次历史性分工，直线管理和职能管理间的分工。(四)从工厂管理组织到公司管理组织。第13页，共77页，2023年，2月20日，星期三二、组织结构的类型

组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。

(一)直线制组织结构直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构，军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。其结构如下图所示。第14页，共77页，2023年，2月20日，星期三直线制组织结构图第15页，共77页，2023年，2月20日，星期三简单结构老板兼经理营业员1营业员2营业员3营业员4收款员第16页，共77页，2023年，2月20日，星期三直线制组织结构的优点直线制组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。缺点是没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼。难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。

第17页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)职能制组织结构

职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，如图8—2所示。优点：职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级主管负责人的工作负担。缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱。这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。第18页，共77页，2023年，2月20日，星期三职能制组织结构图车间主任车间主任车间主任培训部劳资部第19页，共77页，2023年，2月20日，星期三

(三)直线职能制组织结构

直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，也称u型结构。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。如图3所示。优点：它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。实际上是典型的‘‘集权式”管理组织结构。第20页，共77页，2023年，2月20日，星期三直线职能（又U称型结构）

组织结构

第21页，共77页，2023年，2月20日，星期三直线－职能制总裁信息技术服务质检人力资源采购生产销售服务参谋部门直线部门第22页，共77页，2023年，2月20日，星期三(四)事业部制（斯隆模式）事业部制的管理原则是“集中决策，分散经营”，是一种分权式的组织形式，也称为M型结构。如下图所示。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力。每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，各事业部对总公司负有完成利润计划的责任，但对该事业部内部的经营管理则具有较大的独立性。

第23页，共77页，2023年，2月20日，星期三事业部制组织结构（又称M型结构组织结构）事业部A事业部B事业部C采购生产技术销售工厂1工厂2工厂3第24页，共77页，2023年，2月20日，星期三事业部制董事会总裁拖拉机事业部航空事业部运输系统事业部通用变压器事业部营销人力资源生产第25页，共77页，2023年，2月20日，星期三(四)事业部制（斯隆模式）事业部制的管理原则是“集中决策，分散经营”，是一种分权式的组织形式，也称为M型结构。如图8—4所示。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力。每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，各事业部对总公司负有完成利润计划的责任，但对该事业部内部的经营管理则具有较大的独立性。

事业部制的在集权领导下实行分权管理。既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。第26页，共77页，2023年，2月20日，星期三事业部的具体形式形式：子公司型事业部参谋型事业部零部件事业部工程型事业部地区型事业部市场型事业部第27页，共77页，2023年，2月20日，星期三(五)模拟分权式结构

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构。特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标，各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格”进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分权管理的各事业部是按生产阶段来划分。第28页，共77页，2023年，2月20日，星期三模拟分权式组织结构的优点是，吸收了直线职能和事业部制的优点，实行模拟性的独立核算，负有模拟性的盈亏责任，有利于分权管理和提高各部门生产经营的积极性。其缺点是权力和责任都是模拟的，比较含糊，评估和考核也比较困难，不利于组织内部信息的沟通和协调。第29页，共77页，2023年，2月20日，星期三混合结构总裁人力资源财务研究开发采购事业部1事业部2事业部3计划生产销售第30页，共77页，2023年，2月20日，星期三(六)超事业部制组织结构

超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是20世纪70年代在美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中，同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层领导的决策。第31页，共77页，2023年，2月20日，星期三(七)矩阵制组织结构

矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。第32页，共77页，2023年，2月20日，星期三矩阵式结构设计工程制造会计人事项目A项目B项目C设计组设计组设计组制造组制造组制造组会计组会计组会计组人事组人事组人事组第33页，共77页，2023年，2月20日，星期三总经理A项目小组D项目小组B项目小组C项目小组乙职能部门甲职能部门丙职能部门丁职能部门戊职能部门

矩阵制组织结构第34页，共77页，2023年，2月20日，星期三全球矩阵结构国际执行委员会变压器德国挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙运输生产业务领域当地公司第35页，共77页，2023年，2月20日，星期三矩阵制的优点：有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。其缺点：稳定性较差；可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。如图8-5所示。第36页，共77页，2023年，2月20日，星期三(八)多维立体组织结构

多维立体组织结构是在二维矩阵组织的基础上发展起来的。它是为了克服二维矩阵组织结构不考虑组织活动受时间和区域性的限制，从系统的观点出发，而建立的多维立体组织结构。它主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心：三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。见图8-6所示。

第37页，共77页，2023年，2月20日，星期三

Z地区

Y地区

X地区

W地区D事业部C事业部B事业部A事业部

职能职能职能职能部门1部门2部门3部门4

地区利润中心产品事业部利润中心专业成本中心

多维立体组织结构第38页，共77页，2023年，2月20日，星期三多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或垮地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。但机构庞大，开办费用和管理费用很高，协调困难(九)委员会组织结构1．

委员会的涵义与类型。

委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。按时间划分，委员会可分为两种类型：一种是临时委员会，它是为了某种特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它作为一个常设机构，促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。第39页，共77页，2023年，2月20日，星期三按职权委员会也可分为两种类型：一种是直线式的，它的决策要求下级必须执行；另一种是参谋式的，它为直线主管人员提供咨询建议和方案等。委员会还可以分为正式的和非正式的，凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会2、委员会的优点。(1)集思广益。

(2)避免专权。(3)便于协调。

(4)鼓励参与。3、委员会的缺点。(1)委曲求全、折衷调和。(2)责任不清，效率不高。(3)一个人或少数人占支配地位。第40页，共77页，2023年，2月20日，星期三4．如何有效地发挥委员会的作用：

(1)必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。(2)精心挑选委员会的组成人选。(3)委员会的规模不宜过大。

(4)讨论的有关议题应事先通知，做好调查研究和数据准备。(5)委员会主席不应在委员中占支配地位。第41页，共77页，2023年，2月20日，星期三第四节组织设计的涵义、程序和内容

一、组织设计的涵义和作用（一）

组织设计的概念组织设计就是对组织的活动和结构进行创构、变革的过程。具体应包括以下要点：1、组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。2、它既包括对组织外部要素、又包括对组织内部要素的协调。3、组织设计的结果是形成组织结构。4、组织设计的内容包括工作职务的专门化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。第42页，共77页，2023年，2月20日，星期三（二）、组织设计的作用

组织设计对提高组织活动绩效、获得最大的经济效益起着重大的作用。1、有效的组织设计能够为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作，使组织活动更具有秩序性和预见性；2、有助于及时总结组织活动的成功经验和失败教训，从而形成合理的组织结构；3、

有助于保持组织活动的连续性；4、有助于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作与生产绩效。

第43页，共77页，2023年，2月20日，星期三

二、组织设计的要素

对组织设计的要素论述得比较全面的是美国当代组织理论家韦克、马奇、彼得斯和沃特曼等人所提出的“七S”理论，这“七S”是指：战略、技术、结构、制度、作风、人员、共同的价值观。他们认为，在进行组织设计时既要考虑战略、技术、制度与组织结构这些组织硬件，又要考虑人员、作风、价值观等这样一些组织软件，只有软件和硬件相结合才能使组织真正发挥最好的效益。第44页，共77页，2023年，2月20日，星期三三、组织结构设计的程序

1、总体设计。围绕目标的完成进行管理业务流程的总体设计。也就是在已定目标的引导下，将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。2、岗位的划分。按照优化原则对管理业务流程中的管理岗位进行设计，岗位的划分要适度，既要考虑流程的需要，又要考虑管理的方便。

3、管理操作程序优化。要对每一个岗位进行工作分析，规定其输入与输出的业务名称、时间、数量、实物信息等，并寻找该岗位最优的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。

4、定员定编。给各个岗位定员定编。

5、制定各种工作规范及奖惩标准，设置能够优化控制管理流程的组织结构。第45页，共77页，2023年，2月20日，星期三

四、组织结构及其设计的内容

一个健全的组织机构一般包括：1、决策子系统。包括组织的领导体制和各级决策机构及决策者组成的系统。2、指挥子系统。指挥子系统是组织活动的指令中心。3、参谋子系统。参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。4、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。，执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。第46页，共77页，2023年，2月20日，星期三第五节组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计，即确定管理幅度，划分管理层次一、管理幅度

管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。第47页，共77页，2023年，2月20日，星期三(一)影响管理幅度的因素

1．职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。2．工作能力强弱。工作能力强，技术水平高，经验丰富，则可扩大管理面；反之,管理幅度就较窄。3．工作本身的性质：性质复杂的工作，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，有较宽的管理幅度。4．标准化和授权程度。标准化和授权程度高，管理幅度可以加宽。5．信息反馈情况。如果信息反馈快,管理幅度可适当加大；反之，管理幅度应减小。第48页，共77页，2023年，2月20日，星期三管理幅度对比14166425610244096186451240961234567组织层次在跨度为4时：作业人员＝4096；管理人员(1-6层)＝1365在跨度为8时：4096；585第49页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)确定管理幅度的方法

1．格拉丘纳斯的上下级关系理论：法国管理顾问格拉丘纳斯指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值由下式决定：

C=n(2n-1

+n-1)

式中：C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。我们不妨将n取从l—13，计算c的数目，见表8-1所示：格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不能随意扩大。

第50页，共77页，2023年，2月20日，星期三表1管理幅度与可能存在的人际关系数

n

C

n

C

l

l8

l080

26

9

23763

18

10

52l0

4

44

ll

11374

5

100

12

24708

6

222

13

53404

7

490

第51页，共77页，2023年，2月20日，星期三2、变量依据法。

变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法：该方法是通过找出影响管理人员管理幅度的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级并加权，使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值（见表8—2和8—3所示）。这种定量地、综合地研究影响管理幅度的关键因素，为确定适当的管理幅度指明了方向。第52页，共77页，2023年，2月20日，星期三表2影响管理幅度的主要因素及重要程度等级影响因素一

二

三

四

五

职能相似性

很相似l

较相似2

一般3较不相似4很不相似5

地区相似性

很近

l

较近2

一般3

较远4

很远5

职能复杂性很简单2

较简单4

一般6

较复杂8很复杂lO指导与控制工作量

很小3

较小6

一般9

较大12

很大15

计划工作量

很小2

较小4

一般6

较大8

很大10协调工作量很小2较小4一般6较大8

很大lO

第53页，共77页，2023年，2月20日，星期三表3推荐管理幅度

权数总和

建议管理幅度

权数总和

建议的管理幅度

40一50

3～5

28～30

6～9

37一39

4～6

25～27

7～lO

34—36

4～7

22～24

8～ll

3l～33

5～8

第54页，共77页，2023年，2月20日，星期三

二、管理层次

(一)管理层次与管理幅度的关系管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。第55页，共77页，2023年，2月20日，星期三(二)扁平结构和直式结构

按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直式（锥型）结构。扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快。由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。缺点：不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理幅度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次增多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷，管理成本大；信息传递易失真；而且由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能减少管理层次。第56页，共77页，2023年，2月20日，星期三第六节组织的横向结构设计

一、部门的涵义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，如分公司、部、处、科室等，这就是部门划分。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。第57页，共77页，2023年，2月20日，星期三二、划分部门的原则

1、部门力求维持最少。组织结构要求精简。

2、组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。

3、确保组织目标的实现。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。

4、检查部门与业务部门分设。考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的部门，以避免检查人员的“偏心”，才能真正发挥检查部门的作用。第58页，共77页，2023年，2月20日，星期三

三、划分部门的方法

(一)按人数划分部门按人数划分部门的原则是：部门内的人员都要在同一个领导人之下做同样的工作：这是由于某项工作必须由若干人员一起劳动才能完成。这种划分方法是最原始的、最简单的方法。单纯根据人数划分部门的方法将用得越来越少。

(二)按时间划分部门按时间划分部门是一种常见的方法，这种方法的运用基于三条理由：一是人类生理的需要，二是工作时间的需要，三是经济和技术的需要。第59页，共77页，2023年，2月20日，星期三

(三)按职能划分部门（职能部门化）

按职能划分部门就是在进行某种特定工作时，把相似的作业任务组编在一起形成一个单位，即遵循专业化的原则，以工作或任务的性质划分部门。这是目前普遍采用的划分部门的方法。

其优点：第一，逻辑性强，并且已被实践证明是相当有效的；按职能划分部门可以使职责清楚，对直线部门有保证作用。第二，这种划分部门的方法遵循了专业化协作的原则，能够有效地使用人力资源。第三．对人员的训练简单易行，组织的总主管人员对组织的最终结果全权负责，责任非常明确。这种划分也有不足之处。职能部门有时会削弱组织实现整体目标的能力。第60页，共77页，2023年，2月20日，星期三职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化要求；简化了培训，强化了控制，避免了重叠。职能部门化的缺点：由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

第61页，共77页，2023年，2月20日，星期三(四)按产品划分部门（产品或服务部门化）

以产品品种为基础对组织中的活动进行划分，这在多品种生产的大型企业中比较流行。这种划分方法是，总主管人员按产品划分部门，并授予部门负责人更多的权力，包括某种产品或产品系列的生产、供销、利润留成等，部门领导人要完成整个组织交给的各项指标任务。其优点是，有利于发挥专用设备效益；能更好地利用人员的专业技术和知识；同时也有利于组织内部的协调。它可以使部门主管人员把注意力集中在产品上，有利于产品的发展。其缺点是，要求更多的人具有全面的管理能力；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调控制的困难。第62页，共77页，2023年，2月20日，星期三(五)按工艺划分部门

工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。(六)按地区划分部门按地区划分部门也是常用的一种方法。其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。对于政府机构，地区划分部门不仅必要而且必须这样做。

第63页，共77页，2023年，2月20日，星期三优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。第64页，共77页，2023年，2月20日，星期三(七)按服务对象划分部门

按服务对象划分部门出现较晚，它是专业化发展的体现。这种划分方法的优点是，可以采用专业化较高的人员和设备，工作相对简化，能够进行针对性服务又不过分复杂，组织效率较高。第65页，共77页，2023年，2月20日，星期三第七节组织结构发展的趋势

组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。

一、组织结构的扁平化趋势组织结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失去存在的必要．二是组织成员的独立工作能力大大提高。第66页，共77页，2023年，2月20日，星期三

二、组织结构的柔性化趋势

组织结构的柔性化，是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定和变革的统一。组织结构的柔性化还表现为稳定性和变革性的统一。组织结构分为两个组成部分：一部分是为了完成组织的一些经常性任务而建立的组织结构，这部分组织结构比较稳定，是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成一些临时性任务而建立的组织结构，是组织结构的补充部分，如各种项目小组等。第67页，共77页，2023年，2月20日，星期三

柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。．所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原有的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性团队，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的。突击队”，通常等问题解决后，团队即告解散。工作团队，是一种通过改变传统组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中一份工作的方