深度分销讲义2

深度分销主讲人：刘鹰中欧国际管理学院（CEIMC）教授世界商务策划师联合会(WBSA)副秘书长第一页，共四十七页。2023/5/5第一部分深度分销的理论模型

一、深度分销的要旨二、选择深度分销的必然性三、深度分销的基本模式及操作要点第二部分深度分销的基本模式

一、行业现状及未来发展趋势简析二、市场现状三、竞争要点四、深度分销的基本模式第三部分深度分销的实施

目录第二页，共四十七页。2023/5/5一、实施方案二、区域市场调研分析报告三、经销商方案四、终端方案五、操作指南六、管理手册第四部分执行要点说明

一、工作习惯的养成二、系统的支撑三、掌握终端四、经销商协同五、搭建深度分销体系目录第三页，共四十七页。2023/5/5第一部分深度分销的理论模型第四页，共四十七页。2023/5/5一、深度分销的要旨通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，持续冲击区域市场第一。以现有的营销战斗力(业务员队伍、商品与经营机构)，在最短的时间内，实现区域第一。

概念要点有组织的努力:通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。掌控终端而不是拥有终端:从成本／资源／市场覆盖面／风险／战略发展等诸因素考虑,通过强化过程管理掌控终端,提高对终端客户的影响力，而不是直接拥有终端。第五页，共四十七页。2023/5/53、提升客户关系价值：在分销的终端上构筑强有力？？的体系；深化与客户的关系。4、滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一《我公司的力量》

《我公司经营的地域》局部NO.1集中力量NO.1《地域全局》局部NO.1集中力量《扩大战果》局部NO.1

《地域细分.重点进攻》第六页，共四十七页。2023/5/5区域市场第一的六个方面的好处：1、能够建立绝对优势。2、使客户的忠诚感、信赖感完全不同，客户只记住第一。3、能降低费用，提高利润率。4．有利于市场的精耕细作，培育与发展市场。5．易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化。6．有利于营销组织建设与队伍建设。二、选择深度营销的必然性国际上五百强的平均寿命只有40年，而中国的百强企业其平均寿命只有十年，很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌。所以永续经营是我们现在任何企业都想解决的问题。第七页，共四十七页。2023/5/51、市场导向的误区早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。因此，企业只要做到：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可以找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础。可是现实环境发生了很大的变化，若干个竞争对手的投入改变了原来企业、产品与顾客间的关系，每个竞争者都是一个自主变量，企业很难预计竞争对手采取何种手段争夺市场；消费者对商品的需求也变得不确定；另外还有行业外诸多因素的变化，使企业建立在“市场导向”基础上的营销模式基本失效。企业要应对环境的变化，抓住“机会”，必须汲取自己的力量，围绕反应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。第八页，共四十七页。2023/5/5以往的环境示意图产品顾客使产品适合顾客的需要使顾客认同产品的价值第九页，共四十七页。2023/5/5现实的环境示意图竞争者企业顾客第十页，共四十七页。2023/5/52、企业存在的价值企业要发展，一定要寻求机会，而机会存在于变化之中。企业要使每个人在变化发生之前形成共识。确定为谁、依靠什么力量、作多大贡献。依靠这种基本的价值观，统一我们企业的力量，超越对手，形成为顾客作贡献的能力，找到企业存在的价值和理由。那么企业的发展途径就是摆脱原来做流水，挣差价的基本观念，寻找在产业价值链中的位置，并确立起不可替代的竞争地位。这个价值观转化为基本的管理上的行动，就是企业首先要认识价值链的构成要素以及这些要素之间的内在关系，确定企业的战略领域，然后在成功的关键因素上配置资源，培育核心能力，确立成功的赢利模式。价值链包括三个环节：价值创造、价值评价和价值分配，企业必须在依据价值链的要求，在营销各个环节进行价值分配来打通销售价值链。第十一页，共四十七页。2023/5/5企业经销商终端最终消费者有效销售

企业价值链——实现有效销售价值链的认识

第十二页，共四十七页。2023/5/53、竞争地位的确立依据企业战略的要求，在竞争的关键环节系统配置资源，形成核心能力，产品价值创造过程的另外一个过程是价值实现的过程，企业必须完成对流通过程的支配和影响，否则其没有办法使产品到消费领域去实现价值。企业在流通的过程必须建立有效的组织，打通流通过程，使其流通和生产能力互相匹配。这是系统效率的来源。90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

产业社会的唯一原则是效率，那么企业应该坚持的也是效率原则，即高效率的实现企业的使命目标。这样速度就成了本质问题。企业必须将生产驱动转向市场驱动模式，将间接经营转向直接经营模式，用打造价值链来确立企业的竞争地位。第十三页，共四十七页。2023/5/54、经营方式的确立企业要成为流通领域的管理者，建立有组织的整体营销。过程是先发展一个小部分，找到赢利模式，再找到其系统效率来源，然后大规模转移到这个方面，即正确的价值创造、评价和分配方式。这样的过程我们称之为深度分销。深度分销不是一般意义上如何销售的问题，而是如何用价值链环节去带动整个组织，按照系统效率的来源，带动企业走向产业的升级。深度分销就是企业依靠系统有效并相互加强的一组经营活动，是锻造企业价值链的过程。企业的产品迅速、流畅地通过这条价值链，同时规避存货与断货的风险，快速实现产品的价值，使得各环节都双赢。并且，企业依靠信息的指引，将生产过程的节奏与销售过程的节奏协调起来，完整表达出统一的企业使命。

第十四页，共四十七页。2023/5/5时间与空间的转换t0t1t2q1<q2=存货或断货风险q1q2TQ第十五页，共四十七页。2023/5/5产品速度=通过三大领域时间生产领域流通领域消费领域第十六页，共四十七页。2023/5/55、竞争要点的把握终端的资源非常有限，即能集中顾客的销售点是有限的。而在一定时期里市场的需求又是稳定的。所以市场上对终端客户的争夺越来越激烈。因为争夺终端要求产量越来越大，因此他们要面对的是更多的终端，这时最大的问题就是物流管理问题，物流管不好，毛利空间就会非常低。摆脱困境主要的出路就是控制成本主要驱动的因素。销售收入销售成本销售毛利第十七页，共四十七页。2023/5/5有效出货降低存货降低运营费用使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风以及存货储运调拨上的费用开支。使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。第十八页，共四十七页。2023/5/56、深度分销的价值深度分销是基于企业的生存发展最基本的三个指标，利润、资金利用率和现金流量而展开的系统整合。它要求企业达到全员争夺市场的目地，在企业内部建立起职业化的销售队伍，懂得“做市场”；引导企业在实践过程中完成理性思考，确立“理性权威”，培养出职业化的营销管理队伍；同时在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力；并且依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度。深度分销的价值就在于帮助企业完成系统思考并在实践中系统解决问题，从而找到永续经营的答案。结论：竞争要求企业快速反应市场，使企业自身实现经济利益目标，不断获取更多更好的资源。进而，整合这些经营资源进一步为顾客创第十九页，共四十七页。2023/5/5造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。第二十页，共四十七页。2023/5/5获取长期效益量的增加生产力增加市场扩张市场渗透降低费用改善市场组合改善销售组合进入新领域增加使用率赢得竞争客户生产方面营销方面销售队伍效率销售力量配置转变非使用者第二十一页，共四十七页。2023/5/5三、深度分销的基本模式及操作要点

ARS战略的基本模式企业区域分销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出业务员1、指导2、帮助3、约束4、激励派出促销员1、促销2、服务3、推广4、信息第二十二页，共四十七页。2023/5/5

ARS营销模式基本要素目标任务分销商零售商争夺市场企业业务员促销员终端网络管理系统培训区域市场核心客户第二十三页，共四十七页。2023/5/5核心客户1、核心客户的价值核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。2、核心客户的选择与确立分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献；对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。第二十四页，共四十七页。2023/5/53、核心客户关系深化确定核心客户利益与义务；努力进行核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）；坚持对核心客户的维护（业务促进与感情沟通）；切实地支持核心客户。终端网络1、终端网络组织形态：有贴近顾客，贴地而行走的营销网络体系；客户经理制与产品经理制。2、终端的分布：根据2:8法则，在任何地区市场上，约20％的零售商（或客户）主导着约80％的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。第二十五页，共四十七页。2023/5/53、终端的联系与提升：在发育核心经销商（客户）的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。把握我公司、核心经销商（客户）与终端零售商三者的共同利益，利益的基础是增加销量或销售收入。业务员（客户顾问）必须承担责任，按一个个特定零售商期望的目标销量或销售收入，指导他们疏通进货通道，促进产品销售流量，让一个个零售商主推我公司产品。业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的数量和质量。向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持，客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持密切的联系。第二十六页，共四十七页。2023/5/54．终端网络管理终端网络管理的三条线：助攻线助攻线主攻线推广线服务线业务经理业务员导购员第二十七页，共四十七页。2023/5/5客户顾问（业务员）的管理1．营销人员的职业化从业余选手到职业选手顾问＋销售员，工程师＋销售员2．客户顾问的选拨与培训△△公司客户顾问的选拨标准。△△公司客户顾问的培训内容3．客户顾问（业务员）自我管理行动计划工作写实时间管理第二十八页，共四十七页。2023/5/5客户顾问选拔标准第二十九页，共四十七页。2023/5/5客户顾问的培训第三十页，共四十七页。2023/5/54．考核与激励考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）5．学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享第三十一页，共四十七页。2023/5/5操作要点：区域市场的选择人口多且收入水平增长较快的区域组织实施骨干力量全员认同、领导支持、共同努力、专家指导把握市场竞争实况1、公司（分公司）概要2、消费者特性3、经销商状况4、竞争者态势销售状态、趋势分析1、销售趋势分析2、商品ABC分析3、客户ABC分析第三十二页，共四十七页。2023/5/5把握分销战斗力1、减少与实绩无关的时间浪费提高有效时间的工作质量2、对业务员的行动进行管理提高访问客户质量业务活动标准化1、不同顾客群的区分2、标准访问次数3、标准停留时间4、标准访问顺序5、标准访问日期第三十三页，共四十七页。2023/5/5巩固现有客户1、确立No.1的目标值2、选择对应的顾客3、确定关键人物与对策4、增加访问次数5、确定关键事件与对策6、寻找自身的弱点开拓新客户1、开拓新客户2、制订开拓计划3、明确访问内容

第三十四页，共四十七页。2023/5/5第二部分深度分销的基本模式第三十五页，共四十七页。2023/5/5公司经销商终端最终消费者有效销售价值链——实现有效销售公司价值链的认识

第三十六页，共四十七页。2023/5/5四、深度营销的基本模式某某某核心经销商终端补货付款付款补货客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励深度分销基本模式业务代表1.促销2.理货3.推广4.信息特殊消费团体长期消费者（影响力中心）零售购物顾问第三十七页，共四十七页。2023/5/5第三部分

深度营销的实施第三十八页，共四十七页。2023/5/5一、实施方案（附件2）市场调研，认清事实数据分析，得出结论经销方案，反复沟通终端维护，共同收益形成网络，促销服务二、区域市场调研分析报告（附件2）三、经销商方案（附件1）四、终端方案（附件1）五、操作指南（附件1）六、管理手册（附件1）第三十九页，共四十七页。2023/5/5第四部分深度分销的执行要点第四十页，共四十七页。2023/5/5一、工作习惯的养成关注市场与竞争。把握进货、出货、存货、回款、费用。传递一手信息。深化与终端的关系。（顾问式服务）养成思考的习惯。计划管理、时间管理、表报管理。理解组织的职能，明确自己在组织中的责任和作用。调和整体利益与个体利益。指标和目标的差距。工作内容与目标一致性的差距。第四十一页，共四十七页。2023/5/5二、系统的支撑1、组织设计销售组织的五大职能：把握市场的职能接近市场的职能影响市场的职能渗透市场的职能维持市场的职能销售组织的四条主线：情报体系传播体系服务支撑体系督导制度第四十二页，共四十七页。2023/5/52、系统作用把握各联系环节，统筹全局。《工作流程》界定职责，提供组织保证。《组织手册》共同为最终成果承担责任。3、集中资源的原则边际收益率的概念：每增加一个单位的投入与增加的收益之比。燃点思考：越省钱越好吗？鞭打快马与价值的认定第四十三页，共四十七页。2023/5/5三、掌握终端对于目标终端首先作出评估。根据评估情况提出开发与否的意见，并根据其销售状况，竞争态势提出相应方案。签定书面的协议，即《终端