SPIN销售话术与客户需求挖掘

销售话术与客户需求挖掘2010年5月主讲：陈婷婷

第一页，共五十页。什么是需求？问题需求有哪几种？赢单的关键是什么？怎么挖掘客户的需求？消除所有矛盾，构建利益共同体：把你的需求变成所有人的“人民币”在满足客户需求的过程中，控制客户主动选择自己；第二页，共五十页。培训目的：通过对销售话术的了解和简单演练，掌握挖掘客户需求的基本思路和会谈的要点培训时间：2小时课程开发与主讲：陈婷婷自我介绍：陈婷婷，简称，部门：市场行销部，职位：产品运营； 08年7月至09年10月，在杭州办任行业产品经理兼教育行业销售；09年10月调至总部任产品运营；培训目的等第三页，共五十页。培训教材理论篇实践篇第四页，共五十页。使用之前我们现在的需求引导方式（对话一）我方：X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。我方：规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感觉网速怎样呢？X主任：大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打开网页不是很流畅。我方：我们的上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。它主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度……X主任：这套设备大概要多少钱？我方：大概要15万。X主任：（惊讶）这么贵！只是为了网络快一点？！第五页，共五十页。客户的反应使用之前第六页，共五十页。问题在哪里？使用之前第七页，共五十页。客户心中的一杆秤第八页，共五十页。的思路框图一般流程

是一种思路，不是一条公式！的目的：积聚价值第九页，共五十页。大生意&小生意小生意周期短、决策链短、成交的决定是买方某人决定的、客户购买时有时是无理性的（想象一下你自己买东西）、成交结束后售后服务很少；。大生意周期长，需求的挖掘积年累月，期间客户的心理会或多或少地发生变化；需要特殊的销售技巧来帮助发掘客户需求；需要经过多次探讨，但并不是每一次商讨买方决定人都会在场；需求会受到很多因素影响，来自多方面，而且会有一个理性的评判标准；重大决定需要很多人一起来做。特别当这些决定会牵涉到其他部门时，如果决策是错误的，后果很严重；售后很重要，成交后客户和销售商还要经常打交道，客户会把产品和销售商看成一个密不可分的整体；第十页，共五十页。一个案例：某运营商项目决策链大客户部信息部设备科计划部财务部门某副总提出需求评估需求、产品选型、测试设备部署、维护提供全程监控、资金来源询价、招投标等商务工作第十一页，共五十页。隐含需求客户对难点、困难、不满的称述；如现在的接入速度我不满意；仅仅用认证我觉得不放心；分公司网络管理太乱了，不听话；明确需求客户对愿望和需求的具体、明确陈述；如我们需要更稳定、快速的移动接入；公司计划在未来一年内完成组网；我们正在调研防泄密产品；为什么要区分隐含需求和明确需求隐含需求在大生意中不是购买信号，而明确需求可能预示成功；关键不在你发现多少个隐含需求，在于发现后你做了什么；成功的销售用不同的方法对待隐含需求和明确需求隐含需求&明确需求第十二页，共五十页。关于隐含需求和明确需求的案例主管：你觉得这次拜访是成功的吗？销售人员：是啊。主管：客户是不是说了什么可能会买之类的话？销售人员：是的，他觉得在上班高峰期的时候网速有瓶颈。主管：还有别的吗？销售人员：还有，他对他们网管员的工作质量和工作压力不满意。主管：哦？这些信息让你觉得这是一次成功的拜访？销售人员：是的，这两个问题我们都可以帮他解决，我想我找到一个项目机会。销售人员发现了两个隐含需求，并和客户就这两个需求进行了沟通。但是两周后，他很惊讶地发现客户已经和竞争对手接触，并且告诉他觉得竞争对手的产品和我们的差不多。经过测试、公关，两月后，和竞争对手一起参与竞标。隐含需求&明确需求第十三页，共五十页。问题在哪里？回顾：使用之前第十四页，共五十页。关于隐含需求和明确需求的案例主管：你觉得这次拜访是成功的吗？销售人员：不完全是，我发现客户网络确实存在一些问题，但是这些问题并不是积极的“购买信号”。主管：什么样的才算积极的“购买信号”？销售人员：当客户谈论他的行动计划时，比如“我们今年将重新规划公司的网络”或者“我们正在寻找能够发现不良发帖言论的设备”。主管：这么说你觉得明确需求比隐含需求重要？销售人员：是的，明确需求才是真正的武器。仅仅让客户同意有问题存在是不够的——因为几乎每个我拜访过的客户都有问题，但是问题并不意味着购买。真正的技巧在于使问题扩大化，大到客户不能忍受以至于最后付诸行动，当客户开始谈论行动时，那才是“购买信号”。——这就是提问模式的意义。隐含需求&明确需求第十五页，共五十页。需求！需求需求第十六页，共五十页。回顾：使用之前问题在哪里第十七页，共五十页。背景问题关于现实和背景的问题（可能是关于个人的、组织的）比如：您在咱公司工作了多久了？您所在部门目前是您在主要负责吗？这台设备你们用了多久了？目前公司采用了哪些业务系统？全国有多少分公司？：第十八页，共五十页。：背景问题用多了买方会感到厌烦和恼怒（背景问题受益者是卖方而不是买方，尤其当对方是职业买家、专业采购商时）；背景问题和项目成功没有积极的联系；缺乏经验的销售用得比较多（背景问题容易问，而且不容易问错），经验老到的销售问得少，有偏重、有目的地问。不是不问背景问题，而是不问哪些没有必要的背景问题，见面之前多方面思考一下，制定会谈计划。第十九页，共五十页。：难点问题针对难点、不满、困难的问题，难点问题目的在于引诱客户说出隐含需求；比如对于现在的远程接入方式的安全性是否满意？您采用单一身份认证有没有出现过冒名访问的情况？您对当前的网速满意吗？现在经常有用户抱怨网络质量吗？你们正在采用的方案在防范事前泄密方面有什么缺陷吗？第二十页，共五十页。难点问题小生意中，难点问题和成功销售之间联系紧密；大生意中则联系不大；经验不足的人（不擅长判断对方背景，不提前了解行业背景）的人通常没有足够的难点问题要问；难点问题有时也要看人，可能冒着惹人烦、被人认为是侮辱甚至冒犯的风险。（比如，当对方是个日本老总时，或者是个很注重威望的人，你暗示他的公司存在问题很有可能得罪他）：第二十一页，共五十页。背景问题和难点问题的结合，足以解决小生意，但不足以应对大生意；隐含需求，是销售人员和客户之间合作的基础，但是满足隐含需求并不能在大生意中导向成功，因为在客户心目中的“价值等式”里，“满足隐含需求”与产品价格不等值。第二十二页，共五十页。不要过早证实能力！许多客户在没有提供给你任何明确需求之前，就鼓励你说出对策；“介绍一下你们的产品”“你们的产品和竞争对手有什么区别”……如果在销售初期不得不介绍产品的“特征”和“优点”，那么建议你先和内线谈一谈，以求在介绍中至少可以包含一些“利益”第二十三页，共五十页。：暗示问题暗示问题的中心目的：抓住买方认为是很小的问题，放大再放大直到大得足以让买方付诸行动去购买产品；比如：如果员工因为在上班时间不能高效地完成任务而需要加班，这样不会增加更多的成本（加班费），或者导致人员变动（无加班费用，导致离职）吗？这会影响你们对客户的服务质量吗？一旦这些应用系统数据被窃取或者账号冒用、越权访问，对您公司业务会造成什么影响？第二十四页，共五十页。暗示问题站在客户立场，问与他有关的问题。然后暗示这些问题的影响和后果，引导买方自己把小问题放大直到明白问题的重要性和迫切性，值得付诸行动去购买产品。暗示性问题很重要，它建立起客户的价值观，但是即使经验老到的销售人员也很难问得贴切。暗示问题对决策者特别有用。决策者可能会赞赏能揭示问题的销售人员，因为“‘暗示语’是决策者的语言”——决策者专门通过表面问题看到隐藏的影响和结果，。暗示问题的负面影响：可能会让人觉得沮丧和不舒服。：第二十五页，共五十页。：需求-效益问题问解决一个问题的价值和意义比如：增强业务系统身份认证的同时，保证接入业务系统的身份唯一性对您有什么帮助？除了安全和速度对您有帮助外，还有没有其他的方面能帮助到您？ 如果能够统计、分析、自动报告员工的上网情况，这是不是将为您提供一种考核员工工作绩效的办法？ 使用员工比较容易接受的管理方式，是不是有利于你们的工作开展，也有利于管理员和其他员工的相处？ 如果可以实行差异化的管理，您希望怎样优化领导的使用体验？这对领导来说很重要吗？

第二十六页，共五十页。需求-效益问题第一层次：让客户告诉你，你提供的这些解决方案能让他获利多少；和暗示问题不同，需求-效益问题以对策为核心内容，问的是解决一个问题的意义和价值，营造一种注重对策、解决问题的积极氛围，而不是强调困难和问题。它注重的是买方最了解的方面：他们的工作——以及你的对策对他们有什么帮助。需求-效益问题是“积极的、有建设性的”，它能降低被拒绝的风险：没有人喜欢由别人告诉他什么东西对他管辖的部门有好处（除非是门外汉）！把客户当专家，他的反应会更积极。：第二十七页，共五十页。需求-效益问题第二层次：大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-效益问题就是让内线告诉你：项目的其他决策人可能获得的利益，并且“教”会内线如何内部推销。切记要传递给内线的，不是我们产品的功能（咱花了几个月记得的东西，不可能要求内线马上记得，而且，功能对其他决策人来说不见得十分有意义），而是我们的“对策”能给其他决策人的“价值”：第二十八页，共五十页。一个案例：某集团客户决策链中立者党委书记、系统集成部经理、集团副总：徐书记支持者信息部：王经理财务部门胡总反对者：姚工张工李工……第二十九页，共五十页。注意：A.避免过早使用需求-效益问题，引起客户戒备心理，先建立需求再提问； 过早抛出问题，显得很推销； 过早抛出问题，客户对痛处还没有足够体会；B.避免在你没有答案、不能提供对策的方面用需求-效益问题； 可能起相反效果； 不要问客户“你为什么一定要这个功能”，问客户“你需要这个功能，是为了解决什么问题”，然后看看能不能曲线救国；：第三十页，共五十页。大生意中，客户的问题总是由许多原因造成的。当你提出解决问题的办法时，很有可能要面对这样的风险：客户注意到你不能解决的方面，提出质疑，并且拒绝你一直在努力说明的事情。没有一种对策可以完美地解决一个复杂问题的所有方面。所以千万不要面面俱到，企图让客户相信你的方案可以完美地解决问题，这种行为很危险：因为它引诱你的客户提出要解决的所有方面。其实，精明的客户很少会期望你的方案十全十美，他们需要的是你以可以接受的价格解决问题的最主要的方面。所以，切忌将产品功能“地摊式”销售！第三十一页，共五十页。的使用的使用步骤策划对话：开始会谈之前，写下三个你要去拜访的客户可能会有的、产品可以解决的潜在问题；针对每一个潜在问题，写出它可能包括的难题；针对每个难题，写下可能引发的：相关的困难—>比原来问题更严重的难题，形成暗示问题；难题可以是关于决策者个人前途、组织业务、成本、商业影响力、客户评价……准备解决对策，并考虑客户从中获得的好处，形成需求-效益问题；在每次对话后，进行总结“目前…引起…导致…意味着…是这样吗？”总结之后，给出“利益”使用生动的故事案例：口头沟通、产品演示、演示第三十二页，共五十页。案例1一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线已有产品线是否较难操作？是只有5个人，不会产生瓶颈吗不会，只有这5个人中有人请假才稍微麻烦也就是说影响主要来自这5个人有变动？是，一般人不喜欢用而且不会用，操作员工作压力比较大这种人员变动对培训成本来说有没有影响对产量有什么影响？我们专门培训了5个人来操作培训一个人要半年时间，有工资、福利、差旅、培训费……在有人员变动时，你们如何弥补对产量的影响？让剩下的人加班加点会不会导致更高的成本？加班工资是平时的2.5倍，而且还有路费补助，但是即使如此，操作员似乎并不愿意加班第三十三页，共五十页。案例1一个销售，向一个客户推销一条新的，价格昂贵的生产线除此之外，还有其他办法吗？比如将活送到外面去干有时会这么操作不仅如此，工程进度是不是也不受控制？是的，我刚刚才电话催一批延迟的货总结：因为您当前的产品线较难操作，导致了高额的培训费、加班费和因为人员变动而付出代价，并影响了产量，并迫使有时不得不把活交出去做，导致质量和工期都不可控，是吗？这对产量、质量有什么影响？这是我最担心的：送到外面做的话，质量由不得我们控制是的，我想这种情况需要得到改善第三十四页，共五十页。案例2一个的案例使用之前我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办公人 员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多有这么多。我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平时感 觉网速怎样呢？X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时候，打 开网页不是很流畅。我方：（提供解决方案）我们的上网行为管理设备可以解决网速慢的问题。 它 主要完成两个方面的工作，限制P2P等无关应用、保障正常应用的速度……X主任：这套设备大概要多少钱？我方：大概要15万。X主任：（惊讶）这么贵！只是为了提高访问速度？！第三十五页，共五十页。使用我方：（背景问题）X主任，你们X市政府信息中心目前租用多大带宽供应办 公人员使用？日常办公接入的终端规模大概有多大？X主任：刚刚扩容到200M，办公人员1200多人，电脑差不多也有这么多。我方：（难点问题）规模这么大的网络，您觉得平时管理起来有难度吗？平 时感觉网速怎样呢？X主任：（隐含需求）大体上还好，就是有时感觉有点卡，特别是中午的时 候，打开网页不是很流畅。我方：（暗示问题）您说有时候感觉网速比较慢，那么这对你们办公人员的 办公是否有影响？X主任：（认为这是一个小问题）这个问题我们已经有防火墙进行了限制，给 每个人的带宽是一定的，有人抱怨的时候我们的管理员会跟他说的。案例第三十六页，共五十页。我方：（暗示问题）哦，那您的防火墙在担负了基本的路由功能后，又担负了 流控的任务，这样负担会不会比较重？而且听您说，这样控制了之后，还 是有人抱怨，觉得访问体验不好，是你们控制之后导致的？X主任：（开始承认这是个问题）是的，防火墙有时会出现占用率比较高的 情况，而且抱怨的人多数是一边下P2P，一边看网页，有的还是自己机器 中毒还不知道。我方：（暗示问题）已有网络设备超负荷运行，这是否导致设备老化加速，而 且影响你们网络稳定性？用户体验不好的时候，他们是不是不考虑自己的 行为是否得当，而是大声抱怨你们的工作没做好？X主任：（意识到问题是有点严重的）是啊，我们原来的防火墙用了不到三年就 得换了，去年才申请经费扩容了带宽，有人私下抱怨不算，还到分管局长 那里去说，领导刚刚才问我之前的网络规划是不是没做好，今年是不是预 算里要重新做过。案例第三十七页，共五十页。我方：（需求-效益问题）那么您对既能控制用户P2P下载，并且保障网页访 问速度，又能削减网络流量，避免再次扩容的方案有兴趣吗？X主任：（明确需求）有啊，这是我最近考虑的问题之一。我方：（需求-效益问题）呵呵，我等下还想跟您再探讨一下网络管理方面的 其他问题。您刚才说，对流量进行控制是您最近考虑的事，为什么它对 您来说那么重要呢？X主任：我分管信息中心的，网络好不好用，用户的意见方面我是有压力的。 而且这两年经费比较紧，花了钱买了设备领导是要看到效果的。我方：（需求-效益问题）如果能为您的领导预留足够大的带宽，在上班时间 除了领导之外的人都限制P2P下载，但是让他们的网页访问速度变快。 并且能出具一份报表，统计出都是哪些人占用了带宽，也让领导知道现 在网络的运行情况的话，是不是对您的工作会有帮助呢？案例第三十八页，共五十页。X主任：（利益）是的，这是我面临问题的一方面，不过能解决这个方面也不 错。如果这能够让领导和用户的访问体验都好起来的话，出了问题能知 道谁用得太多，还有现在的网络情况的话，我就能够在领导问起来的时 候做出回答了，这样我的明年规划也有一些依据了。我方：（需求-效益问题）我明白了，我回去以后可以为您提供跟您情况类似 的Y市信息中心的使用报告吗？我了解一些Y市的情况，您看了解一下同 行业的应用情况对您是否有帮助？或者可以一起去Y市信息中心具体考 察一下。X主任：嗯，能去同行那里了解一下对我们工作肯定是有帮助的，而且这种活 动领导也喜欢。我方：（需求-效益问题第二层次）呵呵，您说管理带宽和应用报表对您来说 是很重要的，那么好的网络对您的分管领导来说是不是也很重要呢？案例第三十九页，共五十页。X主任：呃，是挺重要，不过这种具体的事情他不会亲自管的，他抓的是规划 方面的事情。我方：（需求-效益问题第二层次）刚刚您提到管理好网络可能对您的工作规 划有帮助，那么这对您分管领导的规划是不是也可能有帮助？X主任：下周我们会开年度总结会议，然后会做明年规划，分管局长想在明年 上一套视频会议系统，以及市电子政务平台升级，他自己都觉得带宽不 是很够用，为了这两个系统还考虑要不要扩容。如果能够不申请扩容， 而且保证这两个系统跑得顺畅最好了。我方：（需求-效益问题·第二层次）哦，是不是经费比较紧，管理已有带宽使 得网络顺畅而不扩容，可以使得您节约资金？X主任：节约资金是一方面，主要是去年刚申请扩容，今年再申请财政不一定 会批。另外分管局长和我讨论过年度规划里上一个什么名目的建设项 目，买一批我们需要的硬件设备，和视频会议系统一起申请专项资金。 如果你们的产品合适的话，我会和我们分管局长说一下。案例第四十页，共五十页。客户的反应案例第四十一页，共五十页。根据客户买点的销售话术第四十二页，共五十页。特征与利益特征关于产品或服务的事实、数据、信息；对大生意没什么帮助，但是也没什么不利；使用者对特征的反应要比决策者更积极；优点证实产品的“特征”可以帮助用户；利益表明产品如何满足客户表达的明确需求；可以为买方节约成本的；能吸引买方的个人需求，而不仅仅是吸引组织部门的需求；你能提供的，而你的竞争对手不能提供的东西；让买方有足够的购买动机；第四十三页，共五十页。特征、优点、利益第四十四页，共五十页。特征与价格为什么我们需要尽量避免向客户介绍特征？特征的列举，增加了客户对价格的敏感度！贵重商品市场，不可能靠特征列举成交项目！品牌：卡西欧功能：电子表特征：发光二极管照明；电话备忘功能；秒表（精确到1/100秒）；八位数计算器；货币兑换功能；多功能闹铃；10年电池；价格：498第四十五页，共五十页。优点与异议为什么我们不主张向客户介绍优点？《理论》P179