个体行为与组织的匹配讲义

第四章个体行为与组织的匹配目前一页\总数四十九页\编于十九点本章内容自我效能感的概念自我效能感的来源自我效能感的影响与作用机制胜任力的概念胜任力分类胜任力模型与运用1.自我效能感2.胜任力回应工作不满的四种方式工作满意度与工作行为工作幸福感的内涵工作幸福感的影响因素工作幸福感培养途径3.工作满意度4.工作幸福感目前二页\总数四十九页\编于十九点本章内容组织承诺的基本成分建立组织承诺组织公民行为对个体行为的影响组织公民行为在管理实践中的应用5.组织承诺6.组织公民行为心理契约的内容心理契约的类型心理契约对管理实践的影响印象管理的概念及发展历程印象管理的过程印象管理的策略组织印象管理8.印象管理7.心理契约目前三页\总数四十九页\编于十九点一、认识“自我效能感”1.自我效能感的概念自我效能感（Self-efficacy）是由美国著名心理学家班杜拉于20世纪70年代在其著作《思想和行为的社会基础》一书里提出的概念，该学者在其后的研究中也逐步形成了自我效能感理论的框架体系。个体关于自己在一定程度上能够有效采取一系列必要的行动去处理未来某些情境的一些信念——班杜拉自我效能感是个体对自己能力的一种确切的信念或自信心，这种能力是个体在某个背景下为了完成某一项特定的任务，能够调动起必需的动机、认知等一系列行动。——斯塔科维奇&鲁桑斯起源观点目前四页\总数四十九页\编于十九点自我效能感是一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。1.自我效能感的概念概念一、认识“自我效能感”目前五页\总数四十九页\编于十九点程度强度一般性维度相信能够完成任务的困难程度对这一困难程度的信念的强弱期望能推广至其他情境的程度一、认识“自我效能感”目前六页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感1.自我效能感的来源先前的经验及实际成就其他人的劝说生理和心理状态行为榜样（他人的成绩）目前七页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感1.自我效能感的来源先前的经验及实际成就当个体在先前的任务中通过不懈努力获得成功时，就会获得积极的自我效能感，在往后的任务中，这种自我效能感能够为个体提供对自己能力的保证，在个体遇到失败和困难时，能够让其保持自信。目前八页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感1.自我效能感的来源行为榜样（他人的成绩）榜样的成绩为观察者提供了参考的标准和成功的信念。榜样与观察者越相似，要完成的任务关联性越强，对观察者的自我效能感形成过程起到的影响也越大。目前九页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感1.自我效能感的来源其他人的劝说当受到尊敬的、有能力的人说服个体，使其认为自己具有完成某一项特定任务的能力时，个体的自我效能感就可以获得积极的强化，增强其完成任务的信心。目前十页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感1.自我效能感的来源生理和心理状态如果个体处于一种负面的情绪，比如焦虑、害怕或紧张，会较大程度地降低个体的自我效能感。减少工作环境中的压力源，帮助改善个体的生理和心理状态，对自我效能感的提高有一定作用。目前十一页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感2.自我效能感的影响影响自我效能感的判断影响我们对任务、情境的努力程度以及坚持努力的时间。举例自我效能感较高的人，在完成众多类型的任务方面都可产出较高的工作绩效。高自我效能还能导致成功戒除上瘾行为、提高疼痛耐受力、战胜疾病等。目前十二页\总数四十九页\编于十九点二、剖析自我效能感3.自我效能感的作用机制知觉预期投入个体如何认为他们能运用自己的能力完成任务。知觉会导致个体对个人效能的预期。个人效能预期会决定个体投入多少精力来完成任务。启示对个体而言，发展自我效能最有力的手段就是成功完成一项具有挑战性的任务。管理者可以通过有效的目标设置、建立适当的行为榜样等方式，帮助员工提高自我效能感。目前十三页\总数四十九页\编于十九点三、胜任力的内涵1.胜任力的概念戴维·麦克莱兰“尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与自我形象，能够把达标绩效与不达标绩效的人区分开来，并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来”——《测量胜任力而非智力》斯潘塞“胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。”——《工作胜任力》目前十四页\总数四十九页\编于十九点三、胜任力的内涵1.胜任力的概念总的来说，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。目前十五页\总数四十九页\编于十九点三、胜任力的内涵2.胜任力的分类胜任力类群具体项目成就类群成就导向、品质和秩序意识、主动性服务类群人际理解能力、客户服务导向影响力类群组织意识、关系营造的能力、影响能力管理类群指导能力、团队合作意识、开发他人的能力、团队领导能力认识思考／问题解决类群专业技术、信息搜索能力、分析性思考能力、概括性思考能力个人效能类群自我控制／压力对抗能力、自信的品质、组织责任感、适应性／灵活性麦克莱兰的普遍观测效度的胜任力分类目前十六页\总数四十九页\编于十九点知识技能自我概念特质动机/需要水上水下水上冰山部分是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但不能把表现优异者和表现平平者准确区别开来。水下冰山部分是内隐特征，是决定行为表现的关键因素，统称为鉴别性特征，可以区分优异者和一般者三、胜任力的内涵3.胜任力的冰山模型运用1、确定哪一类型的素质是该工作岗位所需要的胜任素质。2、组织要建立能够衡量个人胜任素质水平的测评系统3、设计出胜任素质测评结果在各个工作中的具体应用方法。目前十七页\总数四十九页\编于十九点三、胜任力的内涵4.胜任力的具体模型人力资源经理胜任力模型人事管理专家变革管理者正直诚信笃行者战略绩效管理者文化管理者业务伙伴举例具体模型是指针对具体的职务类别、工作团队、部门或组织的胜任力组合。因为胜任力是一组行为集合，因此与其相关的恰当的行为就不可能是千篇一律的，这取决于组织文化，具体组织的胜任力表现方式也与组织独特的文化联系在一起。目前十八页\总数四十九页\编于十九点三、胜任力的内涵5.提高员工胜任力的途径评估解释计划培训再评估让员工对自己胜任力和素质进行分析，了解员工目前的需求，得出报告。报告出来后，了解高胜任力员工的特征是什么，与各自的职业培训师进行交流，明确自身情况每个员工也可以根据自身情况制定计划，改善自我针对每个员工的情况，公司组织更多有针对性的培训经历了一段时间的培训之后，通过员工的业绩衡量，来进一步评估员工的胜任力目前十九页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度1.工作满意度的内涵工作满意度（jobsatisfaction）是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。如员工感到他比同事要辛苦得多，但所得奖励却很少，那么他很可能对工作持负面态度。工作满意度既可被视作一般的态度，也可特指对以下几个因素的态度：工作本身，薪水，晋升机会，上级的管理以及同事。目前二十页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度2.离职—进谏—漠视—忠诚模型离职进谏漠视忠诚离开组织，包括转换职业和调动部门。员工试图改变不满意现状所做的努力，包括积极、建设性地寻求改善环境，与主管探讨、承担工会活动等。对组织有负面结果的消极活动，增加旷工率和迟到率、工作不努力、不关注质量等。消极但乐观地等待环境改善，通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍受的成分。目前二十一页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。更多的时候，绩效与报酬挂钩，绩效好的员工报酬高，因此，相对于那些绩效差报酬低的员工，他们感到更高的满意度。由此看来，工作绩效会通过报酬的衡量影响到工作满意度。目前二十二页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为员工的工作满意度对客户服务有着积极的影响，员工满意能够提高客户满意度和客户忠诚度。目前二十三页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为满意度和缺勤存在稳定的负相关，但这种关系却处于中弱度相关。也会有其他因素影响缺勤率，如组织的请假制度和员工的动机。举例：某些员工虽然对工作很满意，但还是希望享受每周三天的假期，前提是不会因此受到惩罚。目前二十四页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为满意度和离职率之间有一个中等程度的负相关关系，工作满意度和离职率之间的关系强于满意度与缺勤率之间的关系。另一方面，如果有相当高的工作不满意度，则可能有高的离职率。当员工有较高的人力资本（即高学历、高能力）时，工作不满意更可能导致离职率升高，因为他们拥有或者能够感知到很多可供选择的就业机会。目前二十五页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为工作不满意、和同事之间的敌对关系能够用来预测组织不希望发生的各种行为，例如员工偷懒、拉帮结派、偷窃存货、社交过度等。举例：如果员工不喜欢工作环境，他们会以某种方式做出反应，比如员工可能会以辞职的方式做出反应，另一个员工可能会在工作时间上网娱乐或者把办公用品带回家私用。目前二十六页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为工作满意度可以是一个员工表现出组织公民行为的主要决定性因素。对工作比较满意的人更有可能表现出组织公民行为特点举例：满意的员工更经常讨论组织的好处、帮助别人，甚至在工作中表现出卓越业绩。他们可能会努力工作超乎职位的要求，这是因为他们想要对自己的积极体验做出回报。目前二十七页\总数四十九页\编于十九点四、工作满意度3.工作满意度与工作行为工作绩效客户满意度缺勤率离职率越轨行为组织公民行为企业社会声誉工作满意度与工作行为员工的工作满意度也会对公司的社会声誉有深入的影响举例：每年进行的“最佳雇主”评选活动，可以在一定程度上反映企业员工的满意度，对于企业在公众心目中良好形象的树立有着至关重要的作用。目前二十八页\总数四十九页\编于十九点五、工作幸福感1.工作幸福感的概念工作幸福感（Workinghappiness），是指员工在工作领域中，在多大程度上觉得开心、健康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。目前二十九页\总数四十九页\编于十九点工作幸福感影响因素人格特质的不同会导致员工产生不同的幸福感。人格特质包括员工的性格、品德、动机等方面。.多数研究发现，工作的类型、内容、时间和工作—家庭冲突会对员工的工作幸福感产生非常重要的影响。收入、人际关系、组织支持等因素，可以被视为来自于组织情境而对员工工作幸福感产生影响的外部激励因素人格特质因素工作特性因素外部激励因素五、工作幸福感2.工作幸福感的影响因素目前三十页\总数四十九页\编于十九点五、工作幸福感3.工作幸福感培养途径积极的工作环境积极的个体情感体验积极的个体人格创建一个能帮助建设员工幸福心理氛围的组织；创造公平公正的制度；打造温馨的非正式活动管理者应该与员工敞开更深入的沟通，了解员工在心理层面上的想法和主观体验，积极倡导互帮互助与感恩的精神为员工提供一系列有效的学习和个人发展机会，委派给员工适合的、同时具有一定挑战性和趣味性的工作，提升员工的工作成就感与自我效能感。目前三十一页\总数四十九页\编于十九点六、组织承诺1.组织承诺的概念与成分组织承诺（organizationalcommitment）也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。组织承诺情感承诺持续承诺规范承诺“我喜欢把组织看作是我的家”“我没有可选择的离开组织的理由”“组织应当获得我的忠诚”目前三十二页\总数四十九页\编于十九点六、组织承诺2.如何建立组织承诺情感承诺规范承诺个体感到满足期望的程度工作的挑战性组织的可靠性工作角色的明确性管理者对员工的评价其他更低缺勤率更低离职率更高绩效高持续承诺低离职率较低绩效培养员工的特殊技能财务刺激启示除了通过财务类的持续承诺把员工和组织联系起来外，还应该通过赢得员工信任来实现情感承诺。员工刚开始工作的几个月，是培养情感承诺的最佳时机。目前三十三页\总数四十九页\编于十九点七、组织公民行为1.组织公民行为的概念与表现概念组织公民行为（organizationalcitizenshipbehavior）是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。这种行为尽管很少体现在正式角色的规定之中，但缺少它们，系统将很难运行。

举例主动加班，承担额外责任帮助同事，为了公司利益而提出建议或批评主动参加集体活动，通过自学增加知识和工作技能，保护和节约公司资源，建立和维护在工作场所中的人际和谐目前三十四页\总数四十九页\编于十九点七、组织公民行为2.组织公民行为的作用

自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入生产活动之中促进同事和管理人员生产效率的提高有效协调团队成员与工作群体之间的活动创建良好的企业文化，吸引和留住优秀人才潜在地影响组织绩效目前三十五页\总数四十九页\编于十九点七、组织公民行为3.组织公民行为的管理应用营造公平的工作环境促进组织公民行为形成提高工作满意度激发更多的组织公民行为基于行为科学原理的行为塑造认可组织公民行为并强化之提供给员工学习组织公民行为的机会通过树立角色榜样，让其他员工学习清晰认识组织公民行为的负面影响，识别和培育积极的组织公民行为员工做出组织公民行为可能是为了表现自己、获得晋升、引起上司重视等目前三十六页\总数四十九页\编于十九点八、心理契约1.心理契约的概念广义广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。狭义心理契约（psychologicalcontract）是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。起源心理契约原本是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代初被引入管理领域目前三十七页\总数四十九页\编于十九点八、心理契约2.心理契约的内容构成与变化特点过去的心理契约构成内容当前的心理契约构成内容关注的焦点工作安全性、连续性、对组织忠诚相互交换的可能性、未来雇佣的可能性形式结构化的、可预测的、稳定的无固定结构的、灵活的、可以广泛协商的建构基础传统、公平性、社会判断市场导向、能力与技能、附加价值（增值）的可能性组织指责工作连续、工作安全、培训、职业发展前景对于附加价值的公正奖励雇员指责忠诚、全勤、服从权威、令人满意的工作绩效技术革新、创业精神、锐意变革、不断尝试、优异的工作绩效契约关系正规化、大多数通过工会和中介代理机构认为双方服务的交换（内部及外部）是个人责任职业生涯管理组织职责，通过人事部门的输入来规划和促进职业生涯的内螺旋发展个人职责，通过个人的再培训和再学习而形成职业生涯的外螺旋发展目前三十八页\总数四十九页\编于十九点八、心理契约3.心理契约的类型交易型关系型团队成员型强调具体、有形、基于当前利益的工具性相互交换强调雇佣双方相互支持和依赖、彼此沟通与交流，承担长久的开放性责任员工与组织在事业发展上彼此承担责任中国情境规范性责任、人际型责任和发展型责任（李原，2002）交易型契约、发展型契约、情感型契约和管理型契约（谢发胜，2006）交易、关系、工作维度（于珊，陈晓红，2008）目前三十九页\总数四十九页\编于十九点八、心理契约4.心理契约对管理实践的影响心理契约违背心理契约构建员工提意见、辞职、忠诚度下降等员工对组织的信任动摇，心理契约关系进行重新确定有可能导致员工与组织之间的关系变得更具交易性，更多地关注眼前的直接经济利益把合适的人安置在合适的岗位上确保让员工感受到当管理者接近他们的时候，他们感到很舒服确保适当的交流，对情况发生变化时有明确清晰的认识确保人们因为好的绩效而得到承认目前四十页\总数四十九页\编于十九点九、印象管理1.印象管理的概念概念印象管理(ExpressionManagement)是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象受损的积极行为,是个体高社会适应性的表现。目前四十一页\总数四十九页\编于十九点九、印象管理2.印象管理的发展历程马基雅维里主义社会学家Goffman社会心理学家人格心理学家Leary和Kowalski印象管理思想萌生于马基雅维里主义“为达目的可以不折手段”印象管理研究划时代意义的人。“印象管理就像戏剧”认为人际互动中一方的兴趣在于控制别人的行为，使对方通过对自己行为的理解，做出符合自己计划中的行为反应。20世纪60年代和70年代有关印象管理的研究得到了稳定的发展，但是，社会心理学家和人格心理学家一般把印象管理看成一个边缘性概念。认为印象管理包括两个过程“印象动机和印象构建”，前者指个体试图控制他人的愿望或动机，后者指个体决定给他人产生什么印象并如何产生这种印象。目前四十二页\总数四十九页\编于十九点九、印象管理3.印象管理的过程印象管理动机印象与个人目标的相关性目标的价值一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异越是与个人目标相关密切的印象，个体进行印象管理的动机就越强烈。越是有价值的目标，个体进行印象管理的动机就越强烈。差异越大，个体的印象管理的动机就越强。。目前四十三页\总数四十九页\编于十九点九、印象管理3.印象管理的过程印象建构选择要传达的类型决定如何去做有五个因素影响到我们选择试图要传达的印象类型，（1）自我概念：（2）期望或不期望的同一性形象；（3）角色限制（4）目标价值；（5）现有社会形象。目前四十四页\总数四十九页\编于十九点九、印象管理4.印象管理策略分类策略详细举例降级防御策略解释试图做出解释或为自己的行为辩护。自己身体不适，或感觉不好，或者有其他更重要的事情要做，因而影响了这件任务的完成等道歉当找不到合理的解释时，就为这一消极事件向老板道歉。先表示歉意，再做出适当的解释，就更容易让人接受置身事外当个体与进展不顺利的某事不直接相关时，他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。当小组工作进展不顺利时，如果自己与这件事关系不大，就可以私下告诉老板，自己曾经反对这一计划，但被否决了。目前四十五页\总数四十九页\编于十九点分类策略详细举例促进提升策略争取名分人们认为自己所做出的积极成果应得到认可如通过正式的渠道让人了解自己的贡献，或者通过非正式的渠道告诉关键人物自己所取