精实生产系统

1

LeanProductionSystem:

ACompetitiveProductionMode第一页，共三十七页。2

1、TheoriesoftheFirmandModesofProduction

AgeofCraftProduction-1

(1)

characterisedinsmallbatchesbyskilledgeneralists(Craftsmen).(2)Workwasnotveryspecialised.(3)Productionrunswasverysmall.

(4)

Asindustrialtechnologychangedandurbansocietygrew,craftproductioncouldneitherproducegoodsfastenoughnorconsistentquality。第二页，共三十七页。3

1、TheoriesoftheFirmandModesofProduction

AgeofCraftProduction-2

泰勒(FrederickW.Taylor):被譽為“科學管理之父”(Fatherof

ScientificManagement)，是一位於19世紀末到20世紀初期在工廠管理

技術上有重大貢獻的人。

(1)他的革命性主張強調現場作業及生產效率的改變。

(2)他強調改善工作環境、方法、設備的重要性，並期望工人們能好無

疑問地接受所有有關生產作業的安排。

(3)強調「建立標準工時」，工人們就像是機器(HumanMachines)不斷

地為提升生產效率而努力，而決策的依據被由工人身上徹底的移

至工廠的計畫單位。在福利、薪資沒有隨生產力提升相對增加的公

司，引起員工不滿。

(4)

泰勒的生產管理哲學影響非常深遠。第三页，共三十七页。4

1、TheoriesoftheFirmandModesofProduction2、AgeofMassProduction:Fordism(福特式)ProductionSystem

(1)福特汽車公司承襲了泰勒式(Taylorism)生產系統，以大量生產(MassProduction)方式生產汽車，讓每單位產品的成本最小化。(2)泰勒式和福特式生產模式直到1973年石油危機發生後，受到前所未有的挑戰。1973年，全球受到石油危機的衝擊，呈現了一片經濟成長低迷的景象。

消費者市場上也出現了許多的變化。最明顯的改變為:

(1)全球許多國家的經濟起飛，國民所得提升，購買力增強。

(2)主宰市場消費不再只是製造商主導的局面，消費者也扮演了愈來愈重要的

角色。(3)因此，製造業的最重要競爭因素不只是“價格”(Price)，“品質”(Quality)

亦成了關鍵要素。

第四页，共三十七页。5

(3)製造商必須要能提供消費者更多的選擇及更消費者導向的產品。

(4)重視生產效率以降低成本、追求具有競爭的產品價格並未失去它的重

要性，而是單單在價格上的競爭不再是製造業者唯一可行的商業競爭

策略。其他「非價格的競爭因素」

(non-pricecompetitivefactors)變得同

等的重要。(5)全球市場自1973年起，已明顯地變得更國際化(global)、更動態(dynamic)

及更消費者導向(customer-oriented)。

當時歐美日主要工業發展國已紛紛將著重勞力與原料的產業外移至其他國家進行生產。(台灣許多輕工業區此時亦如紛紛設立，台灣因為地緣及與日本的歷史因素，許多日籍廠商在台設廠)。1、TheoriesoftheFirmandModesofProduction第五页，共三十七页。6

2、日本汽車業發展背景1/2

LeanProduction生產哲學的形成，主要來自於日本的汽車產業，茲分述日本汽車業發展背景如下:

(1)

美國車廠在日本設廠

1925年，美國福特汽車(FordMotors)史無前例地在日本橫濱(Yokohama)建立子公司生產汽車。接著，美國其他大車廠(如:通用GeneralMotors、

克萊斯勒Chrysler)也陸續在日本本土設廠。這些車廠為求零件組件成本

的降低，多半就地生產或尋求日本本土車廠的合作，這對當時生產力和

品質均略遜一籌的日本車廠而言，提供了一個絕佳的學習和改進的機會。

(2)韓戰的影響二次世界大戰後，日本的汽車產業一方面受到「同盟國」的約束，一方面受

大戰的影響，多呈現一片蕭條的景況。直到1950年韓戰(KoreanWar)爆發後，一些日本汽車廠(如TOYATA、NISSANetc)才被允許擴大產出規模。為了

在要有效地提供戰爭所需的物資，美國必須進一步確保由日本廠商提供的物質在規格及品質方面和西方國家的一致。美國在這個時候造成一個或許是有史以來最大的錯誤-那就是他們鼓勵和幫助了日本產業在統計品質管制(SPC)上的發展。第六页，共三十七页。7

2、日本汽車業發展背景2/2

(3)1973年，全球受到石油危機的衝擊，呈現了一片經濟成長低迷的景象。泰勒式

和福特式生產模式直到1973年石油危機發生後，受到前所未有的挑戰。(4)美籍品管大師的貢獻

二次大戰日本戰敗後，致力於產業及社會的重建與復甦，在1950~60年代許多著名的美國品管及工業生產專家紛受邀至日本進行講學或現場輔導工作，最著名

的有:戴明(Deming)、朱蘭(JosephJuran)等人。[見ppt8~13]

(5)1990年日本車廠汽車銷售量超越美國，成為全球第一

日本汽車產銷量在1980年代後期已逐漸超越美國，成為世界汽車工業的翹

楚。到了1990，日本汽車業者全球汽車市場佔有率高達34.51%（9,947,972

輛），這尚未包括日本業者在他國組裝的汽車數量（如:和台灣業界合作的國瑞汽

車、三陽汽車(原合作母廠為日本HONDA車廠，2002年後為韓國現代車廠)、裕

隆汽車等）。日本汽車製造因此對北美及歐洲業者構成了

極大的競爭壓力。(6)日本員工與管理階層在合作找出解答和達成成果上的成效較佳

(or所謂的日本的民族性)。(7)精實生產系統的源起及各國對精實生產系統投入的研究:

【見ppt14~】

第七页，共三十七页。8

2、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻1/61、EdwardsWilliamDeming(戴明)出生:

1900年生於美國愛荷華州求學:

1921年自懷俄明大學(Univ.ofWyoming)畢業、後前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士，於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。貢獻:

第一階段~對美國初期SQC推行的貢獻:

戴明博士在美國政府服務期間，為了美國人口調查而開發新的抽樣法，並證明統計方法不但可應用於工業而在商業上亦有用。第二階段~對日本的品管貢獻:

(1)貢獻日本品管近40年:

戴明博士自1950年起到日本指導品管，時間近四十年，若說日本產業的品管由戴明博士帶動起來一點也不為過。戴明博士在日本也教統計方法，但他很快發覺光教統計品管恐會犯了以前美國企業界見樹不見林的錯誤，故他改向企業的經營者灌輸品質經營的理念及重要性，日本早期的經營者幾乎都見過戴明並受教於他，並實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。(2)戴明博士被譽為日本品管之父:

輔導日本企業品管時曾預言，日本在五年內產品將雄霸世界市場，果然不出其所料，日本許多產品品質很快地被公認為世界第一，日本企業界對戴明博士懷有最崇高敬意，尊稱他為為日本品管之父。第八页，共三十七页。9

2、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻2/6(3)、設立DemingPrize:日本於1951年設立DemingPrize(戴明獎)以紀念戴明博士對日本企業在品質管理上的貢獻。第三階段~對美國及全世界推行TQM的貢獻:

(1)驚醒美國人:由於戴明博士對日本指導品管的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背後竟然是美國人居功厥偉，故開始對戴明博士另眼看待。

(2)

1980年6月24日美國廣播公司(NBC)播放舉世聞名的“日本能，為甚麼我們不能”(If

JapanCan,WhyCan‘tWe?)，使戴明博士在美國聲名大噪。

(3)戴明博士立下TQM的基礎:戴明博士在美國及各國積極講授他的品質經營理念，著名的戴明14個管理原則(Deming’s14Points)讓美國一些大公司，如:福特或

AT&T收到實質效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM及日本的CWQC的基礎。所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點裡面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有DemingInstitute，其所宣稱的基本精神也就是TQM的精神。第九页，共三十七页。102、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻3/6

戴明博士最重要的論點1:戴明循環(PDCA

ManagementCycle)「PDCA管理循環」最早由Shewhart於1930年提出，Deming於1950年到日本講學時發表並提倡，故稱為「ShewhartCycle」或「DemingCycle」。

Plan:

建立一個與期望結果一致的目標或是流程或者是改進目標與流程的完整性與正確性。

Do:

施行所建立的Plan。

Check:

檢查Do的程序和達到之成效，與預期目標的差距。

Act:分析達成目標與預定目標不同之原因。每一個原因都可能是P-D-C-A中的一個步驟或多個步驟所造成，並決定那一個環節所進行的修正可以縮小達成目標與預期目標之差距。並計對其變更之部分去修正Plan，直到所有的成效都達到改善為止。PDCAMgtCyclePDCA第十页，共三十七页。11

2、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻4/6

戴明博士最重要的論點2:

14個管理原則(Deming’s14Points)

1.改善要有目標企業組織必須有長期的品質目標，並藉以提高產品與服務的品質。2.採用新觀念企業組織應採用新的經營哲學與理念，並透過溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。3.停止靠檢驗達成品質最終檢驗無法提升品質，改善品質應最根本做起。4.廢除最低價競標制度慎選供應商，購買高品質材料與零組件，而非以價格作為選商基礎。5.持續改善持續不斷地改善生產與服務系統。6.建立職訓制度不斷地對於工實施教育訓練，促使其作對的事情。7.建立領導體系管理者應建立領導風格，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。8.掃除恐懼管理者協助員工面對問題，排除恐懼。不應該讓員工單獨面對問題。9.破除部門間的藩籬管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間障礙，為改善品質而努力。10.避免過多的口號管理者應對改善品質身體力行，而不是一直向員工喊口號、訓誡或訂目標。11.廢除數字及目標,代之領導要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。12.鼓勵員工讚揚員工的工作績效，使他們以工作為榮。13.教育訓練擬定教育訓練與自我改進計畫。14.致力轉型企業組織內每個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。第十一页，共三十七页。12

2、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻5/62、朱蘭(JosephJuran)

1904生於羅馬尼亞，1912年隨家人移居美國，明尼蘇達大學電力工程學系畢業，朱蘭一生從事過品質管理顧問、大學教授以及作家等多個職業。多次至日本講學。曾獲得多個國家的產官學各項大獎，包括日本天皇為表彰他「……對於日本品質管

制的發展以及促進日美友誼所做的貢獻」而授予的「二等瑞寶勳章」。2008年辭世，享年104歲。

(1)世界品質運動的領導先驅:

從全面品質管理到六標準差，20世紀與21世紀的許多品質運動都是以朱蘭的研究論述為基礎。朱蘭被公認為世界品質運動的領導先驅。他發明、倡導品質管理制度、品質工具、使品質改善變成標準實務，進而使品質運動推廣至全球各地。

(2)朱蘭的《品質控制手冊》（JuranQualityControlHandbook）:

闡述了企業應

如何在製造和銷售產品過程中進行品質管理。本書最初於1951年出版，之後至少再版5次。朱蘭的品質管理思想主要包括：企業表現好壞主要與管理階層有關、品質可以給企業帶來重大經濟利益、品質屬於管理範疇、保證品質需制訂涉及全公司範圍的系統方法等。此書被品質領域的專業人員奉為聖經。

第十二页，共三十七页。13

2、日本汽車業發展背景~美籍品管大師的貢獻6/6

(3)

品質三部曲(QualityTrilogy):朱蘭擷取財務管理中的「預算管制」、「成本管制」，以及「成本降低和利潤改進」的作法，提出了「品質三部曲」的觀念，即提出品質三部曲，分別為:品質計劃、品質改進和品質控制。品質計畫──品質計畫對於建立能夠滿足品質標準化的工作程序是必要的。品質改進──品質改進有助於發現更好的管理工作方式。品質控制──要抓住採取必要措施糾正品質問題的時機，就必須實施品質控制。品質三部曲透過識別顧客的要求，開發出讓顧客滿意的產品，並使產品的特徵最優化，同時優化產品的生產過程。這樣不但能夠滿足客戶的需求，也能滿足企業的需求。

(4)「品質進步螺旋圖(qualityprogressivespiral)」:

朱蘭提出「品質就是『適用』（

Fitnessforuse）」的觀念，而「適用」的意義在於「使產品在使用期間能滿足使用者的需要」。要達到這個目標，統計品管僅是其中一個環節，必須配合其他活動，並且有效運用企業內外部的組織，透過各種技術與管理方法來完成。這一連串的活動，即是朱蘭最有名的「品質進步螺旋圖」，突破統計品管，使企業內外的組織有效運用。第十三页，共三十七页。14

3、LeanProduction(精實生產):ANewEraofProductionPhilosophy

1、精實生產一詞的起源

(1)IMVPProgram(全球汽車研究計畫):

1988年，美國麻省理工學院(MIT)以五年投入五百萬美元進行一次跨國全球性以

日本汽車產業為對象之「全球汽車研究(IMVP)」，共有14個國家的專家學者針對

全球13家著名車廠進行品質、生產率等研究。研究結果於1990年由JamesP.Womack及DanielT.

Jones發表了TheMachinethatChangedtheWorld(改變世界的機

器)一書，對豐田高品質、高績效、低成本多樣少樣的生產方式，指出其成功的

關鍵在於「Lean」的生產模式，取代了以往強調massproduction的GM等車廠。Lean

production(精實生產)一詞於焉問世。

-LeanThinking:

同一群學者於1996年發表「Lean

Thinking(精實思維or精實革命)

」一書，進一步指出LeanProduction的理念適合任何國家的任何產業，是帶給企業消除浪費、創造獲利的有效方法(BanishWasteandCreateWealthinYourCorporation)。(2)精實生產的意涵:(1)-以更少人力從事設計、製造與產品服務。(2)-可以更少投資

達到一定產能(3)-製造的產品更少缺陷而且更少在製品退回-

-(4)-運用更少

供應商但技能更強(5)-可以少量多樣且具成本效益的方式生產產品維持市場價

格同時成長市場佔有率。IMVP的研究人員定義:產生一定價格所需的每一元素都需儘量減少，故稱之為Lean

(精實)。第十四页，共三十七页。15

3、精實生產系統的起源與意涵

(3)

APIC的定義:

依美國生產和存貨管理學會(APIC)的定義,精實生產系統為Aphilosophyofproductionthatemphasizestheminimizationoftheamountofalltheresources(includingtime)usedinthevariousactivitiesoftheenterprise.Itinvolves:(1)identifyingandeliminatingnon-value-addingactivities.(2)employingteamsofmuti-skilledworkers.(3)usinghighlyflexible,automatedmachines.(4)

精實生產系統包括三個層次:

其一為精、其二為實、第三為系統。

一、「精」:

表示「精益求精」，亦即對於產品或服務「品質」（Quality）之持續

性與永無止盡的追求。二、「實」:

表示「實實在在」，在追求產品或服務之最大價值（Value）下，確

實消除每一步驟與流程之浪費（Waste）。三、「系統」除代表系統性（Systematic）整體思維外，亦以整合上游(供應商)與下游(顧客)、整合內部與外部之價值溪流來達成效用之極大化為

目標。

總體而言，精實生產系統追求的最大目標在於:

(1)徹底消除浪費及(2)

快速反應顧客需求。

第十五页，共三十七页。16

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?:任何事情或活動﹐不會產生附加價值﹐就是浪費。浪費不利於生產﹐必須消除。ThesystemdevelopedatToyotaidentifiedsevensourcesofpotentialwaste，i.e.,

(1)

Overproducing

(2)

Time

on

hand

(3)

Transporting

(4)

Non-value

processing

(5)

Unnecessary

stock

on

hand

(6)

Unnecessary

motion

(7)

Producing

defective

goods第十六页，共三十七页。17

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(1)

Overproducing生產過量(超產)

:比下工序要求做的更多﹐更早﹐或更快原因a.沒有考慮下工序之產能﹐只求盡快完成本工序所負責的工作b.產能不平均﹐多餘的產能引致生產過量(超產)c.害怕有不良品d.擔心機器故障e.員工有可能缺席f.有效的運用昂貴機器﹐不可把它停下來影響a.提早耗用原材料﹐浪費人力及設施﹐增加利息成本及額外空間來儲

存多餘產品b.帶給我們一個安心的錯覺﹐掩蓋了很多問題﹐防礙改善工作Overproducing是七項浪費中最致命的一種。

第十七页，共三十七页。18

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(2)

Time

on

hand等候時間

:工人雙手停滯不動﹐等候工作的來臨

原因a.生產線不平衡﹐缺料﹐機器故障b.工作員在旁監察機器運作c.工作員等候下一個工作件到

第十八页，共三十七页。19

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(3)Transporting搬運

:搬運是一個不可缺少的運作，但搬運並不產生價值﹐會發生損壞物品的可能原因a.兩個分離的工序b.過份使用運輸帶

第十九页，共三十七页。20

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(4)Non-value

processing非增值過程和活動

:在生產過程中﹐如加工工序不能產生價值﹐

就是浪費原因a.不適當的科技或設計b.由於工序無法同步進行c.分工過份精細

第二十页，共三十七页。21

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(5)Unnecessary

stock

on

hand多餘庫存

:庫存包括成品﹐在制品﹐外購件及原材料等壞處a.由於占用空間﹐不只不能創造價值﹐還增加營運成本b.庫存會隨時間而變壞﹐更會引起意外庫存是隱藏問題的方法(庫存是一種罪惡)

第二十一页，共三十七页。22

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(6)Unnecessary

motion多餘的動作

:任何人體的動作﹐若沒有直接產生附加價值﹐就是沒有生

產力

原因a.物料存放的方式b.工作方法

第二十二页，共三十七页。23

3、精實生產系統的起源與意涵何謂浪費(Mudaor

Waste)?

(7)Producing

defective

goods產生不良品

:不良品干擾了生產活動﹐耗費重修費用﹐亦浪費了資源原因a.高速昂貴的機器b.設計的變更c.不了解客戶的需要第二十三页，共三十七页。24

3-1、日本和西方國家生產模式的異同Aoki以經濟學理論的觀點，發展了一套能夠區分發展了一套能夠區分日本是和西方國家式的生產資本主義之間差異的理論，他將西方國家式的生產主義稱之為Anglo-American產業模式也稱之為H-模式(取自於階層式生產組織模式:即HierarchicalMode)，他把日本公司的生產組織模式稱之為J-模式(即日本模式JapaneseMode)，並指出J-模式和H-模式間存在著三個層面的差異：

(1)J-模式的勞工僱用以年功(Seniorityandmerit)結合的等級為依據:

員工們重視

如果在某一等級表現不佳的情況下離開該公司而另謀他就時，新到任的公司通常

會要求這位員工從其原先的等級做起。J-模式年功俸的終身僱用制度(lift-time

employment)並非保障員工一定可以隨年資而昇到較高的等級，而是和工作表現

有關的。這種等級系統(rankhierarchysystem)提供了員工們和公司共存共榮的動

機，這導致員工們會將其知識能力放在製程的改善及減少管理階層花在督導他們

的負擔。而管理階層也很放心把整合、協調的權利下放給現場資訊最了解的員工

身上。員工們也了解公司在意他們長期對公司所欲達成的目標所投入的貢獻，因

此員工自然傾向於不在乎職務層級的差別，傾心於自己每日的作業。

第二十四页，共三十七页。253-1、日本和西方國家生產模式的異同

(2)企業與員工的關係:

J-模式企業裡的管理階層除了受制於企業所有權者外，還必

須充分在乎員工，這是因為在J-模式企業裡，有許許多多的功能性和管理性的職

務(或權利)下放給員工。因此員工就成了Aoki所稱的“網路特殊性資產”(Network

specificassets)。由於是企業整個機構的資產，員工們對長期的發展也滿懷“憧憬

”，若公司為了擴充或加強投資而對員工所得或福利上有所損失時，員工們也願意

共體時艱，原因是他們冀望在未來公司大展宏圖時有較高的待遇和穩定的工作做

為回報。

(3)中心廠和供應商的關係:

J-模式產業有別於H-模式的第三項特徵是與原料供應商之關係。J-模式的企業和其供應商的關係相當類似其管理階層和員工的互動模式

：J-模式企業和其供應商並沒有嚴格的主從關係，反倒是對供應商充分授權，Aoki

稱這種關係為

“半整合”(quasi-integration)。這種“半整合”供應商和他們的買

主有著長期性且單一往來的關係，因此願意把自己內部最佳的能力展現在賣給買

主的零組件的品質和生產力上。買主(即J-模式產業)經由把決策/管理授權給供應

商而減少本身的行政費用，而供應商冀望於其買主長期的獲利與發展，也願意犧

牲眼前的利益而加強投資及研發，以期創造未來更高的利潤。因此買賣兩方

(Buyer-supplierrelation)產生了另一類“網路特殊性資產”。第二十五页，共三十七页。263-2、精實生產系統移轉的經驗

精實生產是可移轉的(transferable):1、日系車廠在美國設廠:

1980年代後期，日本幾家最大的汽車廠已在美國設廠組裝

生產。這些所謂的移植車廠(TransplantAutoFactories)大都位於美國中西部，

和美國傳統汽車區域相結合。這些移植車廠也鼓勵他們的零組件供應商跟隨他們

到美國設廠生產零件組來供給他們。這些移植車廠的零件可說是來自美國當地供

應商和日本人經營的公司各半的情況。這一方面減輕日本移植車廠在美國當地找

尋合適供應商的困難，一方面也直接或間接地把精實生產作業的整體模式導入了“美式生產體系”之中。近年來在美國的日系車廠因追求新車種研發速度，大部分

零件廠來自美國當地供應商，是否因此疏忽零組件品質導致2010年初Toyota汽

車因剎車、油門問題召修850萬輛檢修?2、福特汽車於1990年前後成功地由馬自達汽車(MazdaMotors)習得精實的生產管

理模式，並將之成功地導入其位於美國的車廠:多數的精實生產系統移轉的研究多

半將重點擺在供應商生產網路分工方面，許多研究案例都一致佐證了精實生產系

統是可移轉的。3、Womack和Jones(1996)在LeanThinking一書中更指出「精實生產系統可以適用於任何國家的任何產業」。第二十六页，共三十七页。27１．汽車係由機械、金屬、塑膠、鋼鐵、玻璃、橡膠及電子等產業所製造的二萬多個零件所組裝而成的交通工具，汽車工業成為帶動關連產業最廣技術波及效果最大的綜合性產業。２．１８８５年德國CARL

BENZ推出世界上的第一部汽車改變人類「行」的生活，１９０７年美國FORD以裝配線的大量生產方式推出「T型汽車」，短短十九年生產１５００萬輛，促成汽車商品的大眾化。１９１３年美國GM發展出少種大量生產的方式，提供多樣化的汽車產品而取代FORD躍居世界汽車業的盟主地位。直到1990年，豐田汽車(TOYOTA)產量超越GM，成為世界產量最大的車廠。

4、台灣與全球汽車發展第二十七页，共三十七页。283．台灣汽車工業的發展

(1)１９５７年裕隆汽車成立，為台灣第一家汽車組裝廠

(2)中華、福特、三陽、國瑞、羽田、太子等汽車廠分別設立，期間又有些車廠關門，如:羽田、太子等車廠。

(3)５０餘年來，台灣汽車業已逐漸擺脫「裝配」的角色，朝向生產技術及模具等的開發、設計與製造的方向努力，並具有與技術母廠進行不同層次的國際分工的能力。

(4)台灣汽車上無法自製，尚須仰賴合作之技術母廠，技術母廠以日本為主。

4、台灣與全球汽車發展第二十八页，共三十七页。29１．２００７年全球汽車生產量高達７３１０萬輛，除美國及加拿大因燃料價格高漲受影響較２００６年略減少，其餘各國家皆有成長趨勢。全球汽車產業的概況

4、台灣與全球汽車發展第二十九页，共三十七页。30２．２００７年生產汽車的前十大國家，除日本超越美國外，中國名列第三大產量，而英國僅以１７５萬輛的微小差距領先俄羅斯的１６６

萬輛。

4、台灣與全球汽車發展第三十页，共三十七页。31３．２００７年全球汽車銷售量為７０８４．２萬輛，連續６年刷新市場新高紀錄。銷售量前十名的汽車廠商日本佔４家。

4、台灣與全球汽車發展第三十一页，共三十七页。32４．２００８年1至３月第一季，世界汽車最大市場的美國與日本兩國銷售不振而減產，西歐主要五國與去年第一季銷售量略同，只有中國、印度、巴西與俄羅斯仍然呈現２位數的成長。但進入第二季後所有國家都受油價上漲、物料上昇及金融危機的影響而出現負成長的狀況。

●ＧＭ/ＦＯＲＤ等百億赤字要求輸困●NISSAN等關閉工廠減產經營困境●TOYOTA北美兩廠停工減產，但仍然有美金近千億資金繼續經營發展

4、台灣與全球汽車發展第三十二页，共三十七页。33５.台灣汽車市場自２００６年起急遽變化，今後汽車市場預估僅只２０至２9萬輛之規模。～～’94’01’02’03’04’05’06’07’08’09400500577399414484515367～～300347218（千台）預估327200250285⇒台灣汽車市場

4、台灣與全球汽車發展第三十三页，共三十七页。34６.汽車產業救亡圖存之道：

①增加生產量的課題

‧推出消費者有信心(高品質)的汽車產品

②克服匯率變動及原物料高漲等成本上升的課題

‧進行更徹底的排除浪費與合理化以降低成本增加利潤。