某食品股份有限公司财务管理培训

河南思念食品股份有限公司个性化培训

财务管理

FinancialManagement（十二门系列培训课程之二

2003年11月）1第一页，共一百一十二页。目标：掌握最基本的财务管理概念和方法2第二页，共一百一十二页。讲座内容财务管理的基本概念财务报表

责任中心业绩评价

成本管理

预算管理

资信管理3第三页，共一百一十二页。1.财务管理的基本概念4第四页，共一百一十二页。1.1会计的两大分支财务会计：以传统会计为主要内容，通过一定的程序和方法，将企业生产经营中大量的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇总，编制会计报表，向企业外部与企业有利害关系的集团和个人提供反映企业经营成果和财务状况及其变动情况的会计报表。5第五页，共一百一十二页。管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。6第六页，共一百一十二页。对优势的深入分析——绝对优势和相对优势有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品：计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表AB显示器100120键盘587第七页，共一百一十二页。但是，B具有相对比较优势在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘A：显示器劳动A：键盘劳动B：显示器劳动B：键盘劳动显示器总产出键盘总产出12万1200个12万24000个12万1000个12万15000个2200390004万400个20万40000个22万1833个2万2500个2233425008第八页，共一百一十二页。1.2财务管理内容：资金的筹集、投资和股利分配。筹集资金材料加工销售资金采购9第九页，共一百一十二页。

对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。10第十页，共一百一十二页。目标:企业管理目标财务管理目标生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展筹集企业发展所需要的资金获利通过合理、有效地使用资金使企业获利生存发展获利11第十一页，共一百一十二页。1.3财务管理组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/12第十二页，共一百一十二页。业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导业务部门会计部结算部各业务单元财务部财务部其它部门和业务单元总部财务总监业务单元13第十三页，共一百一十二页。组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公14第十四页，共一百一十二页。财务总监的职位定义使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全关键业绩指标KPI总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养15第十五页，共一百一十二页。财务部门的使命与职责举例财务中心使命及职责确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险财务中心

财务计划科会计科资金科各业务单元财务部16第十六页，共一百一十二页。

制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持财务计划科17第十七页，共一百一十二页。会计科保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务18第十八页，共一百一十二页。资金科执行公司资金、信贷政策管理公司的信用分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动19第十九页，共一百一十二页。各业务单元财务部门执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩20第二十页，共一百一十二页。2.认识财务报表财务报表原则财务报表种类财务报表分析21第二十一页，共一百一十二页。2.1财务报表基本原则

成本原则

是指会计上对于资产的取得或费用的支付，通常均取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。配合原则

是基于会计人员假定收入与费用之间，具有密切的相互因果关系。重要性原则

是指会计人员对于会计事项具有重要性的，属于攸关资料，应严格遵守公认的会计原则。

22第二十二页，共一百一十二页。

一致性原则是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用后，应前后一致，不得随意变更。客观性原则是指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避免会计人员的主观评价与偏见。23第二十三页，共一百一十二页。2.2财务报表的种类及会计科目财务报表体系反映资产状况资产负债表、现金流量表反映损益状况利润表反映损耗状况成本与费用类报表反映控制状况预算与分析类报表经营资产负债表投资融资利润表三大活动三大报表24第二十四页，共一百一十二页。

资产

=负债

+权益流动资产+长期资产=流动负债+长期负债+资本+保留盈余+当年利润

资产负债表利润表25第二十五页，共一百一十二页。会议科目的编制（一）资产固定资产流动资产其他资产负债长期负债短期负债其他负债所有者权益（净资产）股本未分配利润公积金资本公积盈余公积26第二十六页，共一百一十二页。会计科目编制（二）费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他费用收入主营业务收入其他业务收入投资收益营业外收入27第二十七页，共一百一十二页。关于主营业务收入增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税的价格为计税依据。销售额是指纳税人销售货物或者提供劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但不包括收取的销项税额。一般纳税人：销项税额=销售额×税率进项税额=销售方收取的销项税额28第二十八页，共一百一十二页。

小规模纳税人销项税额=销售额×6%（征收率）进项税额不抵扣含税销售额的换算销售额=含税销售额/（1+税率）销售额=含税销售额/（1+征收率）29第二十九页，共一百一十二页。

资产负债表表结构资产负债表

2002年12月31日

单位：万元

流动资产

流动负债

货币资金

短期借款

短期投资

应付帐款

应收帐款

其他应付款

坏帐准备

预提费用

其他应收款

长期负债

存货

长期借款

待摊费用

长期应付款

长期投资

应付债券

固定资产

所有者权益

--累计折旧

实收资本

无形资产

资本公积

递延资产

盈余公积

未分配利润

合计

合计

30第三十页，共一百一十二页。

利润表一、主营业务收入

减：主营业务成本

主营业务税金二、主营业务利润

加：其他业务利润

减：营业费用

管理费用

财务费用三、营业利润

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出四、利润总额

减：所得税五、净利润

利润表表结构31第三十一页，共一百一十二页。

现金流量表(直接法)一、经营活动的现金流量

+销售商品、提供劳务所得的现金

-购买商品、接受劳务支付的现金

经营活动产生的现金流量净额二、投资活动的现金流量

+投资收益所得的现金

+处置固定资产、无形资产所得现金净额

-购建固定资产、无形资产所支付的现金

-投资支付的现金

投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动的现金流量

+吸收投资所得的现金

+借款所得的现金

-偿债支付的现金

-支付利息、股息的现金

融资活动所产生的现金净额

当期企业现金净流入

现金流量表表结构32第三十二页，共一百一十二页。2.3财务报表分析内容变现能力分析资产管理能力分析负债比率分析盈利能力分析33第三十三页，共一百一十二页。盈利分析(历史数据)投资分析(前瞻性)财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值最大化成本分析(历史数据)34第三十四页，共一百一十二页。财务比率计算公式及说明(一)

流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债变现能力分析35第三十五页，共一百一十二页。财务比率计算公式及说明(二)

总资产周转率销售收入/平均资产总额流动资产周转率销售收入/平均流动资产存货周转率销售成本/存货=主营业务成本/存货平均占用额应收账款周转率销售收入/平均应收账款资产管理比率分析36第三十六页，共一百一十二页。财务比率计算公式及说明(三)

资产负债率负债总额/资产总额产权比率负债总额/股东权益（净资产）有形净值债务率负债总额/股东权益负债比率37第三十七页，共一百一十二页。财务比率计算公式及说明(四)

销售毛利率（销售收入-销售成本）/销售收入销售净利率净利润（税后利润）/销售收入资产净利率净利润/平均资产总额净资产收益率净利润/平均净资产盈利能力比率38第三十八页，共一百一十二页。产品盈利情况客户盈利情况.产品盈利吗?.该产品与其它产品系列相比如何?.与竞争对手相比如何?.企业在给该客户提供服务是盈利吗?.该客户对于企业来说的终身价值如何?.相对应的利润如何?.还有哪些客户是企业有价值的目标?.得到这些客户的成本如何?整体企业盈利情况.企业在赚钱吗?.企业一直在赚钱(亏钱)吗?.企业利润占整体销售的百分比是多少?.人均利润率是多少?企业的盈利情况可以从几个层面研究.企业利润占总投入资产的百分比如何?.企业与其他企业相比如何?.为什麽?39第三十九页，共一百一十二页。顾客/产品盈利性分析P1高利润产品P2盈利产品P3亏损产品P4无利润产品产品+++高利润客户+-无利润客户+--亏损客户C1C2C3顾客40第四十页，共一百一十二页。3.责任中心业绩评价成本中心利润中心投资中心41第四十一页，共一百一十二页。3.1成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的。标准成本中心费用中心42第四十二页，共一百一十二页。标准成本中心的考核由于对产出有了很好的计量办法，如果该中心以低于预算成本的实际成本生产出同等数量的产品，则表明该中心业绩优良。如果该中心的成本消耗高于预算水平，则表明其成本控制不力，应深查原因，采取措施。43第四十三页，共一百一十二页。费用中心的考核其产出成果不能用财务指标来计量的部门，或者那些耗费资源与取得的成果（即投入与产出）之间没有密切关系的单位。对于这些很难判断其投入与产出效率的部门，企业通常采用控制提供资源（如费用、设备、人员等）数量的办法来予以管理。换言之，企业是在这类中心投入量进行控制，而不是对其结果进行控制。需要采用恰当的方法为这类中心制定适当的预算费用、工作质量标准和服务标准。44第四十四页，共一百一十二页。

3.2

利润中心典型的利润中心是从生产部门中得到产品，并负责销售的部门。在考核思念公司利润中心的业绩时，应该引进产品边际成本和边际贡献的概念。对利润中心考核的指标应主要是边际贡献最大化，而不仅仅是销售收入最大化或市场份额最大化。45第四十五页，共一百一十二页。3.3投资中心指某些分散经营的单位和部门，其经理拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方式等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。考核采用投资报酬率等指标。46第四十六页，共一百一十二页。依托三类中心，建立责任会计制度（1）设置责任中心，划分职责。（2）编制责任预算，建立业绩考核指标。（3）实施责任监控。（4）编制责任报告。即业绩报告，是全面反映责任预算实际执行情况的会计报告，其内容主要包括：责任预算及其实际执行情况，产生的差异，对差异产生原因的分析，以及对进一步改进工作提出的建议等。47第四十七页，共一百一十二页。

（5）业绩考核指标。成本中心考核指标。

具体考核指标主要有成本降低额和降低率。（可控）费用中心考核指标。通常，较为可行的做法是：一是为其编制零基预算。二是由有较丰富实际工作经验的专业人员对其工作质量和服务水平作出有根据的判断，对其成本控制业绩进行考核评价。三是由相关业务部门及公司高层进行评议，综合打分作出定性评价。48第四十八页，共一百一十二页。

利润中心考核指标：可控毛益。

可控毛益是利润中心在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部毛益。考核可控毛益可促使利润中心经理在其权责范围内综合考虑价格、销量、变动成本、固定成本等诸多因素对利润的影响，以达到对可控资源的最有效利用，努力实现利润最大化。（6）进行业绩考核评价，决定奖惩。

49第四十九页，共一百一十二页。4、成本管理

第五十页，共一百一十二页。许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分摊到它们的产品和服务中去4.1成本体系－概述成本是为了达到特定目的所失去或放弃的资源，含人力资源。51第五十一页，共一百一十二页。

方法的准确性和实施成本之间有矛盾公司一般采用两种成本体系：传统成本法和作业成本法（ActivityBasedCosting)52第五十二页，共一百一十二页。业务职能4.2成本可以根据不同的标准进行分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本与成本目标的关系与成本驱动因素关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标准成本种类53第五十三页，共一百一十二页。成本分类：按现行财务会计制度54第五十四页，共一百一十二页。总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管理费用研究开发费用其他管理费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费用配送费用其他销售费用55第五十五页，共一百一十二页。（1）标准成本的制订。思念公司的产品生产成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造费用项目构成。标准成本要针对这些项目的特点分别制定，并据此汇总确定单位产品的标准成本。至于管理及销售费用则采用编制预算的方法进行控制，一般不制订标准成本。

56第五十六页，共一百一十二页。

用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品的直接人工工时，这些标准主要由生产部门、技术部门和财务部门负责制订。价格标准包括原材料单价、工资率、制造费用分配率等。原材料单价由会计部门、供应部门确定，工资率由人力资源部门负责，制造费用分配率由财务部门、生产部门、设备管理部门、供应部门及其他相关部门共同研究确定。57第五十七页，共一百一十二页。

（2）成本差异的分析。在进行分析时，首先应遵循例外管理原则，即排除那些无关紧要的差异，重点关注数额较大的差异或者数额虽然不大但异常项目的差异。其次应认识到，脱离标准的总差异是不足以表明各项成本控制的业绩。因为一个总差异可能是几个有利因素综合作用的结果，也可能是几个不利因素的总和，而大多数情况是几个有利因素和几个不利因素相抵后的结果。更重要的是揭示成本差异的构成。58第五十八页，共一百一十二页。5、预算管理第五十九页，共一百一十二页。5.1预算的基本理论为何要编列预算？企业运作有別于赌博，因为企业有目标、有预算。预算是控制的标准。预算编列提供企业掌控未来风险的工具，企业主可以得知下一个营业周期中，其成本、营业额获利率各为多少。预算编列准确，企业获利率增加，预算不准确则造成企业资源浪费。第六十页，共一百一十二页。预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。61第六十一页，共一百一十二页。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。62第六十二页，共一百一十二页。预算编制－编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。63第六十三页，共一百一十二页。预算编制的起点：经营目标经营目标内容

财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。

非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则

市场原则

股东期望原则

充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则充分结合目标确定原则按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)64第六十四页，共一百一十二页。预算编制－编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。

优点：保证总部利益和集团战略发展需要；

缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

65第六十五页，共一百一十二页。

自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任

优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；

缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；

缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。66第六十六页，共一百一十二页。5.2全面预算的内容、组织保证和流程预算内容

责任部门业务预算：

.销售预算.销售部

.生产预算.生产部

.采购预算.采购部

.费用预算.相关部门资本预算：

.董事会/投资部筹资预算：

.董事会/财务部

财务预算：.现金预算.财务部

.报表预算.财务部业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算67第六十七页，共一百一十二页。预算的组织保证预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)。预算监控机构各业务部门、分厂，预算编制机构，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算编制机构、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算编制机构为管理机构,其他为预算执行机构

68第六十八页，共一百一十二页。预算管理机构职责预算委员会职责：

(1)审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；(6)仲裁有关预算冲突等。69第六十九页，共一百一十二页。

预算编制机构职责：(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。70第七十页，共一百一十二页。预算管理的流程确定目标：

预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：

根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：

通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：

因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：

按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。71第七十一页，共一百一十二页。预算编制－案例美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。霍克公司销售部事业部1。。。事业部N生产厂销售部生产厂72第七十二页，共一百一十二页。预算编制－案例

5月上旬，各分部预测下年度销售和资金需求，报总部。5月中下旬，总部合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。73第七十三页，共一百一十二页。预算编制－案例

8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等)9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商修改。12月总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。12月末，董事会批准公司销售及生产预算并下达执行。74第七十四页，共一百一十二页。预算编制－编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算利润表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标75第七十五页，共一百一十二页。预算编制－编制流程经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；76第七十六页，共一百一十二页。预算编制－编制流程销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。77第七十七页，共一百一十二页。预算编制－编制流程采购预算制定：

采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：

销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。78第七十八页，共一百一十二页。预算编制－编制流程融资预算制定：

财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：

财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：

财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。79第七十九页，共一百一十二页。预算编制－审核批准预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算

预算部预算单位

董事会①上报预算草案⑤批准预算②预算协调④上报预算方案⑥下达预算③呈交预算总草案预算委员会80第八十页，共一百一十二页。

预算监控-责任主体主体构建原则：(1)权责明确、权责相当；(2)目标一致；(3)责任可控；

(4)高效运行；责任主体分类：(1)成本(费用)中心

(2)利润中心

(3)投资中心81第八十一页，共一百一十二页。

预算监控-预算反馈◆报告制度基本要求：

(1)内容系统；

(2)资料相关；

(3)报告及时；

(4)形式灵活。◆预算执行报告：

(1)成本中心预算执行报告

(2)利润中心预算执行报告

(3)投资中心预算执行报告

◆报告方式

(1)定期书面报告制度

(2)例会制度

预算反馈采用预算执行报告的形式进行。82第八十二页，共一百一十二页。

预算监控-预算分析◆预算分析主体

(1)预算执行部门

(2)预算管理部门◆预算分析程序差异计算：

(1)费用差额；

(2)数量差异；

(3)价格差异；差异原因：

(1)内部工作效率原因

(2)外部因素变动原因

(3)明确责任主体

(4)改进措施及建议

预算部

预算执行单位预算委员会①上报执行报告③下达意见②呈交预算总执行报告

83第八十三页，共一百一十二页。预算修订－修订前提预算修订前提：

原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算修订目的：

及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。修订前提分类：

1、市场需求发生变化

2、企业内部资源发生变化

3、增补临时预算

4、外部市场环境发生重大变化84第八十四页，共一百一十二页。预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准预算修订－修订流程

主管领导

预算单位预算委员会董事会①报请预算修订事宜⑤批准预算修订②同意或驳回申请④上报预算修订申请⑥下达预算修订通知③呈交预算修订申请预算修订的审批权限：

(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；

(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。85第八十五页，共一百一十二页。预算考评预算考评基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考评基本程序

1、收集资料

2、分析差异原因

3、分清责任归属

4、实施奖惩

①上报预算执行报告

预算部

预算单位预算委员会④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告86第八十六页，共一百一十二页。与战略目标的联系.指标是否能和战略目标相吻合?可控性

.结果是否能在职责范围内可控 可实施性

.是否能采取行动以提高绩效?简明性

.指标是否简单并能被清楚的理解?可信性

.指标是否难以操纵?整合性

.指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性

.指标是否能量化?

关键评估指标的特点87第八十七页，共一百一十二页。目前企业预算存在的问题领导不够重视：目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。88第八十八页，共一百一十二页。解决方法加强预算管理意识：总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。89第八十九页，共一百一十二页。

零基预算弹性预算，在企业不能正确预测业务量的情况下，根据本量利之间的数量关系，按照一系列业务量水平编写的有伸缩性的预算。滚动预算90第九十页，共一百一十二页。

六、资信管理91第九十一页，共一百一十二页。6.1客户资信管理的基本原则和流程建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程92第九十二页，共一百一十二页。利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节93第九十三页，共一百一十二页。客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程

资料来源： 项目小组分析对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限审核客户资信风险等级和授信额度上限对客户资信评级进行审核和更新单项交易授信审批核准客户资信种类及相应资信政策审查客户授信额度是否超标监控并记录客户授信的过程业务部门对风险评估结果进行反馈收集客户资信信息对客户资信风险进行打分客户资信风险评估和信用政策制定94第九十四页，共一百一十二页。6.2建立客户数据库等信用管理工作目的所需数据数据来源客户财务数据各项指标评分了解客户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验的主要标准建立量化的、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析流动比率盈利率权益规模评分标准客户指标值财务电脑部销售代表分公司经理客户数据库95第九十五页，共一百一十二页。信用评级是一种预测工具建立模型运用和调整信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失过去现在将来96第九十六页，共一百一十二页。信用评级模型的建立过程建立评级模型并细分客户进行统计分析，确定相应系数(权数)建立数据库头脑风暴寻找各种可能影响客户资信水平的驱动因素和反映指标根据各指标的影响力和可获取性，初步筛选出一些指标整理客户财务数据建立对各项经筛选指标的评分体系整理，建立数据库计算各项指标的平均值进行回归分析内外部访谈，确定相应系数

(权数)建立评级模型评级，确定授信额度检验评级结果筛选影响应收帐款表现的因素、指标主要行动97第九十七页，共一百一十二页。客户资信管理的两大工具举例资信风险打分80-10060-8040-6020-400-20对客户总体授信额度对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的授信额度之内进行可以交易，但不可授信黑名单(不能与这些客户进行业务往来)1-2级3-4级5-6级7-8级9-10级98第九十八页，共一百一十二页。用客户资信风险评估系统测试历史

客户档案调整评级模型99第九十九页，共一百一十二页。测试方法：收集充足的优秀资信和不良资信的客户样本将样本和资信信息输入评级系统进行资信打分测试四个比率：

▬优秀资信客户被系统认定为优秀的比率(a%)(应尽可能高)

▬优秀资信客户被系统认定为不良的比率(b%)(应尽可能低)▬不良资信客户被系统认定为不良的比率(c%)(应尽可能高)▬不良资信客户被系统认定为优秀的比率(d%)(应尽可能低)根据测试结果对系统进行调整，使a%,c%尽可能高，使b%,d%尽可能低，以达到最优化评估表错误辨别的“优秀”“优秀”“不良”(a%)(b%)(c%)(d%)“优秀”“不良”评估表正确辨别的优秀资信客户档案不良资信客户档案“不良”100第一百页，共一百一十二页。应不断跟踪市场和客户变化，以调整客户信用等级，完善信用评级模型3个月6个月2年决定因素客户资信表现改善/恶化客户对公司的重要性上升/下降市场和客户变化，引起各主要因素对资信表