矿建工程施工项目管理手册(编制)终稿-10

矿建工程施工项目管理手册目录总则项目前期管理第一节项目投定标信息交底管理其次节项目工程合同交底管理第三节项目前期策划项目组织管理第一节项目组织原则其次节项目经理部的设立及项目开工管理第三节项目经理部组织机构第四节项目经理部及岗位职责第五节项目人员及管理资金第三章项目部薪酬与项目考核第一节总则其次节项目部负责人薪酬构成及确定第三节项目经营承包的确定原则第四节项目审计与项目终止第四章项目成本管理第一节项目管理责任成本确定的依据其次节项目成本责任管理范围第三节项目责任成本调整第四节项目管理责任成本支配、分析、核算及考核第五节项目部成本还原第五章项目合同管理第一节合同日常管理其次节合同谈判及索赔管理第三节合同责任分解及交底第四节项目经理部月度报告和履约管理第六章项目资金管理第一节资金管理原则其次节资金管理支配第三节资金管理的过程限制第四节劳务人员工资支付管理第五节合同履约保函及履约保证金项目物资设备管理第一节设备管理其次节物资管理项目进度、支配统计与工期管理第一节项目进度管理其次节支配和统计管理第三节施工打算及项目开工管理第四节施工进度限制第五节施工进度检查与考核项目质量管理第一节质量管理流程其次节建立质量管理体系、管理制度第三节项目施工过程的质量限制第四节检验和试验第五节工程竣工及创优项目技术管理第一节技术管理流程其次节建立项目技术管理保证体系第三节建立项目技术管理制度第四节技术标准规范管理第五节项目技术管理工作内容项目平安管理第一节制度建设其次节平安技术管理第三节平安设施管理第四节平安生产责任制管理第五节平安生产责任制考核管理第六节平安基础管理考核第七节平安预评估管理第八节平安文件落实管理第九节平安信息调度管理第十节应急管理第十一节平安检查第十二节平安隐患排查治理报告管理第十三节反“三违”管理第十四节平安办公会管理第十五节平安管理机构及人员管理第十六节平安管理机构及人员管理第十七节从业人员平安培训教化管理第十二章项目环境管理第一节环境管理流程其次节环境管理策划第三节环境限制第四节环境监视和测量第十三章项目风险管理第一节管理基本流程其次节建立项目风险管理体系第三节项目风险管理第四节项目风险抵押管理项目竣工收尾管理第一节项目竣工验收管理其次节项目竣工结算管理第三节项目收尾管理项目管理考核评价与奖罚第一节项目管理考核评价与奖罚矿建工程施工项目管理手册总则1、目的鉴于目前矿山基本建设市场的需求，为规范公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工项目管理水平及风险限制实力，促进公司矿建二级单位及矿建施工项目部达到科学化、标准化、规范化、制度化、精细化、信息化管理，规范公司矿建施工项目管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。2、适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）有限公司（简称建设集团）承接的各类矿建工程。公司所属矿建二级单位可以制订相应的细则、方法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、编制依据（1）本手册主要编制依据《中华人民共和国建筑法》，《中华人民共和国合同法》，《中华人民共和国招投标法》，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规范、标准及相关法律法规；（2）公司制定的有关项目管理文件、制度。4、项目管理机构（1）公司级项目管理机构公司矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、平安监管部、物资供应部、财务资产部、人力资源部、审计部等，负责矿建施工项目管理工作的支配、组织、协调、信息、检查、考核、指导、服务等日常工作。（2）项目经理部管理机构项目经理部是干脆担当项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。1）项目部组织机构建立：工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程项目，并依据项目规模、项目特点、投标策划、施工合同要求，进行项目施工策划并组建各类矿建施工项目经理部。2）项目部人员配备：公司矿建二级单位依据项目组织管理要求，并依据项目实施各阶段的实际状况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见其次章《项目组织管理》。3）项目施工队的建立和运用：公司依据“专业承包，综合施工管理”的原则，依据“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思路，为项目部组织现场施工队，也可依据直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队，无论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应当保持公司能够集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。5、项目管理目标（1）本手册依据建设集团“三个中心”、“三个体系”构架要求，明确项目管理的核心及重点，细致落实项目管理中的“三制建设”和“三位一体”，对工程项目全过程进行策划和管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高项目整体管理水平。（2）公司对项目实行权责分明，管理严谨流程科学、敬重客观、激励和约束相结合的内部管理制度，并对施工项目经理部的运行风险、成本限制、工程进度、合同履约、质量平安、文明施工进行全过程全方位的服务指导，监督管理和限制。6、手册的运用和修订（1）运用本手册发至公司层、矿建二级单位、项目管理部门及相关职能部门，矿建项目经理部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣扬并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回公司项目管理部门。（2）修订本手册依据须要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团）有限公司工程管理部组织，矿建事业部负责。6、手册试行说明由于阅历有限，本手册仍不够细致、规范，有待进一步完善，希望在试行过程中多提珍贵看法，将信息刚好反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行改进提高。第一章项目前期管理项目投定标信息交底管理一、管理流程（一）在工程项目确定中标或取得中标通知文件后，由公司（二级单位，下均同）确定项目主要管理人员并成立项目经理部；（二）工程中标→公司工程技术管理部（下为简称工程部）打算项目交底信息相关资料→工程部向项目经理进行交底→形成工程交底记录→向项目经理移交有关资料→合同交底；（三）由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门，对项目实施的项目经理部主要管理人员，针对项目主要商务、技术及其他相关事宜进行交底。1、资料打算工作（1）招标单位下发的招标文件；（2）随招标文件下发的技术规格说明书、技术规范等资料；（3）投标过程中的补充文件、答疑文件；（4）投标报价工作依据的图纸资料。2、最终确定并被招标方接受的投标文件（包括电子文档），由工程部及相关部门供应。投标文件包括以下几个方面：（1）商务标资料；（2）技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、平安、进度要求；（3）经济标报价资料。3、投标定标交底相关部门及参与人员（1）交底方主要工作人员组成：a、负责投标的责任部门主要负责人及专业人员；b、依据工作须要，相关部门派员参与；c、依据工作须要，相关领导参与。（2）接受交底方主要人员：项目经理及项目经理部主要工程技术管理人员等。4、投标定标交底工作内容（1）负责市场开发投标部门需交底内容：a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置要求进行交底；b、对施工管理过程中各种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进行交底。（2）工程部需交底内容：a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进行交底；b、对本项工程的主要施工技术措施进行交底；c、对投标工作过程进行交底；d、对项目的投标工作范围及价格进行交底。（3）其他须要交底的内容。5、工作要求（1）工程部对交底（会议）内容进行书面整理，形成工程信息交底记录表（附表：1），全部参与会议人员在交底记录表上会签。（2）工程部对须要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整理，形成文件书目并存档。二、附表附表：1矿建工程信息交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部负责人日期：日期：其他参与人员交底内容纪要（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底项目经理部移交资料，保存交底记录）（其他内容）项目工程合同交底管理一、管理流程（一）工程中标→工程部负责人与业主沟通合同签订事宜→工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作→工程部牵头组织合同评审工作，形成合同会审表→工程部组织项目经理部进行合同交底→形成工程信息交底记录表、发放合同文件→工程部及项目经理部保存交底记录（二）合同监督管理和合同交底即：合同签订前的管理1、工程部及项目经理部对工程合同的实施实行全过程动态监督管理，合同实施中的跟踪管理，合同的后期管理。2、合同管理人员要深化施工现场，驾驭工程变更的最新资料和状况，并收集整理。3、合同管理人员与项目管理人员刚好沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难。4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议。5、参与合同交底会议的人员由相关部门及项目经理部的相关人员。6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面：（1）工程范围及承包形式；（2）工期目标及相应奖惩要约；（3）各类支配、报表的报送要求；（4）合同中有关费用增减标准及增减成立条件；（5）工程预付款及进度款的收取及工程结算应当留意的事宜；（6）质量目标、工期进度、平安要求等方面的规定；（7）其他方面应当明确的内容。7、由工程部对合同交底内容进行书面整理，并形成合同交底记录表。（附表2）（三）备案管理依据国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部托付档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。二、附表附表：2矿建工程合同交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部责任人日期：日期：其他参与人员交底内容纪要：项目前期策划一、项目管理目标策划管理（一）管理流程项目中标、签订合同→移交中标预算与合同→编制项目管理目标支配书→各部门会签→拟定《项目管理目标责任书》→公司分管领导审核→公司经理审批→签订《项目管理目标责任书》→项目部实施（二）项目管理目标核定1、项目中标后，核定项目管理目标，主要包括平安质量目标、经营目标、进度目标等。2、经营管理部负责编制《项目管理目标支配书》。《项目管理目标支配书》组成表：（1）项目标价分别表（附表3）（2）项目工期进度支配表（附表4）（3）项目人材机成本分析表（附表5）（4）项目经营目标分析表（附表6）3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核《项目管理目标支配书》。（1）公司工程部、平安监管部审核项目预算成本表中的平安质量管理目标。（2）公司工程部审核项目进度支配管理目标。（3）经营管理部供应标价分别预算书或项目经营支配目标。（4）公司物资供应部审核项目大型机械设备费用。（5）物资供应部审核材料市场单价。4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目标。（1）由物资供应部确认项目大型机械设备供应方式。（2）由工程部、平安监管部确认项目质量目标、平安目标、环境目标。（3）由财务管理部确认资金回收目标。（4）由工程部确认科技目标。5、由公司经营管理部组织各职能部门签订《项目管理目标责任书确认表》。6、经营管理部依据《项目管理目标责任书确认表》草拟《项目管理目标责任书》并与项目经理部商洽。7、经营管理部将商定的《项目管理目标责任书》交公司分管领导审核。8、由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》。（三）确定施工过程考核节点。1、依据工期进度支配，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的基本原则，按施工依次确定工程考核节点。2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定。在一个单位工程中，如施工工期较长可再行划分。二、施工组织策划管理（一）管理流程1、项目中标→项目部成立→信息交底（合同交底）→成本策划2、项目中标→合同交底（信息交底）→施工组织设计编制→项目质量及平安策划、项目人力资源策划、机械设备临舍策划、项目施工技术策划、项目合同管理策划、项目物资管理策划→完成施工组织设计编制→工程部组织审查→公司总工程师审批→项目经理部组织实施（二）施工组织策划要求施工组织策划由项目技术负责人组织项目经理及有关技术人员，依据项目的规模、性质、环境、工期、技术重点难点及合同，来确定项目相宜的施工方法、组织管理模式、质量、平安、工期支配及各项资源的配备、重点难点解决方案。并将策划结果形成施工组织设计，它是项目实施的纲领性文件。（三）施工组织策划内容1、项目质量、平安及文明环境策划（1）项目质量策划包括确定项目质量目标和编制项目质量支配。由项目经理主持编制项目质量支配。质量支配应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程限制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程限制。（2）项目平安策划包括确定施工平安目标和编制项目平安保证支配。项目平安保证支配的内容包括：工程概况、限制程序、限制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、平安措施、检查评价、奖惩制度。平安技术措施应包括：“雨季三防”、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。（3）文明环境策划包括环境因素的识别，建立清单；适用的环境法规及清单，重要环境因素清单及目标指标管理方案等。2、项目人力资源策划（1）项目经理部应依据施工进度支配、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求支配，报公司人力资源部批准，同时依据项目进度初步策划出劳动力动态运用量。（2）对于项目为立井（斜井）提升系统，运用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备须要的特殊工种，为保证平安须要的安检员、瓦检员等，应提前策划出须要的运用量及动态运用支配。（3）对于须要提前进行技能培训的工种，应策划出培训支配，上报人力资源部。3、临时设施、机械设备、机具策划（1）项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行策划，列出各类设备机具运用支配，以保证施工机械设备合理投入和运用，提高施工机械设备的运用效率，用养结合，降低项目的机械运用成本。（2）项目经理部应编制的机械设备运用支配报公司审批。并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进行可行细致的策划。项目经理部应依据项目管理及劳动人员的投入状况，合理规划出项目各项临时设置的形式、数量、位置等。（3）项目经理部依据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确支配开工日期、支配总工期和支配竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。（4）施工进度支配应依据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力支配、材料支配、机械支配及其他保证性支配等因素综合确定。项目经理应对施工进度支配进行审核。4、项目施工技术策划项目经理部依据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术策划，策划内容包括：（1）确定适用于本项目的各类技术标准、规范、标准图册，以便于项目技术人员能便利刚好有效地获得有效版本的各类施工标准规范。（2）确定项目在总体战略部署对技术打算、物资供应、大型临时设施等方面进行规划和支配。（3）确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和平安技术限制措施。（4）确定应对整个项目须要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编制支配。以便于项目实施时，技术人员按支配进行编制。（5）确定项目各项检验、试验及验收支配。（6）项目主要分部（分项）工程、工程重点部位、技术困难或采纳新技术的关键工序应编制专项施工方案。对于技术、平安难度高、经济投入大的项目的部位或分项工程，应在方案中进行实施可行性的经济分析，确保项目的投入和收益合理。5、项目合同管理策划6、项目经理部应依据施工合同的具体内容，策划项目经理部的合同管理内容、方式。在合同管理内容上应明确以下内容：（1）施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。（2）项目合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。（3）承包人在投标前应依据质量管理体系文件的要求进行合同评审。（4）施工合同和承包合同必需以书面形式订立。施工过程中的各种缘由造成的洽商变更内容，必需以书面形式签认，并作为合同的组成部分。7、项目物资管理策划（1）项目经理部应针对本项目的性质，明确项目材料支配编制审核、物资选购 、保管、材料报验等材料管理权限。（2）明确现场物资材料选购 供应的范围。（3）明确项目主要材料的选购 供应途径。（4）明确现场物资保管的场地、管理制度及管理方法。（四）项目技术策划审核审批施工组织策划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在策划书中的相宜性，审核要求可参见《矿建工程技术管理方法》中施工组织设计审批的管理规定。最终审批由公司总工程师进行，审批后实施。公司相关责任部门对项目策划的实施进行监督检查。三、附表附表3：项目标价分别表项目名称：序号内容合同价项目预算价备注一1干脆费人工材料机械2协助费人工材料机械3措施费4企业管理费5规费6利润7价差8税金9暂估价合计附表4：项目工期进度支配表项目名称：工期主进度支配及节点工作内容（具体叙述）预料产值××年××月××年××月××年××月施工总体进度支配横道图序号施工队主要工程名称及工作内容单位工程量时间（d）月份（每月30天）备注123456789101112m合计附表5：项目人材机成本分析表项目名称：序号名称规格单位数量中标单价中标价合计市场单价市场综合价一人工工日1综合工日元2干脆人工费元3协助人工费元4人工费调整元二材料1各类主要材料费元2小型材料费元3材料费调整元三协助材料费元四机械1各类主要设备租赁费元2工器机具费元3租赁折旧修理调整元五周转材料摊销费元附表6：项目经营目标分析表经营目标分析表项目名称：序号费用名称合同价标价分别预算价公司（%）项目部（%）目标值综合比率备注一干脆工程费1干脆费人工费材料费机械费2协助费人工费材料费机械费3措施费二企业管理费三规费四利润五价差六税金合计综合指标上交比率%注：每一项附明细说明附表：7项目管理目标责任书项目管理目标责任书必需包括以下内容：1、工程项目名称：2、工程概况3、工程承包范围4、工程承包费用5平安目标6、质量目标7、进度目标8、经营目标9、考核指标10、考核、兑现及风险抵押方法11、双方责权12、其他规定其次章项目组织管理第一节项目组织原则一、公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。二、拟任项目经理及项目主要人员依据竞聘上岗的原则，经公司人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后报公司确定，统一支配。三、工程中标后，公司正式下文任命项目班子，组建项目经理部。假如公司需更换项目经理，应征求建设方看法。四、项目经理部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。五、附表：8《项目部主要管理人员审批表》工程名称项目基本状况拟任人员基本状况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目副经理2生产副经理3平安副经理4技术负责人5经营副经理6机电副经理招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目技术负责人的要求3、其他要求有关说明事项评审看法工程管理部门看法工程分管领导看法人事分管领导看法制表审核批准时间时间时间其次节项目经理部的设立及项目开工管理一、项目经理部的设立（一）管理流程合同签订→填报项目经理部成立报告→工程部审核→人力资源部审核→领导审批→综合管理部拟发文→项目经理部成立→工程开工二、项目经理部成立及项目开工管理1、工程合同签订后，依据公司支配，负责施工的项目经理部应填写“项目经理部成立报告”（附表9）交工程部审核。2、工程部审核后，项目经理部成立报告，交报综合管理部按规定下文确认。3、项目经理部在项目开工两周前，将填好的“项目开工报审表”（附表9）交公司审核，同时将“矿建工程施工许可证”交公司备案。4、公司审核同意后，应在项目开工一周前，将纸质和电子版的“项目开工报审表”（附表10）及“矿建工程施工许可证”复印件交工程部。5、工程部将审核后的纸质“项目开工报审表”，报公司领导审核同意后，项目方可开工，各部门应依据其职责对项目实施监管，“矿建工程施工许可证”复印件由工程部留存备查。6、项目经理部进入施工现场后，应同甲方共同确认施工资料编写套数，以满意交工时各方须要。三、附表附表9：关于成立XXX项目经理部的报告XXX部门：依据工作须要，经探讨确定成立XXX项目经理部，项目经理部班子成员组成如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX项目基本状况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程量经理电话特此报告，望比准为盼。公章X年X月X日附表10：项目开工报审表填报人：日期：项目经理：日期：公司领导：日期：工程名称工程地点工程类别质量目标合同单位建设单位设计单位监理单位合同造价工程类型合同开工合同竣工三通一平材料供货质保金施工许可证项目经理建立师等级证书专业手机项目总工建立师等级证书专业手机工程款支付大型设备名称及来源主要工程量工程技术部看法公司领导审核第三节项目经理部组织机构一、项目经理部成员1、项目经理部设项目经理一名；2、设项目副经理五名，分别为：生产副经理、平安副经理、技术负责人、经营副经理、机电副经理；3、设技术员三名：矿建技术员、地测技术员、机电技术员；4、设质检员、平安员、预算员、材料员、资料员各一名。二、施工队及班组成员1、施工队队长，依据所施工项目单位工程的数量予以确定；2、运输队（或班组）队长一名；3、机电队（或班组）队长一名：4、通风队（或班组）队长一名；三、附表附表11：关于成立XXX项目经理部的报告依据工作须要，经探讨确定成立项目经理部，项目经理部班子成员如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX项目基本状况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程实物量经理电话特此报告，请批准为盼。公章X年X月X日附表12：项目开工报审表填报人：日期：项目经理：日期：公司领导：日期：注：此表以电子版和纸质两种形式在开工一周前交工程部第四节项目经理部及岗位职责项目经理部人员岗位职责1、项目经理工作职责：（1）在授权范围内，负责全面履行工程承包合同，是项目平安生产、工程质量、经济费用和环境爱护的第一责任人。（2）负责项目实施规划，合理配置项目的各种生产要素。（3）与公司签订《项目管理目标责任书》并负责分阶段实行。（4）办理工程洽商变更和索赔，按时结算、回收工程进度款，切实搞好工程竣工结算并按期收回尾款。（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，刚好妥当处理发生的冲突和争议，确保合同顺当实施。（6）负责组织施工资料归档及工程项目的售后服务。（7）接受公司相关部门的监督和指导。2、项目副经理（生产、平安、机电）工作职责：（1）负责组织编制项目施工进度支配、劳动力支配、机械支配、材料支配、成品、半成品支配等，并组织贯彻实施。（2）负责项目质量目标及质量支配的贯彻实施。（3）对项目的生产要素进行合理调配。（4）全面负责平安生产工作，负责现场文明施工管理。（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，刚好妥当处理发生的冲突和争议，确保合同顺当实施。（6）参与组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作。（7）参与项目成本过程限制与成本分析工作。（8）完成项目经理交办的其他工作。3、项目总工程师（技术负责人）工作职责（1）负责组织施工现场工程技术管理工作。（2）组织编写项目施工组织设计、专业施工技术方案、工序设计及图纸会审，负责设计沟通和深化设计。（3）全面负责质量管理的监督指导，组织编制项目质量创优策划。（4）负责审核材料设备型号、技术参数及特殊要求是否满意工程及设计需求。（5）负责施工资料管理归档工作。（6）负责引进推广新工艺、新技术、新材料。（7）负责组织项目阶段验收及竣工验收工作。（8）负责作好各项施工技术的总结工作。（9）参与重大质量事故与平安事故的处理。（10）参与项目成本过程限制与成本分析工作。（11）完成项目经理交办的其他工作。4、项目副经理（经营）工作职责：（1）负责项目的经济商务管理。（2）主管项目工程合同，负责组织项目人员对项目合同的学习和交底工作。细致探讨和理解合同的具体内容，从而规避风险。（3）负责项目各类经济合同、保修合同的起草工作。（4）负责项目工程过程结算及竣工结算，刚好办理变更、洽商、索赔签证、并协作项目刚好回收资金。（5）负责项目成本的过程限制，并负责经济活动分析及竣工成本分析工作。（6）负责审核物资需求量。（7）负责商务资料管理归档工作。（8）完成项目经理交办的其他工作。第五节项目人员及管理资金一、管理流程项目经理部成立→项目经理部拟定人数→人力资源部核定人数→分管领导审批→工程部核定费用与项目配置方案的核定二、项目人员管理项目经理部成立后，在一周内提出人员配置看法，报人力资源部核定，经分管领导审批后，确定最终人员配置方案。项目资金管理1、人员配置方案确定后，工程部核定项目管理资金。2、项目管理资金依据第三章《项目部薪酬与项目考核》、第六章《项目资金管理》规定予以核定。项目部薪酬与项目考核总则一、为进一步提升管理水平，规范项目负责人业绩考核工作，结合我公司具体状况，特制定本方法。二、考核原则（一）分级分类考核原则；依据各项目经理部生产经营特点，进行分级分类月度、年度考核。（二）与薪酬挂钩的考核原则；月度考核与项目班子成员岗位月薪挂钩，体现过程限制，年度考核与绩效薪酬挂钩，体现成果限制，项目负责人薪酬总额依据营业收入规模实行封顶限制。项目部负责人薪酬构成及确定三、项目负责人薪酬有岗位月薪、年度绩效薪酬和特殊嘉奖三部分构成。四、岗位月薪有平安嘉奖、岗位基薪两部分构成。（一）平安嘉奖附表12：项目负责人平安嘉奖标准类别条件嘉奖金额（月/元）=1\*ROMANI高瓦斯或水患影响双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个及以上掘进工作面5000低瓦斯及其它水文地质简洁双立井一斜井、二、三期工程五个及以上掘进工作面=2\*ROMANII高瓦斯或水患影响一立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面4500低瓦斯及其它水文地质简洁双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个掘进工作面=3\*ROMANIII高瓦斯或水患影响一个立井、一斜井、二、三期工程两个掘进工作面4000低瓦斯及其它水文地质简洁一个立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面=4\*ROMANIV低瓦斯及其它水文地质简洁一个立井、一个斜井二、三期工程两个以下掘进工作面、安装工程3500筹备项目、按相应条件平安嘉奖金额的70%计发，项目停工维持运转和项目收尾拆除设备期间，按相应条件平安嘉奖金额的50%计发，项目停工放假（施工人员离开现场）和项目留守(看场、移交资料)期间，不计发平安嘉奖。分管生产、技术、机电、平安工作的副职按正职的90%计算，其他副职为正职的80%；技术、机电、通风、地质主管为正职的50%，其他主管为正职的30%，按月考核，同工资一起发放。岗位基薪附表13：项目负责人岗位基薪标准档次月合同收入基薪标准（元）1停工留守和项目收尾期间4000元/月2低于350万元（含350万元）5000元/月3350-750万元(含700万元）7000元/月4700万元以上8000元/月项目经理部副职和主管按正职岗位基薪（含第六条所列各项指标考核成果的相应扣减额）的80%计算月基薪。五、岗位基薪考核方法考核机构公司成立考核小组负责具体考核工作。由经营副经理任组长，成员由副总经济师、经营管理部、财务管理部、人力资源部、工程技术部、平安监察部、生产调度室、选购 中心、物资机电管理中心和党群工作部负责人组成。考核办公室设在经营管理部，负责日常事务。考核内容和时间依据项目经理部当月的平安管理、营业收入、成本降低率、应收账款、工程量、材料管理和重点工作等七个方面来确定项目部负责人岗位月薪标准。为了考核计算精确，实行隔月考核的方法，每月4日、5日考核。(三)考核标准1平安管理依据公司发《平安生产嘉奖方法》执行。本项指标考核部门;平安监察部。2合同收入由公司审核各项目经理部合同收入，确定岗位基薪档次。项目经理部需报送经建设单位签字盖章的月度工程结算表，当月不能上报的，扣减项目负责人岗位月薪200元；在三个月内补报的，于补报当月返还。本项指标考核部门：经营管理部3成本降低率月度考核成本出现亏损，减扣项目经理部负责人岗位月薪500元。假如月度考核亏损，年度考核累计实现盈利的，将原月度扣减部分全部返还。假如月度考核有结余，年终考核累计亏损，确属项目部缘由造成的，依据亏损额的2%对项目经理部班子成员进行惩罚。本项指标考核部门：财务管理部4应收账款项目经理部应按合同约定付款比例全部收回应收账款，当月考核上个月的指标完成状况。月度末完成的，扣减项目经理部负责人岗位月薪300元。当月没有完成回收，年度内累计考核完成的，于完成当月返还扣减额。本项指标考核部门：财务管理部5工程量以公司下达的月度支配为依据，未完成的扣减负责人岗位月薪500元。考核时需报送经建设单位、监理单位签字盖章的月度工程量验收单。月度支配一般不予调整。如遇工程变更、地质条件变更和长时间停工等客观影响的，项目经理部要写明状况，由建设单位、监理单位签字认可，作为调整当月支配和今后索赔的依据。调整支配报告必需于下月15日前报处生产调度室，经分管调度室的副经理批准后方可调整支配。本项指标考核部门：工程技术部、生产调度室。6材料管理（1）材料限制：项目经理部对主要材料执行限额领料制度，超出预算定额用量要刚好分析缘由，实行措施。内部工资安排要考核材料消耗，实行节奖超罚，嘉奖比例不得高于结余额的50%，惩罚不得低于超支额的50%.每月要向公司经营管理部和人力资源部上报考核主要材料消耗结果和工资安排单，对于未开展此项工作的，扣罚项目负责人500元。本指标考核部门：经营管理部和人力资源部。（2）库存限制附表14：库存材料定额限制指标档次月合同收入库存定额（万元）1低于350万元（含350万元）102350—700万元（含700万元）203700—1200万元（含1200万元）3041200万元以上40（说明：用于工程主体的主要消耗材料不在库存定额内。如水泥、沙子、锚杆、金属网、钢筋等）高于库存定额时，扣减项目负责人300元。本项指标考核部门：物资机电管理中心（3）选购 管理项目经理部必需严格按公司要求刚好、精确的上报物资需用支配，依照公司规定的选购 权限，需托付项目经理部选购 的，由公司选购 中心下达选购 托付书，经营副经理和公司经理签字后托付书生效。托付选购 物资的价格不得高于本项目上年度甲方年终材料调差结算价格，若高于结算价格的不予批准选购 ，特殊状况须经经营副经理和公司经理签字同意。如发觉未按规定要求，违规选购 的，依据实际状况对项目负责人扣减月薪300元至600元，其他班子成员以80%比例扣减，违规选购 情节严峻的，赐予相关责任人行政处分。本项指标考核部门是：选购 中心和经营管理部7重点工作及其他动态考核重点工作及其他动态考核以公司下发的相关文件、会议纪要或通知为依据，由公司各职能部门对口考核，发觉没执行或执行不到位的扣减项目负责人100元。本项的考核部门:公司各职能部门六、年度绩效薪酬按年度和项目竣工考核相结合的方式进行考核。依据考核期成本降低额的30为计算基数，乘以考核的分数，计算确定嘉奖金额，嘉奖班子成员。考核指标共7项内容，各指标考核分值（共100分）：1合同收入:15分2成本降低率：20分3应收账款及上缴资金：20分4平安管理：15分5工程量：10分6设备完好率：10分7重点工作和党群工作：10分考评标准1合同收入：完成营业收入指标的15分，每超额完成10%加1分，最高加3分，完不成按实际比例计分。2成本降低率：矿建项目成本降低率考核指标为5%，机电安装项目成本降低率考核指标为8%。完成指标得20分，降低率每高于指标一个百分点加2分，最高加10分，完不成指标每低于一个百分点减2分，最高减10分。3应收账款及上缴资金应收账款，按合同约定比例全部回收得10分。每多收1个百分点加1分，最高加10分，每少收一个百分点扣1分，最多扣10分。上缴资金，完成考核指标得10分，超过或达不到指标按实际完成比例计分。4平安管理：按公司与项目部签订的平安责任状所列规定进行考核，业务考核分数/100x15为本项得分。5工程量：完成或超额完成考核指标得10分，达不到者按实际完成比例计分。6设备完好率：完好率达到95%时得10分，达不到时不得分。7重点工作和党群工作：按年度业务考核得分/100x10为本项得分。七、特殊嘉奖对符合以下条件之一的，经公司党政联席会探讨确定可赐予项目负责人特殊嘉奖1---3万元。一在平安、工程进度、成本限制等方面做出重大成果的；在质量和技术创新方面取得重大突破的，获得省部级以上工程质量奖的；二在签证、索赔、调差、结算、清欠、上缴费用等方面做出突出成果的；施工条件极差，能够迎难而上、克服困难取得较好成果的；薪酬总额封顶线：项目负责人岗位月薪、绩效薪酬和嘉奖（含月度平安嘉奖、不含特殊嘉奖和年度平安嘉奖）合计不能超过以下标准：附表15：档次全年合同收入年薪酬总额（万元）14000万元以下（含4000万元）2524000—6000万元（含6000万元）3036000—8000万元含（8000万元）3548000—10000万元(含10000万元)40510000万元以上45项目经理部总支（支部）书记的薪酬比照项目经理部行政主要负责人薪酬水平确定，副职不得高于正职的80%，依据贡献大小由项目负责人安排。项目经营承包的确定原则项目经理部承包费用与上缴费用（一）项目经理部合同约定工程费用依据煤炭定额（2007统一基价）和配套文件计算的，按以下原则承包考核。1干脆费：（1）干脆费：按预算定额人工消耗量、人工单价：井下干脆工77工日、井下协助工60元工日、井上协助工47元工日，由项目经理部承包。（2）材料费：按预算定额的97%由项目部承包（3）机械费：按预算定额的97%由项目部承包（4）协助费：按预算定额的（不含协助人工费）97%由项目部承包2组织措施费：按预算定额的97%由项目部承包3企业管理费的40%作为项目经理部的现场管理费用承包运用4利润：全额上缴公司5规费：全额上缴公司6税金:由项目经理部缴纳至当地税务机关（二）机电安装项目外部收入按营业收入的10%上缴管理费，内部工程和非标加工按营业收入的5%上交管理费，五险一金等各种规费另行上缴。（三）其他上缴1设备租赁费和周转材料摊销费：以实际运用设备和周转材料按公司规定计取，计入项目成本，上缴公司财务。2平安费用：按营业收入的2.0%计提，计入项目成本，上缴公司统一运用。项目部发生平安投入后报批，由公司返还平安费用。3农夫工管理费：按农夫工应发工资总额的4%计提，上缴公司财务统一管理，不计入项目成本。项目审计与项目终止一、公司全部实行目标管理的工程项目均应接受项目审计，并依据要求供应审计所需的资料。审计后。必需编写书面审计报告并存档。审计工作包括以下项目：1项目管理责任成本限制制度的建立及执行落实状况；2工程项目责任执行状况；3财务收支与经济效益状况；4遵守国家财经法纪及公司规章制度状况；5其他有关规定的审计事项。二、审计人员有权检查项目经理部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，查阅有关的文件和资料，接触有关人员，对严峻违规违纪行为应刚好上报公司。三、审计方式1过程审计。公司审计部门对实行项目目标管理的工程项目实施中间过程审计。审计次数依据项目实施的状况而定；2终结审计。项目办理完竣工结算，向公司提交申请审计报告，公司审计部门对工程项目进行终结审计。第四章项目成本管理项目管理责任成本确定的依据公司对工程项目实行目标成本管理，项目经理部依据与公司签订的管理目标责任书，在公司有关部门的帮助下编制具体的成本支配和限制方案，并加以实施。1合同工程价、工程量清单、工料机分析表；2施工组织设计及各项专项措施；3项目的劳动组织配备，工料机的市场信息，4近二年来类似工程的成本资料。项目成本责任管理范围1工程干脆费，包括人工费、材料费、机械费等2措施费，包括文明施工费、平安施工费、施工人员、设备进出场搬迁费、设备安装拆除费、环境爱护费、施工排水、降水费、检验试验费、二次搬运费、冬季雨季施工工期措施费。3现场施工管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产运用费、工器具运用费、劳动保险费等；4其它规费，包括工程排污费、职工医疗保险、住房公积金、社会保险费、意外损害保险费及其它国家规定费用。项目责任成本调整由于目前市场经济波动较大，项目责任成本难免要调整。项目经理部应依据各项成本因素变更，刚好将信息反馈到公司，由项目经理部供应调整依据，并办理签证手续，经公司审核测算后给与调整。第四节项目管理责任成本支配、分析、核算及考核1项目经理部要依据项目管理目标责任书、工程承包合同、施工组织设计及市场信息确定每一个单位工程（分部分项）的成本，制定成本支配。依据成本支配与单位工程（分部分项）施工队伍签订施工承包协议。并且对施工队伍进行各项成本、费用的监督和检查，制定奖罚措施，定期进行成本分析、风险分析，有效限制，降低成本。2项目经理部每月末依据当月发生的实际成本比对月初成本支配进行成本核算和分析，要真实精确刚好的反映档期成本的开支状况，不得以估计成本、预算成本或支配成本代替实际成本；3项目经理部要建立健全各项内限制制度，建立健全各项原始记录及动态经济台账，搞好统计与报量工作。坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则。在材料选购 供应总体支配下，项目经理部依据施工图预算，按月编制物资选购 支配，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度。做到帐、卡、物必需相符，盘亏盘盈严格按规定处理。4项目经理部要主动推广和采纳四新技术，加强技术管理，提高工程质量，降低工程成本。5公司经营管理部每月要对项目经理部进行成本分析检查，要做到不漏量、不漏项，以确保施工过程中的成本限制；6公司依据项目管理目标责任书及项目部绩效考核方法，每年由公司经营主管主持对项目部进行年度考核，并公布落实考核结果。项目部成本还原项目竣工结算完成后，公司马上组织对项目部的成本进行还原。成本还原工作包括：项目整体成本核定、项目结算收入核定、项目人工材料机械费用限制核定、项目经理部管理费用核定、项目经理部改进成本限制措施核定等六项内容。通过成本还原核定项目部的实际成本和利润，编制项目经理部实际利润核定表。项目合同管理第一节合同日常管理参照《陕西煤化建设（集团）有限公司合同管理方法》。合同谈判及索赔管理1公司在合同谈判前，应成立合同谈判小组，细致分析招投标文件和相关法律法规及文件，驾驭合同的风险，制定谈判策略。选择谈判时机，限制谈判进程，合理利用谈判技巧，保证合同谈判达到预期目标。2项目经理部就主合同和分包合同（包括物资选购 合同）制定索赔及反索赔方案，明确相关人员签证索赔的职责和技巧，重大签证必需由项目经理牵头组织或报请上级公司相关部门共同参与，3项目经理部要加强与分包单位（包括物资供应商）的合同履约管理。4项目经理部技术部门及经营部门必需驾驭施工动态，随时收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种索赔相关文件（含工程变更）及资料（包括影响资料），刚好办理签证，做到工程签证索赔费用与工程进度同步进行。即当期工程签证费用与当期形象进度工程款同时结算，争取刚好收回索赔费用。合同责任分解及交底1公司在合同签订后5个工作日内，公司经营管理部门及项目经理部依据主合同及项目管理目标责任书，对合同进行分解及交底工作；2合同交底工作由公司经营主管领导牵头，经营管理部门负责组织，依据项目的特性确定参与人员。3公司将合同责任分解到各相关部门，项目经理部依据组织结构和岗位机制及项目管理目标责任书的要求，将合同责任分解到各岗位人员；4公司各责任部门及项目经理部各岗位人员要针对分解到的责任制定措施及支配，公司要定期检查执行状况；项目经理部月度报告和履约管理1公司从项目投标确立，合同谈判，变更签证，月度合同履行状况分析、工程进度结算及竣工总结，工程保修等方面进行合同履约管理；2项目经理部经营主管每月按时向公司填报《项目经营分析报告》。《项目经营分析报告》是项目经理部进行业绩考核的主要依据。3公司对项目经理部月度进度结算，月度合同履行状况进行分析指导，并依据合同履行状况支协作同变更及签证进度工程结算及收款，工程结算事宜。4项目经理部履约资料要落实到人，要留意资料的保密性、连续性和完整性。全部资料要统一保管，刚好归档。公司要定期进行检查考核。项目资金管理第一节资金管理原则项目资金收支纳入公司总预算。坚持公司资金集中管理和项目经理自助管理相结合，必需严格执行国家各项财经制度及公司财务制度。资金管理支配项目经理部必需在工程开工前，依据工程支配进度等确定的资金管理目标，分阶段编制项目总体资金支配，并报公司财务部门。项目资金管理支配包括以下内容：1项目资金管理目标与指标；2项目施工各阶段资金需求支配；3现金流量分析表；4工程款结算回收支配；5项目资金收支支配；6资金管理和筹措。资金管理的过程限制公司财务部门必需对项目资金收支对比的结果进行有效限制，出现资金短缺或存在资金富余时，应刚好进行调配。1项目施工过程中，应将资金总体支配进行分解，制定相应的月度支配，报公司审批后，依据项目的实施状况按支配运用资金；2项目经理是工程款回收的干脆负责人，施工过程中项目经理应细致履行工程合同，刚好办理工程结算，按支配刚好回收工程款；3对于业主拖欠工程款，项目经理部必需刚好催收。必要时上报公司，由公司协调法务部门进行专项清欠；4工程完工后，项目应在合同规定的期限内完成工程款回收。如有特殊缘由不能刚好回收，公司应进行妥当支配，确保工程款的刚好回收；5公司将工程款回收状况作为绩效考核指标，定期进行考核，并与相关人员的利益挂钩；6项目资金实行限额制度。每次提现不得超过项目经批转资金运用支配的20%。严禁公款私存，严禁私设小金库。劳务人员工资支付管理1项目经理部必需遵循劳务人员工资优先支付制度。每月工程验收后，依据项目经理部内部承包方法，必需刚好核算工人工资并报公司审批。2项目经理部必需将工资全额汇入劳务工人个人银行卡号。不得以现金形式发放。禁止项目经理部将工资款打给劳务单位负责人，严禁代管代开。第五节合同履约保函及履约保证金1公司在项目投标评审，投标承诺，合同谈判过程中，应细致进行各类保函和保证金的风险评估，并把握以下原则：（1）避开开立见索即赔保函；（2）避开开立敞口（无固定失效限期）保函；（3）避开干脆运用现金做保证金；（4）尽力争取建设方不得转让保函，或限制转让保函，未经担保人书面同意不得转让保函。2联合承包的项目，由联合体按比例分担履约保函或保证金；3项目工程进行劳务分包，必需对劳务分包单位收取相应比例的履约保函或保证金；4风险较大的项目尽力争取不运用履约保函，供应保函的项目要求对方也供应对等的支付保函；5公司资金管理部门在合同约定的范围内办理保函或保证金，并建立监管台账及监督机制。合同履行完毕，保函或保证金到期要刚好办理撤销手续，确保履约保函和保证金的平安。项目物资设备管理第一节设备管理一、设备的台账管理1、由项目经理部设备机具管理人员建立相应的设备台账、机具台账、租赁台账。2、设备台账应包括以下内容：（1）设备名称（2）规格型号（3）数量、单位（4）设备原值（5）设备全部权单位（6）设备的购买日期（7）设备生产厂家（8）设备的运用地点（9）设备完好状况二、设备的运用管理 1、机械设备运用的日常管理由项目经理部负责，贯彻“谁运用、谁主管”的原则。2、项目经理部的设备管理人员应具备机械设备基础学问和确定的设备管理阅历，熟识所运用设备的性能和维护保养的要求，做好设备的日常管理工作。3、机械设备的运用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、维护人员），操作人员必需按规定持证上岗。4、设备操作与维护人员要做到“三好”（管好、用好、修好），“四会”（会运用、会保养、会检查、会解除故障），合理运用设备，严禁违章指挥和超负荷运行。5、设备管理人员应严格执行设备润滑的“五定”（定点、定质、定时、定量、定人）制度，科学管理，使设备常常处于良好的工作状态，充分发挥设备的运用效能，保证生产顺当进行。6、项目经理部设备应有清晰地标识牌，主要内容有：设备的名称、规格型号、设备的状态（完好、待修、停用），设备负责人、设备的操作规程。7、运用中的设备要保持完好状态，平安爱护装置齐全，动作灵敏牢靠，并定期检查、试验、做好记录，不合格的不准运用。8、项目经理部主管经理每月组织一次由设备管理员、设备维护人员及操作人员参与的设备检查，把检查结果纳入考核奖惩方法中。三、设备租赁管理1、全部租赁设备的管理纳入项目经理部设备的统一管理中。2、租赁的设备进场运用前，项目经理部与租赁方必需组织相关人员对设备进行验收，交接手续齐全并履行签字手续。验收的主要内容有：（1）、设备的外观是否符合文明施工的要求，设备的机械性能是否满意施工须要。（2）、验收设备的相关内容：合格证、生产许可证、购买的日期，检查钢结构部分是否有大的修改，是否有大修记录等。评定合格后才可投入安装运用，并将验收结果填入《施工设备验收单》。3、全部租赁的设备、机具需签订《租赁合同》，双方担当的责任必需明确。每月需将合同和发票一并报公司主管领导和矿建事业部审批备案。四、设备进（退）场管理1、项目经理部依据现场实际须要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有支配组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经公司审批后方可实施。2、机械设备进（退）场时，项目经理部要对设备的完好状态、平安及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目经理部相关人员要共同到场验收签字，项目经理部做好验收鉴定记录。3、项目经理部按《施工组织设计》要求规范布置、停放、运输、安装和限制施工机械进（退）场。五、供应商管理1、供应商资格预审：在权限范围内物资设备部门应依据须要选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。2、供应商考察：当供应商不在公司合格供应商名册中，或对物资设备有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资设备管理部门在选购 前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。3、供应商评审、公司组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资设备，应支配专业技术人员进入评审小组参与评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资设备管理部门纳入合格供应商名录。4、公司物资设备管理部门负责按年度对已选定的合格供应商进行复评。5、项目经理部对项目实施过程中所运用的物资设备的供应商建立数据库，以满意物资设备管理及工程保修的要求。六、设备的安装拆卸1、小型施工设备的安装、拆卸、运输，项目经理部应严格按运用说明的要求执行。2、大、中型施工设备的安装、拆除工作应由有资质的专业队伍完成，并事先由选定的队伍制定安装、拆卸方案，应急预案，报技术监督局审批后，方可担当安装、拆除工作。3、外租和劳务分包单位的设备和操作人员必需纳入项目经理部的统一管理中，施工现场的操作人员都必需严格遵守岗位责任制和平安操作规程，按规定穿戴好劳动爱护用品，保持作业区整齐和平安设施的完好，听从指挥人员的指挥。七、设备的停用管理1、中途停用或其它缘由短暂不用的设备、机具等应有相应的爱护措施。2、工程结束后，依据设备的状况做好修理、保养工作。3、停用半年以上的大型设备，复原运用前应依据国家有关标准进行检验、检测，合格后方可投入运用。八、设备的报废1、机械设备有下列状况之一的、应予报废：（1）主要机构部件已严峻损坏，即使修理，其工作实力仍旧达不到技术要求和不能保证平安生产的。（2）修理费过高，在经济上不如更新合算的。（3）技术性能落后、能耗高、没有改造价值的。（4）因意外灾难或事故，机械设备受到严峻损坏，已无法修复的。（5）国家规定淘汰设备或超过运用年限，且无配件来源的。2、应予报废的机械设备，项目部应填写《机械设备报废申请表》和运行记录表，按有关规定及程序执行。3、报废了的机械设备不得再投入运用。九、防爆设备入井安装、验收制度1、项目经理部设立专职防爆检查员，负责防爆设备入井前的检查验收工作；2、防爆设备入井前必需具有“煤矿矿用设备平安标记”、“产品合格证”“防爆合格证”，检查合格并签发合格证后，方可入井。3、建立防爆设备入井安装、验收档案。4、防爆设备入井安装后，阅历收符合设备完好标准及防爆要求后，方可投入运行。5、不论井上、井下防爆设备检查人员由于工作失误造成失爆或发生事故，要追究其责任并赐予必要的惩罚。十、设备包机制度1、每台设备均要承包到人，并在设备上挂名。2、全部包机人员必需明确本人承包的设备并切实驾驭其性能、结构及工作原理。3、包机人员对所承包的设备应按巡回制度要求巡回检查，细致视察其运转状况及设备完好状况。4、设备出现故障和发生重大事故必需马上尽快检修，当自己不能处理时，应找有关人员帮助处理，做到不影响生产。5、每次事故结束要具体查找缘由，并做好记录。6、承包人员必需按期对所属设备清扫，保证设备的清洁卫生。7、每次检修后，包机人员要将检修状况具体记录。8、包机人员切实负责，细致维护好设备，如发生重大设备事故，要按规定追究当事人及承包人的责任。十一、设备运行、修理、保养制度1、各岗位工必需持证上岗，严格执行岗位操作规程和现场交接班制度。2、当班机电检修维护人员接班后，依据交班人员所交代的存在问题首先进行整改处理，并全面细致细致地检查设备线路状况，确保设备线路正常后方可组织正常生产。3、各检修保养人员在当班设备运转中要做到“四勤”。即“手勤”，动手检查修理；“腿勤”，所管区域范围不留死角；“眼勤”，眼里要能看到问题且要多视察；“脑勤”，多思索，勤动脑，巧干不蛮干。4、项目部要做到检修维护人员不漏班，运行设备不空转。5、设备线路检修人员必需熟识所包设备线路的现场状况，设备线路性能和特点，并确保易损件和易损部位心中有数。十二、机电干部上岗检查制度1、项目经理部主管机电副经理、机电技术员及机电专业人员，坚持每天驾驭管理区域范围内的设备线路运行状况，隐患排查处理状况。对事故与隐患拿出必要的处理措施方法且落实到位。2、对所管区域的设备线路整体状况必需了如指掌，做到现场熟识，业务精通，并了解驾驭其区域范围的设备线路运行状况及存在问题现状。3、对所管区域范围的机房、硐室上岗人员要进行不定时、不定期的查岗，确保设备线路的正常，并检查各项运行记录。4、干部上岗坚持严格遵守项目部相关劳动纪律，并对其所管其区域范围内的脱岗违章人员按有关规定进行惩罚，坚持事故处理不到位不离开现场。十三、机电事故分析追查制度1、发朝气电事故必需查明事故缘由，追查要责任落实到人，并视其情节赐予必要的经济惩罚或追究相关人员的责任。情节严峻者要向主管领导汇报。3、项目经理部要依据事故状况刚好做出必要的防范措施，杜绝类似事故的发生。4、每月、每季度、每年要对本月、本季度、本年度的机电分析追查事故状况进行归类总结，杜绝类似事故的发生。5、建立事故分析追查档案。十四、设备、仪器仪表定期检测校验制度1、主要提升机、主排水泵、通风机、压风机及锅炉等应依据规定定期进行测试，测试结果符合规定方可接着运用。并有完整的检测记录和检验报告。2、主要设备的关键零部件（主绞车主轴、制动杆件、天轮轴、连接装置、勾头等）探伤周期应按规程规定。并有完整的探伤记录和检验报告。3、矿用仪器仪表依据相关规定定期进行校验、调试，确保符合要求。十五、矿建工程计量器具的管理1、项目经理部配备专职或兼职的计量人员，管理项目经理部的计量器具。2、项目经理部要建立健全计量器具的技术档案和原始记录，并要妥当保管，其内容主要有：计量器具检验设备台帐；计量器具历史档案；计量器具周期检定支配等。在用的计量器具必需执行周期检定制度，检定不合格的不得运用，周期受检率达到100%。3、项目经理部要建立和建全各项计量管理制度，并且要严格遵守，计量管理制度包括：入库、流转、降级、报废核准制度；运用、维护、保养制度；周期检定制度；计量员培训、考核、任用、奖惩制度。.理入库手续。计量器具在周期检定和抽检中，发觉精度达不到原来等级时，应降级运用。4、计量器具运用到残旧，已不能再降级运用时，经核准，作报废处理，报废后的计量器具，不得接着转移，流入生产运用。其次节物资管理一、物资需用支配1、项目经理部依据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总支配》，并依据《月度施工支配》编制《月度物资需用支配》，经项目经理批准后，报公司物资管理部门审核与实施。2、公司审批后的物资需用支配，刚好通知项目部生产管理部门，以便项目部协调支配相关堆放事宜。二、物资选购 1、选购 询价：公司依据选购 权限及选购 支配须要（权限以外的由集团物资供应公司选购 ），在合格的供应商名册中选择有同类材料供应经验的供应商及建设方、项目经理部举荐的供应商进行询价及相关服务询问。2、供应商选择：公司选购 部门依据询价结果选择参与投标的供应商，假如进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方相关程序。3、选购 招标：招标在合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家；公司进行招标选购 物资时，应成立包括物资、财务、技术、项目部等部门相关人员参与的招标小组，负责物资选购 招标的平标、比价、定标工作。4、对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采纳非招标形式选购 。三、物资验收与检验1、项目经理部物资部门依据物资选购 进场支配，组织物资进场验收，验收依据：发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、平安、环保标准资料等。2、项目经理部编制物资进场验收规定，经项目部总工程师批准后实施，材料检验由材料主管协作试验人员完成。四、物资储存1、项目经理部按《施工组织设计》及《物资需用支配》实施现场物资储存管理，按施工平面布置及储存、道路运输、运用加工、吊装等要求设置物资储存位置及设施。2、物资储存应按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范，便利运用。3、项目经理部物资管理人员对已进场验收合格的物资建立《物资进出库台账》，记录规格、数量、进出库状况，定期检查，防止库损或变质。五、物资运用及盘点1、项目经理部对现场物资实行限额领料制度，限制物资运用，定期对物资运用及消耗状况进行盘点和统计分析，确保帐物相符。2、项目经理部物资材料管理人员应驾驭各种物资的保质期限，依据“先进先出”原则办理物资发放。3、物资出库时物资材料发放人员和运用人员共同核对领料单，复核、点交实物、登卡、记账；经双方签字确认的出库物资，由现场运用人员负责运输、保管。六、建设方供应的物资1、项目经理部依据合同关于建设方供应物资管理要求管理建设方供应的物资，对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和选购 过程记录。2、项目经理部依据《施工进度支配》制定《建设方供应物资需用支配》，按合同规定，组织物资进场、验收、储存、运用管理。3、项目经理部对建设方供应的物资定期清理，按合同规定定期对账，办理相关的结算手续。七、周转料具管理1、项目经理部在编制《施工组织设计》时制定《料具技术方案》及料具需用支配。2、公司确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，并办理相应手续。3、周转材料必需符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。4、项目经理部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保运用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具的平安性能检查，刚好更换残次废旧料具。5、公司建立周转料具台账并刚好登记有关动态。八、低值易耗品及零星材料的管理1、项目经理部加强低值易耗品及零星材料的管理，可以有效防止积压奢侈、降低消耗数量、降低运营成本。2、低值易耗品的选购 应遵循建设集团公司出台的《物资选购 管理制度》，属统采物资范围内的无论价格多少都应依照制度执行，其他低值易耗及零星材料应依据施工支配由各单位供应部在项目部设立库房，保持合理库存，或由供应部组织在项目部设立代储代销机构，原则上不允许项目部自行选购 任何生产用物资。3、生产用工具在领用新工具时应将旧工具或损毁工具交回（交旧领新制），并建立台账签字审核确认，对于消耗用料除严格执行建设集团公司《物资选购 管理制度》规定流程外，还应在期末依据施工预算考核用料消耗状况，对节约量进行嘉奖，对超出量分析缘由、追究责任。项目进度、支配统计与工期管理项目进度管理一、进度管理（一）管理流程项目经理部成立后→编制支配→工程部审核汇总→公司审核→公司领导审批→报集团矿建事业部审核后下发→公司工程部检查→报进度完成状况报告→公司、工程部审核汇总→报集团矿建事业部1、项目经理部成立后一个月内，应依据施工进度目标和工程进展状况，编制“月度施工进度支配”（附表16）、“季度施工进度支配”（附表17）、“年度施工进度支配”（附表18），报公司审核汇总。2、公司将审核、汇总后的“月度施工进度支配”（附表16）、“季度施工进度支配汇总表”（附表17）、“年度施工进度支配汇总表”（附表18）报工程部。3、工程部依据合同工期及相关状况，对各项目经理部交报的项目经理部月、季、年施工进度支配进行审核、汇总，并报公司领导审批。4、公司领导审批同意后，由工程部报集团矿建事业部汇总、审核下发，在集团qq群上发布实施并以纸质文件下发。5、工程部、公司依据发布实施的项目经理部月、季、年施工进度支配，对项目经理部的施工进度实施状况进行监督检查。6、项目经理部应按时填报“月度施工进度支配完成状况报告”（附表19）、“季度施工进度支配完成状况报告”（附表20），并交报公司审核、汇总。7、公司应将审核、汇总后的“月度施工进度支配完成状况报告”（附表19）、“季度施工进度支配完成状况报告”（附表20）交报工程部。8、工程部对各项目经理部交报的项目经理部“月、季度施工进度支配完成状况报告”汇总表（附表21）进行审核、汇总，并报公司领导审批；公司领导审批后，由工程部报集团矿建事业部，并予以发布，存档备查。（二）进度支配编制依据1、工程合同。2、施工进度目标。3、设计文件。4、人、材、机到位支配。5、现场和天气条件。6、现场交叉施工状况。7、其他状况。（三）进度支配编制起止时间1、“月度施工进度支配”编制起止时间为：上月末的26日至本月末的25日。2、“季度施工进度支配”编制起止时间为：上季末的21日至本季末的20日。3、“年度施工进度支配”编制起止时间为：上年的12月21日至本年12月20日。（四）进度支配报送时间1、“月度施工进度支配”及由项目经理部于每月末23日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每月末的25日前报公司。公司于每月28日前报集团矿建事业部。2、“月度施工进度支配完成状况报告”由项目经理部于每月末26日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每月末的28日前报公司。公司于每月30日前报集团矿建事业部。3、“季度施工进度支配”由项目经理部于每季末23日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每季末的25日前报公司。公司于每季末28日前报集团矿建事业部。4、“季度施工进度支配完成状况报告”由项目经理部于每季末26日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每季末的28日前报公司。公司于每季末30日前报集团矿建事业部。5、“年度施工进度支配”由项目经理部于每年12月20日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每年的12月25日前报公司。经领导审批后，公司于每年末12月30日前报集团矿建事业部。（五）编报要求1、合同工期超过一年（不含）且合同额超过1000万（不含）的项目，按本管理流程执行。如有一项未达到要求，只需编制月、季度施工进度支配。2、如交报的进度支配如有较大变动，可对变动后的支配进行调整，并刚好经公司反馈到工程部及集团矿建事业部。（六）考评要点1、运用进度支配编报是否刚好，内容是否完整具体。2、施工进度支配完