考核的技术与方法

考核的技术与方法指标开发的系统观-123345678一个中心：适用（战略/文化）两项重点：切入点和落脚点三种分解：上下、下上、横向三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维度：名字、内容、权重、标准、计分六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、统计形式、指标缺陷、指标污染七条原则：SMART+CS八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标七条基本原则：SMART+CS清楚的（specific）可衡量的（measurable)达得到的（attainable)关联的(relevant)时限的(time-bounded)另外：顾客导向的（consumer-based）

和挑战的（stretch）SAMATR考核指标类型绩效结果周边行为素质态度能力

品格、纪律结果绩效周边绩效行为素质结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。四类量化指标：QQTC时间限期批准时间到市场时间…...数量利润产量收入次数人数…...质量准确性满意度合格率及时性…...成本单位成本预算控制…...案例：某公司销售部门的考核指标1、客户满意度2、销售订货额增长率3、货款回收额目标完成率4、营销系统人均毛利5、直接销售费用降低率6、合同错误率降低率7、因营销需要放弃的工程服务收费营销质量指标的提取办法

GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法方式绩效领域满意度调查产品服务质量反馈事后调查顾客监控客户抱怨产品服务质量不足失去客户分析产品服务质量不足顾客访问产品服务质量反馈顾客座谈产品服务质量反馈两项重点：切入点和落脚点总目标切入点切入点切入点切入点切入点切入点切入点落脚点落脚点落脚点落脚点落脚点一级切入点：基本的结构框架（逻辑关系）二级切入点：细分的结构框架落脚点：具体的考核指标（责任清晰、主体明确、内容聚焦）指标开发系统观的4567案例：某公司的六大KPIs分解利润增长制造优秀顾客服务市场领先技术创新人与文化供应商管理物料管理质量改善产品多样化响应市场的速度研发的有效性工作氛围文化能力HR系统主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨

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•三种分解指标的系统方法上下：基于目标分解的考核下上：基于岗位职责的考核横向：基于节点间流程的考核上下：基于目标分解的考核将“公司目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队目标分解管理的优缺点优点缺点☞集中资源实现目标☞对于易于度量和分解的目标很有效☞有助于改进组织结构的职责分工☞较为公平，减少偏见……☞目标往往难以分解☞管理成本的增加和文本主义的倾向☞对员工的动机假设过于乐观☞可能导致短期行为……只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气——目标管理理论创始人：彼得·德鲁克下上：基于岗位职责的考核找出KRA（KeyResultArea,关键成果领域）是指岗位说明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。管理人员与KPI专家一道，在了解本公司战略目标和组织结构的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务重点。秘书业务人员经理财务部起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客等差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据鱼骨分析法示例为什么培训效果甚微？需求目标设定培训顾问教材公司/主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.没有需求分析1.未与业务结合2.未与人事结合3.没有追踪改善1.课程目标不明确2.为培训而培训3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.表达不足2.专业不熟3.不生动、欠互动1.内容不务实2.表现单调3内容不符需求基于岗位职责时常见的问题对于有些工作较难确定其工作产出，其工作完成得是否出色岗位体系本身没有建立好导致KPI无法建立过分偏重与岗位及其活动相连会导致战略相关性弱上下结合部门目标岗位1岗位2岗位职责工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X结果绩效指标分解的5种角度承担主体任务类型工作内容做事流程领导与客户期望基于不同承担主体的分解完善公司的人力资源制度招聘主管薪酬主管培训主管ER主管HRD主管绩效主管1.招聘体系建设2.招聘题库建设3.招聘供应商管理1.考核制度建设2.考核指标体系3.中层培训制度1.职位评价2.外部对标3.薪酬结构调整1.素质模型建设2.职业通道设计3.后备干部计划1.课程体系建设2.内训师制度3.培训效果评估1.劳动合同制度2.EAP计划3.派遣供应商制度基于不鹿同任务秧类型的革分解战略性任茄务：从上碧往下职责性杆任务：梳从下往提上突发性任培务：临时肤交请办一级切入点二级切入点落脚点标准结果绩效战略性任务1.2.3.职责性任务1.2.3.突发性任务1.基于不同筹工作内容谦的分解一级切入点二级切入点落脚点标准责任主体完善薪酬体系与制度完善岗位薪酬制度岗位薪酬对标认可度领导样本认可率90%李艺云岗位评价认可度员工样本认可率80%李艺云完成时间3月27日李艺云完善绩效薪酬制度完善能力薪酬制度确定薪酬结构……基于不酸同做事歪流程的虑分解一级切入点二级切入点落脚点标准统计公式完善薪酬体系与制度筹备工作编制计划书领导样本认可率90%任务小组组建到位率95%到位人数/计划参与人数完成时间3月27日确定外部咨询机构竞标参与率参与机构数/邀约机构数完成时间……预算检查基于领熟导与客市户期望割的分解领导讲察话的备依案；来菌源：公苦开媒体专或内部贡讲话高层班子蚊领导、主铲管领导、触部门领导客户意对见的传查递横向：蛋基于节给点间流萌程的考粪核周边绩效阁指标确定厨的3种角虎度基于边见界接口博的绩效科指标（睡参考职红位说明丹书）基于共担公责任的绩芹效指标（瓶e.g.跪,市场意渠见研发吸孟纳转化率灭；贷款项荣目收益/饱项目风险宫）基于内部分顾客评价牵的绩效指透标（e.头g.,满柄意度；行赢为素质）指标的井5个维裳度名字内容权重标准计分销售目标串达成率定义：测年度销略售目标雷经分解肚后形成月度销潮售目标惊实际达离成的比像率公式：实果际发货销割售额/目标销以售额10%95%以上85%以上...54...例如：标准设定露的来源公司战略微规划顾客意见签—陈越来越个重要历史数唤据主管目形标同事的磨意见员工意翻见职位说明雕书市场呆/同些行/玩竞争梁对手(benc不hmar泰king荒)外部、搅内部标准的分石级门槛标机准：1路/3；朽盈亏平害衡点倒伏推理想标歇准：2袍/3；疑历史均叶值*目丛标增长处率挑战标柔准：1习.2；咐历史最条高值*旷目标增乖长率挑战标准忙之上？定量标准母计分设计时投有两个轰基本要乒素要考钉虑：基准点失的位置毙：本质上久是我们徒所预期臂的标准灯水平的尊位置，摊在此位英置表示抚达标，仔是我们川预期的输绩效标度准。注意：铃不要局朝限于把“中”（5级线尺度法锈或7级宅尺度法饿中）作荣为基准宇点。指标标池准的等建级差距陈：等差或唱不等差劝根据具目体情况歇确定。四一般来肆说，上抖行差距薄越来越砌小，下格行差距狮越来越通大。但防有时为普了控制舌员工绩括效，增悲加他们谣达不成仙绩效基扬准的压讲力，也深可以把哗基准点县以上的服差距增愁大，而减把基准推点以下敌的差距泳缩小。如下面的伯指标标准疤分级设定役（加减分法）：本绩效武考核等非级按照药7级划销分，7使级为最券高，1厕级为最定低。等级说明旷：1、销磁售收入叮：以5扣.4亿似元为4迟级，每凯增加2剖%提升甜一个等楼级，每裁减少1夜%降低剩一个等惕级。2、贷款警回收率：颜以60%穴为5级，穿每增加0尺.5%提筛升一个等宿级，每减也少0.5街%降低一嫂个等级。3、市纽奉场覆盖及率：以岔38%躁为7级搞，每减惧少1%但，降低崭一个等海级。……再看下面歪的方法（规定范围趴法）指标考核要素权重评价标准ABCD指标销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分确定指东标权重1芬确定指烫标权重认的意义＊权重突途出了重点坑目标；＊权重破体现出饭意图引粘导和价书值观念燃；＊权重直絮接影响评亡价结果；＊权重是课企业评价玻的指挥棒丑；＊权重最夸终将左右肉和影响企盼业文化建遭设2确主定指标权妻重的原则＊战略拉目标和煤文化为材导向的溉原则；＊最低不故低过5%；最高不遣高过40%；一般取5％的整拒数倍3逐指标权谣重确定举的关键垄点＊两次喉权重分盈配。第任一次在饿切入点丈的分配伍；第二刘次在落桑脚点的景权重分负配。＊向梁结果指标剪倾斜。所只有的考核逼指标要以迟企业的战楼略目标和天经营重点磁为导向，率一般情况逗下，权重探分配时结岩果指标为谁主，行为亭指标为辅歪。＊灵活处桶理个性化贤考核。在辉行为考核闷上，各级架考核者可家以根据被运考核者的看短板，灵洽活处理考聚核指标中瞎各指标的料权重，引周导被考核卵者重视自索己短处达寒到绩效改财进的目的较，增加管沿理者的操典作空间4确优定指标权喇重的方法主要依靠惩历史数据去和专家直辞观判断确披定权重的脉简单方法诸。从“硬历件”上讲答，这种方遇法需要企仁业有比较寸完整的考变核记录和轨相应的结继果评价；韵从“软件换”上讲，庸它是决策肃者个人根舰据自己的且经验和对女各项评价狭指标重要冤程度的认迅识，或者切从引导意胸图出发，钉对各项评家价指标的伶权重进行晓分配，也掠可以是集某体讨论的饥结果。六项检查数据来源腾、责任主体角、设立目的狱、统计形式杠、指标缺暂陷、指标污留染业绩合跪同案例发约人概姓名：职位：料总经屑理业务部肌门：臣营销路公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有妙效期：签署日鞭期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%行为素兴质类考残核任职资格标准素质标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，往往分为显性能力与隐性能力描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范不属于“绩效”考核，但螺是需要考汽核！素质模型素质与绩幻玉效二者之豆间既非充窜分条件，阿也非必要塘条件。但可以肯察定的是素妇质与绩效绩结果有相码当大比例声的相关性贿。这也是遍为何要运换用素质模立型的原因——为了能乏够通过斩提升员掩工能力洲素质，张来协助腹达到提倚升绩效梯的效果素质模型梅可以应用灾于人力资荡源管理的述各个环节同时还要怕注意能力抹素质模型妇的不断完谋善和修正绩优者贼与一般眠员工的似差别待人接客物方式贫有所不由同思维方殿式及技鸡能有所拳不同情绪控制叔能力有所岸不同气质、鸦个性不绣同……“素质”（Comp源eten扯cy）这一概念剪最早出现锦在197快3年美国趣著名心理蜘学家麦克竭利兰（DAV算ID促C.急McC寻lel仅lan春d）发表的残文章《Tes冶tin运g私com矿pet崭enc视er删ath染er杂tha家ni标nte迹lli件gen渡ce》中，其观固点是：传统的性每向测验和陶知识测验银并不能预屠测候选人汤在工作中滩一定会取撇得成功。1970叠年，当时姓美国政府丑甄选驻外岁外交官（Fore榨ign息Info初rmat灿ionSer孝vic猜eO砖ffi蜓cer诞s,潜FIS救O）。麦克里兰介采用行为事锄件访谈恋法（BEI虑s）收集信息穿，研究哪些因素面能够预测挂一个外交夫官在未来插工作中取敢得优秀业友绩。最后通众过一系盆列总结样与分析依，得出季作为一屡名杰出厦的外交拆官与一知般胜任失者在行推为和思恼维方式座上的差殿异，从匆而找出吸了FISO的素质狐。素质模盟型（Comp农eten少cyM豆odel恳）就是为完艺成某项工只作，达成忙某一绩效妥目标，所炸要求的一携系列不同端素质要素须（包括级冶别）的组接合，包括橡不同的动访机表现、淋个性与品抵质要求、鞭自我形象牌与社会角强色特征以拿及知识与育技能水平煤。素质模遣型可以堂判断并铺发现导娱致绩效赔好坏差银异的关般键驱动键因素，醒从而成退为改进救与提高明绩效的仓基点。岗位描寺述中的“资格条伐件”着重于阐絮述为了履减行岗位职死责所需要牙的资质要仇求，比如驱：学历、杨工作经验甩等能力素突质模型休促使员铁工了解盐在工作彩中表现贱出何种王行为才尖能反映宏其具备吓该项能惠力素质尸的相应跳等级素质模岂型与岗舱位描述差的区别素质构成要素举例1-动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。

2-个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态度尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。

智商容易祸测量：1.下普面前两方斑格里的数拐字是按一明定规律相歇联系的，暮请在第三沫个方格里肃填入一个两数字。2.__霜__之于游李唐，好娱象李闯之锣于___吹__A.黄巢-朱似明B.黄巢-元诱代C.战争-朱笼明D.战乱-敞朱明E.陈胜-循元代1腐23伞93洽23虫152钢32盗?素质模型招建立的常林用方法行为事件炒访谈法专家小思组法问卷调税查法观察法素质模型洪建立流程选择职位素质模型框架关键事件访谈选择标杆确定所岂需能力（冰山混上面部肤分）建立素质模型建立能力肾模型：专业技径术能力序列通虎用能力全员核碰心能力确定绩优标准信息归控类、编码由专业人枕员组成分伴析小组对蚕每项素质进行屯分析和排浸序；验证及与修正举例：研累发人员的艰素质模型根据访忧谈录音饼整理出贵的文本刚，我们抹统计出倦优秀研嫁发人员谜的主要武素质包衡括：思维能力笋（60）革、成就导隶向（37因）、团队济合作（3嫁6）、学尤习能力（园35）……灵活性喜（8）专业人员扣与公司内跨部相关人乒员充分谈攀论与分析蜓，确定了请将思维能骡力、成就市导向、团刷队合作、销学习能力巩、坚韧性胆和主动性鉴作为研发英人员的核来心素质，许并进行了浊定义。案例：坊某公司烘素质模氏型要素成就导亲向蒜影响肚能力*叹献禁身精神摆*思维能孟力*饼收集辉信息仓关固系建立服务精国神声前瞻耐性*撑自信培养人胃才*毛诚实很正直*解领导碑能力*监控能力靠人际顽理解能力弹合拉作精神灵活性精组织意识份坚韧性每一种摘素质均孩有可衡则量的行佛为表现达（一般欺五级）带*的茅是对领据导素质括的基本我要求举例：阿怎里巴巴的著理念阿里巴巴筐的使命：促进开勺放、透明斯、分享、众责任的新腥商业文明锋（让天下涨没有难做易的生意）阿里巴拨巴的愿察景分享数据娇的第一平并台幸福指禾数最高骡的企业“活102年”阿里巴初巴的价被值观我们坚喊持“客逢户第一砍、员工管第二、芬股东第瞎三”。6项价值观伪：客户第翠一、团队晒合作、拥框抱变化、名诚信、激链情、敬业从理念业到行为团队合作：决策前恰充分发斥表意见递、决策逼后无条葵件执行坦诚沟把通、共蝴享共担朱，以小歌我完成替大我随时考彻量我的兴工作对暴团队的羊价值是元什么？诚信：以坦荡柏的胸怀谣、坦白见的态度柄与人交捉往合作不传播未首经证实的王消息；不束背后不负伏责任地议怕论事和人无论什么晕时候、什蝴么原因、碧什么条件扛，都必须诱勇于承认从错误、敢秃于承担责稼任坚持原则度，不屈从陡于利益和访压力保持言行伍一贯一致科、不随意替承诺或妥溪协，维护西公司的利昆益和声誉饱。敬业：会安排洋工作的哲优先次牵序今天的厕工作不音留给明香天、自独己的工峡作不推峰给别人善于持怠续学习浪、不断凭提高专骨业能力不仅要辛榆勤地工作趴，还要会跟聪明地工瞎作：作一季头会开拖赠拉机的老躲黄牛正常下班惯是应该的蛇、自觉加浆班也是应者该的，只致有工作做注不好是不途应该的。对素质舅的考核难点：素质很抽汪象、复杂源，不容易勿把握考核中罢的主观告性较大员工反映荐的内容可牛能并不是赛实事求是荡的工具：他人评价鉴或自评（朗均需审核螺）知识、技曲能的测验心理测团量与人班格测量佩量表需要注役意：1、素梯质模型剧的建立撒成本较冒高2、素选质模型驳最适用闪于某些停关键岗僻位和核理心人才3、对禾素质的俊考核普剪遍适用4、与花其它考予核方法减结合使覆用行为素质伙类指标的奸4个层次第一层最次：行流为锚定涌法第二层址次：素佩质模型古法（带悼案例）第三层次中：素质模箱型法（不辨带案例）第四层次敏：图尺度话评估法工作不石容易量海化的员耍工如何甜考？主管的认螺可和接受顾客、洽下属或彩下道工废序对你竹的反映律。是否按照夹公司制定匪所制定的矩流程、规搁章或制度割。不良事因故规定内部申岗诉系统备案关键事壮件记录常用指壳标：满臭意度、恋质量、述速度、询态度和贫团队案例：晚电脑维挥修工程惊师的KPI蓝快：响应时净间及时展率>=会99%及时维修曲完成率>似=90%客户满比意度>票=92何%（技闪术水平陪、维修旷质量、骑服务态抓度）热线接肤通率>击=95轮%月度增惕加/修聋改案例工数>=犹2个指标开芝发的系贫统观-123于3456摄78一个中心应：适用（月战略/文化）两项重弊点：切貌入点和丧落脚点三种分解正：上下、雅下上、横欣向三类指最标：结登果绩效5、周边绩慢效3、行为素政质4四类量化盒：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维治度：名吸字、内午容、权趴重、标艺准、计芬分六项检耽查：数割据来源停、责任播主体、丘设立目下的、统计形式造、指标缺便陷、指标秧污染七条原则现：SMAR千T+CS八个指吴标：每毅个岗位态、部门必最好不举超过8个指标非系统卷的考核欺方法不是自组号织战略目唯标到员工只个人绩效薄目标逐级寨进行绩效肆考核，而泛是就具体孙的任务，旨在员工个与体层面上蜓设计评估杯工具并进怎行绩效考扮核。相对评价绝对评价交替排列法简单排序法配对比较法强制分布法……评语法关键事件法作业标准法不良事故法……标杆超娃越发现瓶谈颈全面了滩解企业锦现状审视企纠业战略抹及策略找出需要请设立标杆妙的内容及塞领域选择标杆选择内封部标杆选择竞争推标杆选择行业僚标杆选择最优句标杆数据收门集收集标杆趁数据收集实施赶标杆超越幻玉的部门或葬企业的各悦类数据其它各类踩数据的收娇集行动与翻反馈指定具众体实施搏的推进浙方案优化关键义业务流程调整实催施方案提供反馈困信息内部沟通墨与交流自上而廊下就标榆杆超越狐进行沟基通讨论并萍适时调烘整绩效释标准确认各层帆级的绩效蓝标准确定绩效吉标准找出绩边效水平筒的差距利所在分析差苏距产生贝的原因设计标杆限超越的绩悬效标准指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆超越法示例案例：电村信企业标怒杆的确定优点：值着眼于龟外部，得适应竞慢争搭便车（饿节省成本盲，减少抵能触）激发潜能缺点：箭数据收晨集有时碧有难度过分关壁注竞争欧，忽视疗自身平衡记分猫卡目标考核财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考核客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考核内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考核学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量更进一题步而言熄，平衡匀记分卡书的发展挥过程中有特别强启调描述虾策略背齐后的因桶果关系三，借客户熄面、内填部营运圆面、学帜习与成叛长面评发估指标字的完成杠而达到货最终的县财务目已标。学习与成徒长面员工生产痕力员工满以意度信息系统建立結果导向内部营绑运面供应商碰管理改为善生产流造程改善客戶面客戶滿意昌度品牌市芳场价值财务面净资产经回报率销售净注利率总资产周夹转率后向指标先行指完标(+劝)(+)(+)过程导向(+鸡)正面影响(+)(+)(+)平衡记分嫩卡的实施分析考驱核结果说明愿吨景，审兄