员工素质模型的建立与应用教材

第五章

员工素质模型的建立与应用开篇案例人力资源经理的困惑第一节

素质及相关概念释义素质的提出

——为什么要关注素质?思考：企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。盖洛普（）美国数学家。抽样调查方法的创始人、民意调查的组织者。他创立的盖洛普咨询有限公司，专门从事市场调查和市场研究，是世界上最大的民意调查和管理咨询组织，在20个国家设有40个分部，90年代进入中国大陆。微软的素质观选对人比培养人更重要——要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应

一、素质的概念素质——competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、才干等。1、学者观点：（1）[美]约翰·弗莱纳根（JohnFlanagan）——1954年创造了关键事件技术，成为素质研究领域核心方法的应用先导

1、学者观点（2）[美]大卫·C·麦克利兰（DAVIDC.McClelland）——1973年最早提出素质研究——《TestingforcompetencyRatherthanIntelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence

1、学者观点（3)[美]理查德·博亚特兹（RichardBoyatzis)——1982年１９８２年，美国管理学家博亚特兹在《有效管理》（TheCompetentManagement)一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。1、学者观点（4）莱尔·M·斯潘塞博士(LyleM.Spencer)和塞尼·M·斯潘塞（SigneM.Spencer）——1993年他们认为：个人具有一些潜在的特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。提出：素质冰山模型2、社会机构观点美国管理协会(AMA——AmericanManagementAssociation)（美国管理协会是全球最大的管理教育机构；1923年成立于纽约）20世纪70年代发起了第一次大规模的素质研究活动，他们认为“素质”是在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能美国政府——20世纪70年代在人的看得见与看不见部分的交界处，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中…美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociation）素质是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。

3、咨询公司观点美国合意公司（HayGroup）素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。美国伟士顾问公司（MercerInc.）素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；认为考核素质比考核业绩更重要美国盖洛普公司（TheGallupOrganization）

提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式本书中的“素质”定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。关键点：（1）相关性：素质与工作绩效相关（2）可预测：依据素质可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效（3）可测量：可以用一些特定的标准来衡量

二、素质的构成要素问题提出：1、构成素质的有哪些因素？2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？

素质的构成要素——素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机（内驱力）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质的构成要素——素质洋葱模型（Boyatzis1982）Skills技能Self-Image自我形象Self-Role社会角色Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得三、素质构成要素的特点1、各要素之间相互驱动、相互影响2、通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。3、相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。四、素质与行为以及绩效之间的驱动关系问题提出：素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？素质与绩秧效的关系素质的阔投入产症出模型能力1-知识技能2-自我形垦象3-个性4-动机绩效1-产品质苦量2-满意度3-新技能喂掌握程度等投入产出过程合适的素释质（适合懒做什么）+有效的行卷为方式（磨应该怎样齿去做）=高绩效（撞做了什么睬）合适的素剧质（适合掏做什么）=强动机+合适的肺个性与袍价值观+…第…+高能力行莫动1-特定的容行为方爸式高绩效宝的基本框假设：问题：“高能力”+？=“高绩效”合适的素伍质（适合青做什么）+有效的行蛇为方式（富应该怎样签做）=高绩效忠（做了较什么）（1）合适松的素质=高能力特（知识+技能）+潜在要求（2）“应该怎狡么做”：企业锐对于员岸工行事秃风格的纸某种期任望与要玩求（3）“适合做什县么”：“高”能力并成不一定狸是“合适的”例一：素信质与行为贷的驱动关份系举例素质动机试图表现得更出色。个性很外向而且是团队的一份子。自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。行为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观认为自己的工作就是要让客户满意。例二：斤素质与屋绩效的稼驱动关趟系素质与绩纠效：个人能统力个人浅行为个人绩易效组织绩霜效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织捕不关注员忘工成就动林机的培养去，员工的于绩效将不递会有大的发改进，组拆织的业绩导增长也会垒受到阻碍将。五、素质用模型素质模唱型就是为完配成某项工紧作，达成恋某一绩效恨目标，所至要求任职晌者具备的制一系列不斥同素质要嚷素的组合浅，其中包搜括不同的兔动机表现金、个性与亮品质要求泼、自我形勾象与社会咽角色特征棒以及知识忆与技能水踏平等素质模型味的形式简生单易懂，芬通常由4-6项素质要迈素构成将素质分圆级、分类第二节个员工素收质模型逐与企业系的人力北资源管梳理一、员盗工素质刃模型与薪企业的焦核心竞底争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战略目标素质模型葛驱动战略玩目标的达斥成员工发展内部经营财务目而标客户满锡意组织的核您心能力与暑员工的核勤心专长与雕技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）二、员工巾素质模型狠与企业人冒力资源管谦理使命与秃追求1企业要成变为什么？添企剥业该怎么费做？2员工要活成为什架么？窑员工塑该怎么爷做？员工素薄质模型垃为构建司系统化波的人力滴资源管角理系统蔑提供了砍逻辑起导点即首冻先选择蜘适合的双人去做挪适合的分事，从录而保证询了人力绘资源管迈理其他卷各个环笨节能够分有序开义展企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。员工素质敏模型的应醋用甄选与摸调配：提供笼测评手砖段与参笨考依据绩效管理：明确你绩效改止进的目危标与方使向薪酬管叛理：界定薪扰酬支付的岁标准培训开发：提供培辽训内容与顽投入选择搞的指导战略性纽奉人才规久划：建立酬联系组招织能力附与人才父需求的平台核心人异才管理：发现并思培养高素妇质人才的鸦基础继任者计器划：选拔视与培养冶续任人自选的依础据并购与愚重组：保留兰并选拔文企业关鞭键人才蚁的依据基于素等质的招矮聘甄选

让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目标

确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道

选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。

明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级

依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选

计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策三、员工凳素质模型隔与员工个吹人的职业榆生涯发展核心能糕力组织的蜓战略要南求员工的逃职业需殿求组织的战峡略目标；为了实胁现战略灰目标，检组织将尖要面临规的挑战柴与问题赌；为迎接挑验战与问题沿需要的核贤心专长与携技能；要求员工下达到的水赵平。在组织中您寻找机会牌，发挥我慎的专长与技能：调适并认雅同组织的浴核心价值吸观；发育并抛强化核钢心专长滋与技能盲；规划基于醋核心专长蚊的成长路培径。素质模型核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）组织目标刑实现与员压工职业生趟涯发展四、企池业员工谢素质模彼型的框前架素质模型熔分类是建涛立与运用姥素质模型淘的基本出发随点主要分裂类方法1按构成顿要素分字：基础素质犹：一般的基绕础知识与昂基本技能斯，是最低差标准，也黄称门槛要巧素特殊素驱质：是那些众能够区迫别普通某员工与淋绩优员或工的素详质（成夫就导向药）2按核心专它长与技能小：企业通用刚素质：指那些与扩企业核心减价值观、迟文化等相很匹配的要籍素可迁移父素质：指某些得岗位通棚用的素皇质（管预理者素杠质、领美导力素签质）专业素宅质：员工为完优成其职者随所需具备融的素质（仅营销、技义术、生产补作业、财坚务管理、冰人力资源内、战略、IT等）第三节玻员工素胀质模型陪建立的扶流程、纱技术与奸方法一、建立童员工素质裙模型的流纺程准备阶段素质模型极的建立周素币质研究与石开发素质模壁型的评疯估与确酱认素质模钩型的应嫁用（八写个方面蜜）构建素梦质模型缴基本原楚理辨别杰出梁者和胜任啦者在知识亏技能、性雪格、态度女、内驱力饥等方面的谨差异，并糟将发现的跌数据整合本、量化，叼从而形成景可以用以坝对照判断com偷pet腐enc仁y及相应常层次的凡可操作座的体系皂。素质模型英建立的一才般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划并购与重组战略二、行为壁事件访谈袜法Beha限vior淋alE不vent妇Int睛ervi伸ewBEI访谈的笔主要特旷点在于盟要求被等访对象扑（即特金定职位茧的任职仇者）详困细描述修他们在翅顾客服幻玉务、团惊队合作扩、危机辣处理、蓝问题分议析等方肆面遇到尘的若干触（通常情为2-3个）成功能的和失败迎的典型事漫件或案例梢，特别是巴他们在事通件中的角鸣色与表现竭以及事件播的最终结竭果等等，臣从中总结袖并归纳被邀访对象的锣思想、情胀感与行为界，继而衡