企业管理1-2学习课件

企业管理东北大学工商管理学院主讲人张平第一页，共一百六十六页。课程内容简介第一章现代企业管理概述第二章现代企业经营战略、决策和计划第三章现代企业营销管理第四章现代企业生产组织第五章现代企业质量管理第六章现代企业物力资源管理第七章现代企业人力资源开发与管理第八章现代企业产品与技术管理第九章现代企业财务管理第二页，共一百六十六页。第一章现代企业管理概述本章主要内容：1、管理2、现代企业3、企业管理的基本原理4、企业管理的基本方法5、现代企业组织形式6、企业管理产生和发展第三页，共一百六十六页。第一节管理第四页，共一百六十六页。和尚分粥对权利制约的管理问题一直是人类头疼的难题。请看下边的小故事。有七个和尚组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题---要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家试验了不同的方法，发挥聪明才智和多次博弈形成了日益完善的制度。

想一想可以有几种分法？

第五页，共一百六十六页。1．拟定一个人负责分粥事宜。2．大家轮流主持分粥，每人一天。3．大家选举一个信得过的人主持分粥。4．选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。5．每人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。第六页，共一百六十六页。1．拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力导致腐败，绝对的权力绝对的腐败。2．大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多的机会。虽然看起来平等了，但每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。认为这种方式导致了资源浪费。3．大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。4．选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。5．每人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。第七页，共一百六十六页。一、管理的含义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等等，凡是一个由两人以上组成的、有一定活动目的的集体就都离不开管理，管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。因此有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地进行管理活动。第八页，共一百六十六页。

如果只用一个字界定中国社会，非“管”字莫属。哪里需要行使权威，“管”字就在哪里出现。基本意思是“负责”，如果要解决问题，第一句问的话便是“这归谁管？”在“管”及其组成的词句中彰显着对无序社会一种淡淡的焦虑。“没有人管”这句话暗含着不赞成甚至恐惧的意味。

市场经济的发展有三十多年了，相当多的人已经从单位人变成了社会人，却也还没有彻底完成从依附到独立的转变，没有“单位”，不少人会有失魂落魄无所归依的恐惧感。一遇问题，“加强监管”是许多人条件反射似的第一反应。从人类历史的发展规律来说，则是“管得越少的，往往越是好的”。第九页，共一百六十六页。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。对于管理的含义，不同的专家学者给出的解释各不相同。综合专家学者对管理的解释，我们对管理的含义归纳如下：管理是处在一定环境中的社会组织，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。1、管理的目的是为了实现组织目标。2、管理的核心是组织中的人。3、管理受组织环境的制约。下表列举了专家学者从不同的角度给出的定义。第十页，共一百六十六页。序号含义要点提出者其它1管理是由计划、组织、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔2管理是通过计划、组织、领导和控制等过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标首先是协调资源；协调手段是管理职能；协调的目的是实现目标。简称3M。3管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。完成目标；协调活动；协调手段是管理职能；是组织群体努力的活动4管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。管理他人及其工作；通过他人活动收到工作效果；通过协调进行管理。其中心是强调他人。5管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。协调人际关系；激发人的积极性；实现共同目标。梅约核心是协调人际关系。6管理也是社会主义教育。关键是人的精神状态；根本方法是通过教育提高觉悟，激发积极性；与社会制度相关。毛泽东度强调信仰和价值观的作用。7管理是一种以绩效为基础的专业职能。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。德鲁克与毛泽东的观点相反。8管理就是决策。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。西蒙9管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，使这个系统呈现一种新状态的过程。社会组织是一个复杂的系统；系统的发展变化呈现一定的规律；管理就是根据规律对系统施加影响；任务就是使系统呈现新状态，达到预定目的。系统论观点。第十一页，共一百六十六页。二、管理的必要性管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。任何组织活动都离不开资源，在现实世界中任何资源（人员、材料、设备、技术、资金、时间、信息）都不是无限的，要利用有限的资源，取得更大的效益，必须借助于有效的管理。第十二页，共一百六十六页。三、管理的二重性管理具有二重性。1、自然属性。是指管理与生产力和社会化大生产相联系的属性。表现为合理组织生产力。2、社会属性。是指管理与生产关系和社会制度相联系的属性。表现为维持现存的生产关系。3、管理的二重性是互相联系和互相制约的。二者都不能孤立地存在。4、研究企业管理属性的意义第十三页，共一百六十六页。四、管理的职能管理是一种活动过程，这种活动所具有的基本功能和作用就是管理的职能。许多管理学家对管理的职能作过大量的研究，提出了各种不同的观点。如下表所示。1、决策职能。管理者对组织的内外环境做出准确地判断和对未来的行动方案做出正确的选择。2、组织职能。管理者合理地配置组织中的各种资源、协调各种活动，实现组织目标的过程。3、领导职能。领导者运用权威统一人们的思想和行动，指导和激励组织成员为实现组织目标而努力。4、控制职能。以计划作为控制标准，监督和调整计划地执行情况，确保计划顺利实现的活动。第十四页，共一百六十六页。管理职能古典提法常见提法本教材提法决策decisionmaking○计划plannintg○○组织organizing○○○用人staffing指挥commanding○指导directing领导leading○○协调coordinating○沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising检查checking控制controlling○○○创新innovating○第十五页，共一百六十六页。五、管理是一门科学也是艺术科学是指能反映事物内在规律性的理论体系。艺术是指一个人经验和熟练程度为基础的技艺或技巧。管理活动不仅需要管理者具有深厚的管理理论知识，同时要求管理者具有高超的管理艺术。第十六页，共一百六十六页。

我们用牛耕地来比喻科学管理和艺术管理的关系：用鞭子打牛提高耕地效率，这是科学管理而无艺术；牧童吹着笛子骑在牛背上耕地，这是艺术管理而无科学；用青草放在牛前面吸引它前行，这是科学加艺术的管理。第十七页，共一百六十六页。第二节现代企业1、现代企业的含义2、现代企业的特征3、现代企业的分类第十八页，共一百六十六页。一、现代企业的含义现代企业是指依法成立的以营利为目的的从事生产经营活动和商业服务的独立核算的经济组织。1、现代企业的特征1)、企业是社会经济组织。2)、企业是以营利为目的的基本经济单位。3)、企业实行独立经济核算。4)、企业必须依法成立。第十九页，共一百六十六页。２、企业管理的概念所谓企业管理是指为了有效地实现企业预定的目标，对整个企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的综合性活动的总称第二十页，共一百六十六页。解释1．三个环节两个方面：供、产、销；生产、经营。2．五种要素：人、财、物、技术、信息。3．三股流：1）物流：原材料在制品产成品2）资金流：储备资金生产资金成品资金3）信息流：各种指示、指令、数据、报表、消息等。第二十一页，共一百六十六页。３、企业管理的内容体系产品开发市场调查市场预测经营决策经营战略经营计划生产管理经营管理生产准备生产组织生产计划生产控制劳动人事管理物资备件管理技术管理全面质量管理财务成本管理销售管理第二十二页，共一百六十六页。二、企业分类1、按企业所属行业分类：工业企业、农业企业、商业企业、运输企业、金融企业等。2、按企业生产要素结构分类：资金密集型、劳动密集型、知识密集型企业。3、按企业生产资料所有制性质分类：国有企业、集体企业、私营企业、混合所有制企业。4、按企业出资者承担责任性质分类：无限责任企业（自然人企业、合伙企业）、有限责任企业（如有限责任公司、股份有限公司）。5、按企业规模分类：大型企业、中型企业和小型企业（一般以企业生产能力、固定资产、员工人数等为指标）。第二十三页，共一百六十六页。第三节企业管理的基本原理本节的主要内容：1、系统原理2、人本原理3、责任原理4、效益原理第二十四页，共一百六十六页。一、系统原理第二十五页，共一百六十六页。（一）系统的概念系统是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，在特定的环境中具有特定功能的有机整体。构成系统的基本条件包括：1、要素。组成系统的基本成分。2、结构。指系统内各要素之间的相互关系和排列方式。3、功能。是指系统要完成的特定任务。4、活动。是指系统的形成、发展和变化的动态过程。5、信息。是指描述系统要素、结构、功能、活动及其与环境之间关系的数据。是系统存在和有序运动的必要条件。6、环境。是指系统边界之外与系统进行物质、能量和信息交换的所有对象的集合。第二十六页，共一百六十六页。（二）系统的分类1、按照系统的形成分：自然系统，由自然力所形成的系统。人造系统，各种人工要素构成的系统。2、按照系统的构成分：物质系统，以物质、能量、生物和人构成。概念系统，以概念、原理、原则、程序等构成。3、按系统与环境关系分：开放系统，与环境不断进行信息和能量的交换。封闭系统。与环境没有信息和能量的交换。第二十七页，共一百六十六页。（三）系统的特征1、集合性。系统至少有两个要素组成。2、层次性。系统的组成要素分别位于系统的不同层次，形成不同的等级。3、相关性。系统中的各要素之间存在着一定的关系。一个要素的变化会引起整个系统的变化。4、目的性。人造系统都是为一定的目的而构造的，失去目的就没有存在的价值。第二十八页，共一百六十六页。（四）系统原理1、整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，以取得整体效果最优，取得1+1>2的效果。2、动态性原理是指系统的状态、功能和环境是时间的函数，系统是一个始终运动着的整体。动态性原理的目的是掌握系统的动态规律，预见系统的发展趋势，保证系统目标的实现。3、开放性原理是指系统与环境之间不断地进行物质、能量和信息的交换。动态性原理是指系统的状态、功能和环境是时间的函数，系统是一个始终运动着的整体。4、环境适应性原理是指根据环境因素的变化，系统不断调整自身的状态和功能，以顺应环境变化的要求。第二十九页，共一百六十六页。二、人本原理第三十页，共一百六十六页。（一）职工是企业的主体1、要素研究阶段认为人是生产过程的一个要素，将人作为管理的一个客体，把人作为器对待，将人性假设为“经济人”。2、行为研究阶段认为人的行为是影响生产效率、产品质量和成本的重要因素，开始对人的行为进行研究。把人作为社会人看待。将人性假设为“社会人”，但是人仍是管理的客体。3、主体研究阶段70年代以后，从日本企业成功的经验中，逐步认识到人是企业生产经活动的主体。80年代末期中国管理学家蒋一苇发表了著名的论文“职工主体论”，明确提出了职工是企业主体的观点。第三十一页，共一百六十六页。（二）有效管理的关键是职工参与1、企业实现有效管理的途径（1）实行合理的集权管理体制。（2）实行分权管理体制，职工是管理的主体。2、实现职工参与管理的途径和形式（1）通过职工代表大会选举职工代表参加管理委员会或董事会，参与企业的决策和管理工作。（2）通过职工代表大会选举职工代表参加企业的最高监督机构，参与企业的监督工作。（3）广泛参与企业的日常生产管理活动，例如质量管理、设备管理、成本管理和现场管理等。（4）职工持股。是每个职工都成为企业的真正主人，并主动参与到管理中来。第三十二页，共一百六十六页。（三）管理本质是为人服务管理是以人为中心，本质为人服务，表现在两个方面：1、为企业职工的服务（1）加强教育培训，使职工具备必要知识、技能和能力。（2）加强劳动保护和安全文明生产，保障劳动者的身心健康和生命安全。（3）为职工提供良好劳动条件和工作场所，提高效率。（4）提高职工的福利待遇，关心职工生活和工作中的困难，解除他们的后顾之忧。2、为用户和消费者服务（1）提供适销对路的产品。（2）提供物美价廉的产品。（3）提供良好的售前、售中和售后服务。第三十三页，共一百六十六页。三、责任原理第三十四页，共一百六十六页。（一）明确每个人的职责职责是指整体赋予个体的任务，是维护整体正常秩序的一种约束力。明确职责必须建立健全岗位责任制，做好定位、定职、定责、定权、定标和定人。1、定位是指按照完整精干原则，设立相应的岗位。2、定责是指根据岗位确定责任范围。3、定职是指按照岗位责任的大小，明确其职务的高低，使得职务与岗位责任相一致。4、定权是指为每个岗位规定相应的权力范围，即授予一定的权力。5、定标是指为每个岗位规定相应的责任目标和考核标准。6、定人是指按照岗位责任的要求，在满足个人主观意愿的基础上，择定相应的人。第三十五页，共一百六十六页。（二）职位设计和权限委托要合理履行职责承担责任，主要取决于三个因素：1、权限。明确了职责就要授予相应的权力，这就是所谓的授权。权力是履行职责的前提条件。权力包括人权、物权和财权。2、利益。权限只是承担责任的条件之一，其次还必须与利益挂钩。因为承担责任意味着承担全部风险，与风险相对应的自然是经济利益。3、能力。能力是履行职责、承担责任的关键。能力包括三个因素：科学知识，组织才能，实践经验。能力的大小与个人的因素具有一定的关系。第三十六页，共一百六十六页。（三）奖惩要分明、公正、及时奖惩是具有强制力的管理手段和措施，可以有效地提高管理效率和工作效率。1、公正的奖惩必须建立在准确严格的绩效考核基础之上，因此必须首先建立准确的绩效考核标准。2、及时的奖励可以大大提高职工的积极性，过时的奖励没有任何意义。3、及时公正的惩罚是必不可少的。4、明确的奖惩必须建立健全奖惩制度。使奖惩工作制度化、规范化，做到公平、公正、及时、准确、有效。第三十七页，共一百六十六页。

管理中的“破窗理论”

多年前美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另外一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。结果这辆车一天之内就给人偷走了，而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢？仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗理论”。理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。

“破窗理论”在管理中有重要的借鉴意义。第三十八页，共一百六十六页。

这个案例能够告诉我们什么？

对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一块被打碎窗户玻璃”的明智举措。

“管理制度=不断完善+不折不扣地执行”第三十九页，共一百六十六页。四、效益原理第四十页，共一百六十六页。（一）效益的概念效益是指在物质生产过程中，有效产出与全部投入之间的比例关系。如利润、利润率等。效益和效果、效率的关系1、效果是指在物质生产过程中，全部投入经过转换后产出的有用成果。如产量、产值等。2、效率是指在单位时间内所取得效果的数量。反映的是劳动时间的利用状况。实际上效率是关于时间方面的效益。如劳动生产率等。3、效益、效果和效率三者之间的关系是：效果是一个绝对的指标，与投入的多少无关；效率是一个相对的指标，是效果与时间的比值，是单项指标；效益也是一个相对指标，是投入与效果之间的比值，但具有较强的综合性。第四十一页，共一百六十六页。（二）效益的表示方法1、比率表示法。E=V/C，如产值资金率等。例：某工业制造公司2000年工业总产值37500万元，全年定额流动资金平均占用额8450万元。该企业百元工业产值占用定额流动资金计算如下：百元工业产值占用定额流动资金=8450/37500=22.53(元)

2、差额表示法。E=V-C，如利润等。3、百分率表示法。E=(V-C)/C，如利润率等。

收入利润率=（利润额/销售额）×100%第四十二页，共一百六十六页。（三）效益的分类效益按其性质可以分为：1、经济效益。是指人们实践活动的结果在经济方面表现出来的效益。是劳动成果与劳动占用或劳动耗费的比较。是直接效益，可以用经济指标之间衡量和考核。2、社会效益。是指人们的实践活动的结果对社会进步和发展所起的积极作用或产生的有益效果。是间接效益，不能用经济指标直接衡量和考核。3、生态效益。是指人们的实践活动的结果在资源和环保方面所产生的效益。第四十三页，共一百六十六页。（四）追求效益的原则追求效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求。追求效益应遵循的规律和原则是：1、管理效益的直接形态是经济效益。2、管理主体管理思想正确与否是影响管理效益的重要因素。管理效益与管理主体的战略是互相联系的。3、追求局部效益必须与追求全局效益相一致。局部效益服从整体效益。4、管理应追求长期稳定的效益。5、确立管理活动的效益观。第四十四页，共一百六十六页。第四节企业管理的基本方法本节的主要内容1、行政方法2、法律方法3、经济方法第四十五页，共一百六十六页。一、行政方法第四十六页，共一百六十六页。（一）行政方法的内容行政方法是指依靠行政组织的权威和权力，运用行政命令、指示等强制方式，对组织及其成员施加直接影响的管理方法。行政方法是最基本的管理方法，其他方法都是辅助方法。行政方法的内容和形式主要有：命令、指令、通令、指示、规定、决议、决定、通知等。第四十七页，共一百六十六页。（二）行政方法的特征1、权威性。通过法律手段保证行政命令得到绝对服从。2、强制性。通过惩罚手段实现强制。3、垂直性。在组织系统内部自上而下的开展管理活动。上级指挥下级，下级服从上级。4、随机性。因时间、地点、条件和对象不同，灵活地进行管理。也叫做具体性。5、无偿性。无条件服从。第四十八页，共一百六十六页。（三）行政方法的功能1、能使组织的统一意志得到贯彻，保证对组织的全局进行有效的控制。2、能够保证管理者快速、灵活、有效开展管理活动。3、行政方法便于处理特殊问题。4、是最基本的管理手段，是运用经济方法、法律方法和教育方法的前提。第四十九页，共一百六十六页。（四）行政方法的优缺点1、行政方法的优点（1）集中统一，便于各项管理职能的发挥。（2）快速、灵活、有效地处理特殊问题。2、行政方法的缺点（1）运用行政方法进行管理，容易忽视组织及其成员的物质利益要求和价值补偿。（2）过分依赖行政方法，容易滋生主观主义和官僚作风，造成决策失误。（3）过分依赖行政方法不利于尊重市场经济规律。第五十页，共一百六十六页。二、法律方法第五十一页，共一百六十六页。（一）法律方法的内容法律方法是指运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。这里的法律是指一般社会学和管理学中规范性文件，不同于法学意义上法律的概念，既包括国家立法机构按照一定程序制订的法律，也包括行政机关制定的法规和法令，还包括企业组织等非国家、政府机构制定的组织内部规章制度等。法律规范的形式是多种多样的，一般包括法律、法规、规章、制度、激励、准则等。法律规范的内容一般包括三个部分：条件、规则、奖惩。第五十二页，共一百六十六页。（二）法律方法的特征1、强制性。组织中的全体成员具有普遍的约束力，是组织所有成员必须遵守的行为规范。违反者要受到相应的惩罚。2、规范性。明确规定了组织成员行动的范围和界限，规定组织成员有所为有所不为。3、概括性。法律制约的是一般的、抽象的人，不是具体、特定的人。法律规定的内容明确而具有高度的概括性。4、严肃性。法律条文在同样的情况下可以反复适用，一般情况下不能随意更改，并具有统一的解释。5、可预测性。根据规定，行为人可以清楚地知道自己行为后果。第五十三页，共一百六十六页。（三）法律方法的功能1、能够保证社会和组织正常的运行秩序。2、能够调解组织要素之间的关系，保证管理系统的稳定性。3、对管理系统的发展，既具有促进作用也具有阻碍的双重作用。4、能够保证组织的管理活动规范化、制度化。第五十四页，共一百六十六页。（四）法律方法的优缺点1、法律方法的优点（1）适宜于处理某些具有共性的问题，是管理工作规范化、程序化。（2）权利义务明确，赏罚分明，一视同仁。（3）具有可预测性和预防性，使人们能自觉约束个人的行为。2、法律方法的缺点（1）缺乏灵活性和弹性，不利于特殊问题的处理。（2）具有强制约束力，不利于调动人的积极性和主动性。第五十五页，共一百六十六页。三、经济方法第五十六页，共一百六十六页。（一）经济方法的内容经济法方法指通过调节各方面利益关系，刺激组织和个人行为动力的管理方法。简单地说就是利用人们对物质利益的追求，采用物质刺激的方法，引导人们的行为，提高积极性和主动性。经济方法的内容，根据经济方法运用范围的差别可以将经济方法区分为：1、宏观经济管理方法。主要包括价格、税收、信贷和利率等。2、微观经济管理方法。主要包括工资、奖金、罚款和福利等。第五十七页，共一百六十六页。（二）经济方法的特征1、调节性。在宏观管理中通过经济杠杆调节各利益集团的活动，使之符合政府的要求和目标。在微观管理中通过经济手段的运用，调节部门和个人利益，调动积极性，实现组织目标。2、灵活性。对于不同部门、不同地区、不同时期和不同的管理对象，采用各种不同的经济手段。3、平等性。在物质利益面前人人平等，计算物质利益的尺度是统一，各种经济手段对不同的管理对象具有同等效力。4、利益性。通过利益机制诱导人们去追求某种经济利益，调动人们的积极性。5、各种经济方法之间具有某种内在联系，牵一发动全身。第五十八页，共一百六十六页。（三）经济方法的功能1、能够在组织内部形成一个强大的向心力。通过利益诱导机制影响人们的行为，调动人们的主动性、积极性和创造性。2、能够使得主要管理者实现“无为而治”，并将主要精力集中到对重大事情的管理上。3、可以在组织内部形成健康的人际关系。第五十九页，共一百六十六页。（四）经济方法的优缺点1、经济方法的优点（1）能够较好地处理各方面的利益关系。（2）能够较好地调动各方面的积极性，效果比较显著。（3）便于实行分权管理。2、经济方法的缺点（1）容易产生单纯追求物质利益和拜金主义倾向。（2）容易产生本位主义现象，导致组织内部互相争夺资源。（3）具有一定的盲目性和自发性，非灵丹妙药。第六十页，共一百六十六页。第五节企业管理产生和发展

一、经验（早期）管理阶段产生时间：18世纪60年代---19世纪末背景：1.第一次工业革命，进入蒸汽机时代。2.企业规模小。3.工人学习技术以师傅带徒弟方式（经验诀窍秘而不宣，“门派”交流隔绝）。4.企业生产技术简单，手工作坊式。第六十一页，共一百六十六页。代表人物及理论：1、亚当.斯米的劳动分工理论和经纪人观点；2、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；3、欧文对人事管理的贡献。

管理范围局限生产管理现场，缺乏系统研究，没有专职管理人员及机构，管理由业主凭经验管理，业主计件工资缺乏可度量的科学依据，劳资矛盾冲突不断，后果两败俱伤。

第六十二页，共一百六十六页。二、科学（古典）管理阶段产生时间：19世纪末---20世纪初期背景：1.资本主义制度的建立。2.工业革命产生了机器工业。3.现代工厂制度的建立和完善。4.企业规模不断扩大，员工快速增多，工艺日益复杂。必然需要科学管理！第六十三页，共一百六十六页。（一）泰罗制---科学管理理论的要点

在1911年出版的《科学管理原理》，泰罗系统论述其管理思想，泰罗制的专业化和标准化。1、劳动方法标准化原理-----核心是提高劳动生产率。2、培训工人科学化原理-----培训“第一流的工人”。3、实行差别计件工资制-----劳资双方必须建立相互信任的关系。4、管理职能专业化原理1）把计划职能和执行职能分开。2）实行职能组织制-----实行职能工长制。3）实行例外管理。第六十四页，共一百六十六页。（二）对泰勒制的评价1、科学管理代替了经验管理。2、提高了劳动效率，推动了资本主义经济的发展。3、管理职能与执行职能的分离，使管理成为一种专业性的工作，为科学管理理论的创立和发展奠定了基础。4、工人看作“经济人”，当作机器使用，忽视了人的感情和人际关系，影响了生产效率的进一步提高。“经济人”：工人是单纯追求金钱收入的“经济人”。第六十五页，共一百六十六页。三、现代管理阶段

二次世界大战以后，随着各种科学技术的突飞猛进的发展，管理科学也得到了空前的发展。以信息技术为代表的第三次技术革命爆发，信息处理方式变革要求企业管理做相应创新。从控制论角度，企业是通过接受、处理各种信息流来做出决策，进而驱动物流运动的组织，即管理的社会组织。第六十六页，共一百六十六页。1980年孔茨根据管理科学的新发展，将管理科学划分成十个管理学派。1、管理过程学派6、社会技术系统学派2、社会合作学派7、决策理论学派3、经验学派8、信息中心学派4、人际关系行为学派9、管理科学学派5、群体行为学派10、权变理论学派第六十七页，共一百六十六页。梅奥的人群关系理论：霍桑试验及人际关系学说的产生霍桑试验试验地点：西方电气公司所属的霍桑工厂。试验目的：研究工作条件对生产效率的影响。试验项目：a工场照明试验：研究照明对生产效率的影响。b继电器装配室试验：研究督导方法对生产效率的影响。c大规模的访问与普查：d电话线圈装配工实验：研究工资支付方式对工作效率的影响及人与人之间的关系。霍桑试验的结论a职工是“社会人”（工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求，如友情安全尊重等）。b企业中存在非正式组织。c用新的领导方法提高职工的满足度。d霍桑效应即：对新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。第六十八页，共一百六十六页。

现代管理阶段的特点：1.管理技术化基础学科（如数学、心理学、社会学、医学等）引入管理实践，新技术、新设备（如计算机、机器人、人工智能等技术）装备现代管理者．2.分工细密化3.合作社会化合作关系超出企业边界，同行即竞争，又是合作伙伴。4.企业巨型化规模空前扩大，出现跨国公司和企业集团。5.竞争国际化

第六十九页，共一百六十六页。第六节现代企业组织形式第七十页，共一百六十六页。一、现代企业组织结构的概念组织结构是指组织内部各要素及其相互关系的总和。是按照一定的目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。组织结构要素是指部门、岗位、人员。关系是指部门之间、部门与岗位、岗位与岗位、岗位与人员之间的相互关系。关系是通过职责范围、权力范围来表达的。第七十一页，共一百六十六页。二、现代企业组织结构设计的基本原则1、有效性原则。2、专业化、系统性和多样性原则。3、统一指挥原则。4、合理管理幅度和管理层次原则。5、分权和权责对等原则。6、协调原则。7、按能级原理选配人员原则。第七十二页，共一百六十六页。三、组织结构设计的一般程序1、收集和分析资料，确定组织目标。2、研究分析工作任务的性质和范围，进行职位分析和设计，确定职位的责任和权限。3、部门化，并提出组织结构草图。4、确定部门部门的职责范围和权力范围及部门之间的关系。5、设计组织运行的工作程序和信息沟通方式。6、选择和配备人员。7、评价和最终确定组织结构方案。第七十三页，共一百六十六页。四、组织结构的主要模式1、直线组织制2、职能组织制3、直线职能制（集权体制）4、事业部制（分权体制）5、矩阵结构（临时体制）第七十四页，共一百六十六页。1、直线组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人第七十五页，共一百六十六页。

特点：全部管理职能由各级行政领导人负责，不另设职能或参谋管理机构。命令从最高层管理者经过各级管理人员，直到组织的末端(工人)，是直线式地流动。每个成员只接受一个最近的上级指挥，仅对该上级负责。优点：①指挥命令系统单纯，决策迅速；②责任和权限的归属明确，知道该向谁汇报；③容易维持组织纪律；④组织结构简单，管理费用低。缺点：①只注意上下沟通，横向联系差；②管理者要求是全能型的，必须具备一切工作有关的知识与经验，否则难做到恰当地指挥；③缺少职能部门，管理者易陷入“事务型管理”。第七十六页，共一百六十六页。2、职能组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第七十七页，共一百六十六页。特点：专业分工的管理者代替直线组织的全能管理者。设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指标。各级负责人除了要服从上级行政领导的指挥以外，还要服从上级职能部门的指挥。优点：①各管理者只负责某一方面工作，可能发挥专家作用，对下级工作作详细的指导；②管理者职能分工的结果，使各管理者的选用和培养容易。缺点：①多头领导，易引起组织活动混乱；②各管理者分担专门化职能的内容，易造成争权卸责③职能分工使管理者没有机会学到专业领域以外的东西。第七十八页，共一百六十六页。3、直线职能组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第七十九页，共一百六十六页。特点：以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：①既能保持统一命令，又能发挥各种专家的作用；②各职能专家在一些领域中起参谋作用，直线的主管领导能有更多的时间从事自己应做的工作，而不需要处理高度专门化的问题。缺点：①直线部门和职能部门之间易产生不协调或矛盾；②如果给职能部门以过大的权限，会扰乱直线部门的指挥命令系统；③如果不注意职能部门的建议，也会影响他们的积极性；④设置职能部门会增加管理费用。第八十页，共一百六十六页。4、事业部组织结构董事会总经理计划部人事部技术部财务部甲事业部经理乙事业部经理丙事业部经理丁事业部经理甲工厂经理乙工厂经理营业部经理第八十一页，共一百六十六页。事业部制又称联邦分权化，是分权制的企业组织形式。由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称“斯隆模型”。在总公司下面按产品或地区划分许多个事业部或分公司。各事业部或分公司独立核算、自负盈亏，是利润中心。特点是总公司只保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，其他权力下放。优点：保持公司管理的灵活性和适应性，发挥了分公司和事业部的主动性和灵活性。高层领导者有更多时间从事重大问题研究和决策，利于各事业部之间竞争。缺点：各事业部容易重视眼前利益，产生本位主义，事业部之间机构重叠，相互之间易争夺企业资源，不利于资源的有效利用，对管理人才的数量需求较多。第八十二页，共一百六十六页。生产部技术部采购部财务部项目组1项目组1项目组1项目组1经理张三李四王五赵六张四张五张六李五王六赵七李六王七赵八李七王八赵九5、矩阵制组织结构第八十三页，共一百六十六页。特点：又称多维工作小组，参加该项规划任务的成员，要接受两个方面领导，既工作业务方面接受原单位和部门的垂直领导，又在执行具体规划任务方面，接受规划任务负责人的横向领导。优点：①既能保证完成任务又能充分发挥各职能部门的作用；②能集中各部门专业人员的智慧，互相学习；③可以缩减成本开支；④管理方法和管理技术更加专业化；⑤高层管理者摆脱了日常事务。缺点：①稳定性比较差；②有可能造成多头领导现象；③人员经常变动造成组织正常工作困难。第八十四页，共一百六十六页。第二章企业经营战略、决策和计划

第一节经营战略一、经营战略的概念

企业经营战略：指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。即关于企业未来前途和命运的重大决策。第八十五页，共一百六十六页。1、制定经营战略的目的是为了在激烈的市场竞争中求胜。2、经营战略都是关于企业发展的长期性的全局性的重大问题的决断。3、外部环境是指企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。是不可控制的因素。4、内部条件是指企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。是可控制的因素。第八十六页，共一百六十六页。二、经营战略的作用1、能够促使企业顺利发展。了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。2、提高企业生产经营的目的性。明确了生产经营的纲领和奋斗目标。3、增强企业活力。平衡环境、内部条件、企业目标的关系；屡顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。4、提高企业管理人员素质。战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、技能和素质。第八十七页，共一百六十六页。三、经营战略系统的组成要素企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。其关系如下图所示：第八十八页，共一百六十六页。内部条件分析战略思想和方针外部环境分析战略方向战略目标战略措施战略优势战略方案战略计划系统系统输入系统输出第八十九页，共一百六十六页。（一）战略方向战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。企业只有在确定了战略方向的前提下，才能确定其它组成要素。确定企业的战略方向必须在一定的战略思想的指导下，通过对外部环境和内部条件的分析，将外部需求和内部可能有机地结合起来，才能确定适合企业发展的战略方向。第九十页，共一百六十六页。（二）战略优势战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。战略优势是一种竞争优势，一旦形成，将在较长的时期内为企业在市场竞争中提供支持和帮助。战略优势既可以是在制定经营战略时就已经具备的优势，也可以是企业在制定和实施经营战略的过程中逐步建立起来的竞争优势。第九十一页，共一百六十六页。（三）战略目标战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。从内容上来看，战略目标包括社会贡献目标、发展目标、市场目标和效益目标；从时间上来看，战略目标可以分为三种阶段性目标，即长期战略目标、中期战略目标和短期经营目标。第九十二页，共一百六十六页。战略目标系统图第九十三页，共一百六十六页。（四）战略措施战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。战略措施直接影响企业战略优势的形成和战略目标的实现。战略措施不同于一般的措施，是对企业经营战略管理具有深远影响的措施。第九十四页，共一百六十六页。第二节战略管理模型

一、战略管理过程战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。战略管理过程一般分为4个阶段，即：1、战略的制定；2、战略的选择；3、战略的实施；4、战略的控制。战略的制定战略选择战略的实施战略的控制ＮＹ战略管理模型图第九十五页，共一百六十六页。二、企业经营战略的制定

1．整体结构与布局是制定企业经营战略的核心企业经营战略是研究全局性规律，在制定企业经营战略时，要以全局的眼光，系统的分析，创新的精神来制定才能收到良好的效果。2．预测研究是制定企业经营战略的前提现代社会成功地进行预测，关系社会组织生死存亡的大事。正确的企业经营战略离不开科学的预测。3．模型是制定企业经营战略的基本方法“模型”已成为制定企业经营战略的基本方法和重要工具。企业经营战略目标一经确定，就需要制定相应的经营战略规划，以促进经营战略目标的实施和落实。必须达到一定程度的量化。为此，应建立相应的数学模型或统计模型，使量化得以实现。第九十六页，共一百六十六页。三、企业经营战略的选择企业经营战略一般由总体经营战略和分经营战略构成。总体经营战略为各个分战略规定目标，分战略是总体战略的基础。二者的关系是相辅相成的。第九十七页，共一百六十六页。（一）企业的总体战略企业总体经营战略主要是确定企业中长期发展目标、发展方向、战略方针、战略重点、战略优势等重大战略问题。总体战略的基本类型有：１.稳定优势战略。２.发展与开拓战略。３.紧缩与转移战略。第九十八页，共一百六十六页。1.稳定优势战略主要有两种战略：一体化战略和多角化战略第九十九页，共一百六十六页。（１）一体化战略a.前向一体化。向前控制分销商。b.后向一体化。向后控制供应商。c.横向一体化。横向兼并、收购和控制同类企业，组织专业生产集团。第一百页，共一百六十六页。（２）多角化战略a.同心多角化。以原有的产品和技术为中心，扩展业务范围，生产与原有产品类似的新产品吸引新的顾客。b.横向多角化。以原有的顾客为中心，生产新的产品或者开展新的业务，满足顾客新的需要。c.综合多角化。用全新的产品，吸引新的顾客。第一百零一页，共一百六十六页。2.发展与开拓战略产品市场矩阵多角化市场开发新顾客产品开发市场渗透原有顾客新产品原有产品市场产品第一百零二页，共一百六十六页。（１）市场渗透。通过质量、服务、价格、广告等竞争手段在原有的市场范围和顾客群中，扩大企业的声誉，提高市场占有率。（２）市场开发。通过开发新的市场领域，满足新的顾客群的需求；或者改变产品的用途，占领与原来的产品用途不同的消费者。（３）产品开发。通过开发新型的产品，满足原市场领域顾客群的新的需求。第一百零三页，共一百六十六页。3.紧缩与转移战略企业在原有的经营领域中，由于行业没有发展前途，或者企业处于极其不利的竞争地位，企业准备退出竞争时，缩小经营规模、回收资金，准备转移到其他的行业或领域。第一百零四页，共一百六十六页。（二）分战略分战略是指为保证总体战略的实现而制定的职能战略。目的是为了提高管理职能的效率和效益。１.产品市场战略。是关于企业经营领域和产品、市场结构的战略。２.要素市场战略。是关于生产要素的组织和供应的战略。３.研究开发战略。是关于企业加强和改善科学技术研究和新产品开发和研究的战略。第一百零五页，共一百六十六页。４.技术进步和投资战略。５.人力资源和人才开发战略。６.财务战略。是关于资金的筹措、运用、分配和周转的战略。７.合理化战略。是关于提高质量、降低成本和提高经济效益的战略。第一百零六页，共一百六十六页。四、企业经营战略的实施实施的过程中要考虑以下几个方面的因素：(1)建立经营战略组织机构。经营战略是通过组织来实现的，选择符合经营战略实施所需要的组织机构，明确相应的责任和权力，以及建立各种有效的规章制度。(2)制定详细、具体的经营战略实施计划。根据企业经营战略所规定的各项目标和制定出较为详细的经营战略项目和行动计划、资金资源的筹划计划、市场开拓计划等，以便有重点地推行企业经营战略。(3)合理地选拔负责人。根据经营战略选拔合适的人来负责，根据承担责任的大小，任务完成的好坏，及时地给予合适的奖励和惩罚，有效地进行组织、领导和激励，以便调动他们的积极性和创造性。

第一百零七页，共一百六十六页。

(4)正确地配置资源。资源配置的好坏与否将直接影响企业经营战略的执行。必须正确地、合理地配置人力、财力和物力等资源，以保证企业经营战略正常、有序地顺利实施。(5)改变人们的行为。为适应企业战略目标的要求，就要改变企业内部各方面人员的传统行为，建立起适合新经营战略所需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌(6)有效地进行经营战略控制。指经营战略执行过程中所产生的实际效果与经营战略计划预定的目标和行动方案评价标准进行全面的评审、比较，及时发现偏差，并纠正偏差。(7)企业经营战略的修订。指根据经营战略执行一定时期的实际情况和环境变化，对后期经营战略方案的有关内容进行适当的调整和修改。既可以使经营战略具有适应性和现实性，又可以使经营战略能够适应外部环境的变化，增强适应外部环境的能力。第一百零八页，共一百六十六页。五、企业经营战略的控制

经营战略控制是一个活动过程，它一般由三个方面的活动所组成：1）根据企业经营战略目标要求制定战略评价标准；2）对经营战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析比较；3）针对偏差采取纠偏行动。

第一百零九页，共一百六十六页。

企业经营战略控制的基本要素有：(1)经营战略评价标准。定量评价标准可选用下列指标：人均创利、劳动生产率、销售利润率、销售增长率、市场占有率、实现利润、工时利用率等。定性评价标准从以下几个方面加以制定：经营战略与环境的一致性，经营战略中存在的风险性，经营战略与资源的配套性，经营战略执行的时间性，经营战略与企业组织机构的协调性等。(2)实际成效。经营战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。(3)绩效评价。将实际成效和预定的目标或标准进行比较分析。经过比较会出现三种情况：超过目标(或标准)，出现正偏差；正好相等，没有偏差；实际成效低于目标(或标准)，出现负偏差。经营战略控制的主要方法有：1）事前控制；2）事中控制；3）事后控制。第一百一十页，共一百六十六页。第三节现代企业经营决策一、决策的概念经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。解释：１．决策必须具有明确的目标；２．决策必须具有多种可行方案；３．各种方案必须具有可替代性；４．通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。第一百一十一页，共一百六十六页。二、企业经营决策的分类１．按决策的重要程度分：战略决策管理决策业务决策２．按决策问题出现的频率分：程序性决策非程序性决策３．按决策目标的定量程度分：定性决策定量决策４．按决策问题具备的条件分：确定型决策风险型决策非确定型决策第一百一十二页，共一百六十六页。条件型决策应该具备的条件１）必须具有明确的决策目标。２）必须具有多个可相互替代的可行方案。３）自然状态：Ａ只具有一个确定的可预知的自然状态；Ｂ具有多个可预知发生概率的自然状态；Ｃ具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态发生的概率一无所知；４）每个方案在每种状态下的损益值可以计算。第一百一十三页，共一百六十六页。各种类型决策应具备的条件：确定型决策：1）、2）、3）A、4）；风险型决策：1）、2）、3）B、4）；非确定型决策：1）、2）、3）C、4）。第一百一十四页，共一百六十六页。三、经营决策的地位和作用１．经营决策是企业管理的首要工作和中心环节；２．经营决策是企业行为的基础；３．经营决策是企业成败与否的关键。第一百一十五页，共一百六十六页。四、经营决策的程序1.收集必要的信息资料。2.确定经营目标。经营目标是多层次和多方面的。3.拟定各种可行方案。发动群众集思广益。4.确定方案评价指标体系和评价标准。5.对方案进行评价和选择。6.决策的实施和反馈。是再决策的过程。第一百一十六页，共一百六十六页。五、决策方法

（一）确定型决策问题的决策方法第一百一十七页，共一百六十六页。1.线性规划法线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。线性规划法的决策步骤：（1）判断决策问题是否是确定型决策。（2）建立线性规划模型。（3）解线性规划模型。（4）决策。第一百一十八页，共一百六十六页。线性规划法例题某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。企业资源条件或单位产品获利情况单耗及单位产品利润甲产品乙产品现有资源条件电耗（千瓦时）623000工时消耗（小时）452400吨产品利润（元）2512第一百一十九页，共一百六十六页。线性规划例题解设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。建立线性规划模型如下：目标函数约束条件第一百二十页，共一百六十六页。x2x1C(0,480)B(463.6,109.1)A(500,0)O(0,0)6x1+2x2≤30004x1+5x2≤2400第一百二十一页，共一百六十六页。上图中的四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）四个点之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。x1=463.6;x2=109.1fmax=12900第一百二十二页，共一百六十六页。2.单品种量本利分析法S：销售额Q：产量（销量）P：价格C：总成本M：利润F：固定成本V：单位变动成本Q0：保本点产量（销量）变动成本：随着产量增减成正比例变化。如：原材料、水电费用、工人工资等。固定成本：在一定范围内不受产量变动的影响。如：固定资产折旧、财产保险、管理人员工资等。第一百二十三页，共一百六十六页。第一百二十四页，共一百六十六页。如果M=0，则Ｑ=Q0，盈亏平衡；如果M>0，则Ｑ>Q0，盈利；如果M<0，则Ｑ<Q0，亏损；决策过程中选择Ｑ>Q0的方案。第一百二十五页，共一百六十六页。量本利分析法图示费用（收入）销售量变动成本(V=v*Q)固定成本(F)S=p*Q=C+MC=F+v*QQ0第一百二十六页，共一百六十六页。3.多品种量本利分析法第一百二十七页，共一百六十六页。在上式中：p-v——单位边际贡献；（p-v)/p——边际贡献率。多品种量本利分析的边际贡献率是各种产品边际贡献率的加权平均值。其计算方法是：a加权平均边际贡献率U，等于每种产品的边际贡献率乘以权数，权数等于每种产品的销售额占全部产品销售额的比重。b加权平均边际贡献率，等于全部产品的边际贡献之和除以全部产品的销售额。第一百二十八页，共一百六十六页。量本利分析法例题某企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如下表所示。该企业年固定成本为62.7万元，求其盈亏平衡点的销售额。商品资料统计表ABC合计售价（元/件）(1)24126单位变动成本（元）(2)187.22.4单位边际贡献（元）(3)64.83.6销售量（万件）(4)996第一百二十九页，共一百六十六页。量本利分析法例题解解：先将有关计算结果列入下表中。(3)/(1)(1)*(4)(3)*(4)加权平均边际贡献率U=总边际贡献/总销售额=118.8/360=33%盈亏平衡点销售额S。=F/U=62.7/33%=192(万元）ABC合计边际贡献率%254060销售量（万件）996销售额（万元）21610836360总边际贡献（万元）5443.221.6118.8第一百三十页，共一百六十六页。（二）不确定型决策问题决策方法不确定型决策主要取决于决策者的主观愿望和要求，决策风格及决策者的素质。常见的决策方法主要有：1.最大最大决策法2.最小最大决策法3.乐观系数决策法4.机会均等决策法5.最大最小后悔值决策法第一百三十一页，共一百六十六页。不确定型决策法例题某企业准备生产一种全新的产品，由于缺乏市场调查资料，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。第一百三十二页，共一百六十六页。收益矩阵表销路好销路较好销路一般销路差方案1600550400*200*方案2800*600*-100-300方案330020050-100方案445026010070第一百三十三页，共一百六十六页。1.最大最大决策法这种决策方法是以所有方案在各种状态下的最大收益值作为决策标准的一种决策方法。下面结合例题（见下页）说明决策过程如下：选择方案2为最佳方案。第一百三十四页，共一百六十六页。2.最小最大决策法这种决策方法是以各方案在各种状态下的最小收益值中的最大值作为决策标准的一种决策方法。下面结合上例说明决策过程如下：选择方案1为最佳方案。第一百三十五页，共一百六十六页。3.乐观系数决策法这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以最大实际收益估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：仍以上例为例：当a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别为：440，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。第一百三十六页，共一百六十六页。4.机会均等决策法这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。K1＝(600＋550＋400＋200)×0.25＝437.5K2＝(800＋600－100－300)×0.25＝250K3＝(300＋200＋50－100)×0.25＝112.5K4＝(450＋260＋100＋70)×0.25＝220K*＝max{437.5,250,112.5,220}＝437.5选择方案1为最佳方案。第一百三十七页，共一百六十六页。5.最大最小后悔值决策法（1）后悔值的概念后悔值是指在某种自然状态下，决策者所采用的方案的收益值，与该状态下所有方案中最大收益值之差。也叫做遗憾值。（2）决策步骤a.找出每种状态下各方案的最大收益值；b.计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）；第一百三十八页，共一百六十六页。销路好销路较好销路一般销路差最大后悔值方案1800-600=200600-550=50400-400=0200-200=0200*方案2800-800=0600-600=0400-(-100)=500200-(-300)=500500方案3800-300=500600-200=400400-50=350200-(-100)=300500方案4800-450=350600-260=340400-100=300200-70=130350c.找出每个方案的最大后悔值；d.从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。第一百三十九页，共一百六十六页。仍以上例为例。最大最小后悔值法决策表销路好销路较好销路一般销路差最大后悔值方案12005000200*方案200500500500方案3500400350300500方案4350340300130350选择方案1为最佳方案。第一百四十页，共一百六十六页。（三）风险型决策问题的决策方法1.风险型决策问题决策方法的基本原理2.收益矩阵法3.决策树法第一百四十一页，共一百六十六页。1.风险型决策方法的基本原理风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：第一百四十二页，共一百六十六页。2.收益矩阵法收益矩阵法的步骤：（1）计算各状态的概率；（2）计算每种方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的收益期望值；（4）确定决策方案。第一百四十三页，共一百六十六页。例题例题：某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定今年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？第一百四十四页，共一百六十六页。日销售量(箱）销售天数（天）发生概率10011012013018362790.20.40.30.1合计901第一百四十五页，共一百六十六页。收益矩阵法例题解收益矩阵决策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利润（元）日销售量（箱）日产量状态第一百四十六页，共一百六十六页。3.决策树法（1）决策树的组成要素a.决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。b.方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“”。c.状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“○”。d.概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“”。第一百四十七页，共一百六十六页。e.结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“阿拉伯数字”。f.修枝符。表示舍弃的方案。符号：“‖”。第一百四十八页，共一百六十六页。（2）决策树法的基本步骤a.画决策树图形。b.在决策树上计算每个方案的期望值。c.进行方案选择。如下图。1234第一百四十九页，共一百六十六页。（3）一级决策树例题：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。第一百五十页，共一百六十六页。如果销路不好，可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。要求用决策树法进行决策。第一百五十一页，共一百六十六页。＝Ⅰ方案1，700方案2，250方案3，00.70.30.80.20.60.45*4605*(-80)5*2003*405*1405*301231490万元830万元468万元＝790万元解：1）根据已知画决策树，如下所示：第一百五十二页，共一百六十六页。

2）计算各方案净收益期望值：E1=（460×0.7－80×0.3）×5－700=790（万元）E2=（200×0.8+30×0.2）×5－250=580（万元）E3=（140×0.6×5+40×0.4×3）－0=460（万元）3）进行方案选择。因为：E1

＞E2＞E3，所以选择方案1，引进一条生产线，上新产品A的方案。第一百五十三页，共一百六十六页。（4）多级决策树某地区为满足某产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，提出两个可行方案：方案1：新建大厂，需投资300万元，使用10年。据估计在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路不好的情况下，每年将损失20万元。销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：若建小厂，需投资140万元，使用10年。在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路不