怎么设计高管团队的薪酬方案

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华恒智信/文

当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想把握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必需努力留住人才，充分发挥他们的乐观性、主动性、制造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。

从目前的管理实践看，企业对高管的激励主要有短期激励、长久激励以及暂时特殊嘉奖这三种模式。

短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将允诺员工的利益快速兑现，鼓励员工当下奋斗的乐观性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很简单造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公平的短期激励政策意义重大。

长久激励的目的则在于保持高管队伍的稳定，常见的形式有长久奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润共享等。企业为了实现长久进展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不行少的条件，而要想获得他们的长期忠诚、保持他们的乐观性，就必需使他们的利益与公司的长久利益保持全都，因此就可以通过长久激励的方式，比如以商定价格让管理者购买将来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。

暂时特殊嘉奖是针对日常工作中一些高管的特别贡献或担当暂时任务的嘉奖。设置这样的嘉奖，一方面是由于工作中难免有特别任务，若完成这些任务得不到嘉奖，明显是不公正的；另一方面，特殊嘉奖的存在也能激励员工主动担当责任、乐观贡献力气，从而增加归属感。

那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面举行：

1.了解高管的需求

不同的高管会有不同的需求，同一个高管在不怜悯境下也会有不同的需求，比如有的高管看重金钱收入，有的高管则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长久的奖金或利润共享。要想真正激励到员工，就必需先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要举行充分的需求调查，收集到全部需求后举行分类收拾，据此制定相应的激励政策。

2.保证激励政策的公平性

要想确保激励政策的对全部高管都公正，就必需保证酬劳与付出的劳动等价。按照亚当斯的公正理论，每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较，衡量自己获得的酬劳是否合理，从而对工作造成乐观或消极的影响。

因此，企业首先要做的就是举行科学的岗位分析，这是制定薪酬的基础，每个高管的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的，不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后，要明确任务量，且在举行任务分配时，要把详细工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上，一方面让员工清晰自己需要完成什么事情，另一方面可以破除平均主义，并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外，还应该对任务目标举行区别，比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种，明确每一种目标的嘉奖标准，如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准，把考核目标作为猎取提成嘉奖的基准，把最高目标作为获得额外嘉奖（增强年终奖、低价认购公司股票等）或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力，实现更高目标。

3.建立科学的绩效管理体系

明确了工作量和工作标准，若不严格考核，公正便无从谈起，激励机制也只能流于形式。

首先要将考核指标与工作任务紧密结合，详细、量化地反映出高管的工作成绩，这样员工才干信服。

之后要确保考核人为员工所认可，若考核人与被考核人之间存在利益关系，或考核人为人品格不端正，那就必需避开这样的考核人。有的企业为了保证考核公正，淡化考核人因素的影响，会采取360评估法举行绩效考核，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来举行考核。不同的考核人都从各自的工作角度，考察和评定被考核人，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真切的绩效水平。

最后，要强调绩效反馈。通过绩效反馈，一方面能够起到监督作用，令考核人举行客观评价，另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道，准时作出具体解释或订正考核中的错误，化解员工与企业之间的冲突。

4.保证嘉奖落实

考核之后，便要严格根据考核结果兑现相应的嘉奖。短期嘉奖要准时、精确     发放，长久嘉奖要做出明确允诺并履行商定，特别嘉奖在准时发放的同时，还要注重对其金额举行严格保密。为了保证高管心服口服，还应将绩效达成状况举行公示，一方面令其熟悉到嘉奖的公正性，另一方面也能为其提供长