《预算管理在绿城物业企业的应用过程及取得的成效案例报告（5000字）》

预算管理在绿城物业集团企业的应用过程及取得的成效案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u13319一、背景描述 211105（一）绿城物业集团公司介绍 223776（二）绿城物业集团公司全面预算管理现状 24717（三）公司全面预算管理存在的问题 38598二、总体设计 531454（一）全面预算管理总体目标 522579（二）全面预算管理风险意识 519544（三）全面预算管理的特点 513416（四）全面预算管理的关键点 613289三、应用过程 616067（一）设置全面预算管理职能部门 612499（二）明确全面预算编制程序 622204四、取得成效 65344五、经验总结 77754（一）总结 731802（二）全面预算管理实施建议 725294参考文献 8摘要近年来，许多中小型企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现绿城物业集团公司内部控制的重要手段和作为开展绿城物业集团公司管理的突破口。论文在阐述全面预算管理相关理论和方法的基础上，对绿城物业集团公司全面预算管理体系构建进行研究。论文首先分析了绿城物业集团公司预算管理体系运行的内外部环境，对预算管理体系运行中存在的问题进行了分析。其次，从全面预算管理组织体系、目标体系、预算编制模式和编制程序的选择等方面进行了绿城物业集团公司全面预算管理体系的应用。根据绿城物业集团公司管理体制、经营规模等自身特点，从公司发展战略和经营目标出发，选择了科学合理的预算编制模式和编制程序。强调要灵活选择预算编制方法，严格执行预算，规范预算调整的审批程序，加强预算的事前、事中和事后控制。最后，论文提出了绿城物业集团公司有效实施全面预算管理的保障措施。一、背景描述（一）绿城物业集团公司介绍绿城物业集团企业成立于2005年，在这几十年的发展过程中，绿城物业集团企业一直是稳步、稳定的向前迈进的，且现在已经进军国际市场，成为了在在国内外均获得广泛关注和好评的大型国际化企业。在这么多年的发展过程中，绿城物业集团企业凭借着自身过硬的品牌技术，曾在国际上获得不少美誉。如在2020年全球最受尊敬企业排行榜，绿城物业集团以骄人成绩赫然居于中国最受尊敬100企业的位置。经过绿城物业集团企业的不断发展，经过票选绿城物业集团成为世界最具影响力的100个品牌之一。（二）绿城物业集团公司全面预算管理现状（1）预算控制组织体系组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。该集团的组织系统可以划分成三个层级：预算管理决策层、职能部门以及责任部门。预算管理决策层：其是绿城物业集团公司预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。预算管理职能部门：该机构主要是设定在财务机构，将预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。预算管理责任部门：其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了将预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。除了这些，为了保障绿城物业集团公司局部和整体目标间的互相统一，还有预算的合理设定，集团董事会领导有着预算审核权，董事会有着任免委员会成员的权利。（2）预算编制程度绿城物业集团公司一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：10月上旬，召开预算委员会项目会议；十月中旬，开展生产与销售预算的编订；十月份下旬，对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，将各个机构上交的预算给予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬，完成对预算指标的分解以及落实。在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。年底将预算指标给予划分，主要具有两个步骤：首先就是由绿城物业集团公司预算委员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构，在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就是由各个预算责任机构将绿城物业集团公司下发的预算责任指标依据自身具体现状，将其给予进一步分解，这样就可以在公司内部构成一个指标分解系统。（三）公司全面预算管理存在的问题（1）没有做到全过程控制对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该绿城物业集团公司在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。（2）全面预算编制水平需提高全面预算编制水平有待提高，预算编制水平高低直接影响到企业预算管控效果，全面预算管理未能更好地发挥预算的作用。因为预算编制收集的基础资料和数据不完善，导致预算指标缺乏科学性和先进性。这主要体现在以下几个方面:第一，公司的会计基础参差不齐，会计不规范，历史数据的准确性会大大降低。如果公司采用增量预算方法，不准确的数据将导致错误的结果。历史数据需要足够的细节和与会计口径的一致性。会计准则是改进预算管理的基石，如绿城物业集团公司对固定资产多计提折旧，当发现时本来应该将多提的部分用红字原样冲销，但财务人员做成相反分录，这样对结果没有影响，但会影响当年计提折旧发生额。如果编制预算时采用历史数据，会造第二年预算同样多提折旧。二是不注重收集同行业的管理数据，没有为同行业先进企业的各项指标建立完整的数据库，有些公司预算指标只与自己的历史水平相比较，而忽略了市场竞争对手的数据收集，预算指标不能反映先进性和科学性。（3）全面预算管控力度及进行效果不好1.预算控制重点不明确绿城物业集团公司由于各家公司业态不一，经营模式不同，各公司资金预算管控效果不明显。公司资金预算控制与经营管理、融资计划紧密结合度不高，是否真正降低了资金成本值得商榷。各公司资金分散，资金运营质量、资金利用率不高，由于未能实现在公司层面实施资金集中管理，各公司只能在各自的范围内调余补缺，下属分公司之间冗余资金不能共享，各公司只能在自身层面开展资金预算控制，没有在集团层面开展资金预算控制，无论从控制力度和控制效果来说都有待于加强。2.预算控制措施有待于进一步落实全面预算管理是一个完整的管理体系。公司必须在事件发生之前、期间和之后进行控制，以及如何进行控制。控制它的方法、措施和手段是企业在全面预算管理中面临的一个重要问题。实际上企业应建立一个从上到下层层授权和上下层层负责的系统，对公司的所有岗位和业务都授予一定权力，明确应承担的责任，这种全过程和全范围的控制能堵塞可能出现的漏洞，一旦发现错误或差错，也能及时发现采取措施，为预算控制提供保障体系。在信息技术发展迅速的今天，这些都可以通过信息手段来实现。绿城物业集团公司目前是财务人员按照相关财务制度规定，对核算和费用实际发生与预算相比，采取人工审核，部分财务人员把关不严，个别公司预算审核流于形式，当期没有预算可以通融，这些问题的关键是预算审核和资金支付等流程没有通过信息化手段予以固化，给执行人有了操作空间。二、总体设计（一）全面预算管理总体目标全面预算管理是借助于特定的工作组织、管理制度和信息化技术手段，让企业的所有业务、所有业务流程、所有财务会计信息和所有人力资源都集成到整个预算控制系统中，形成一套完整的管理、控制、协调、监督、考核相关的系统。全面预算管理目标也从支出和成本的初始控制延伸到内部资源的合理配置和战略目标的分解与实施，并延伸回收入安排和经营成果的分配。（二）全面预算管理风险意识全面预算的“全方位”就是完全的体现在公司的所有的经济活动当中，在这方面，它直接包括由一系列预算组成的综合预算体系，如经营预算和财务预算。就是把相关的资源的运用和相关活动进行一个融合能够进行一个非常有效的控制，只要构建起全面预算的内控环境，那么这套机制就是能够防范企业的漏洞。所以说公司的经营风险防范在各个环节都是需要来出现的，那么全面预算就涵盖了公司经营风险的方方面面，所以公司的全面预算管理体系就要发挥主要作用，促其降低一定的风险。（三）全面预算管理的特点全面预算管理是当代企业实施科学化管理程度的标志之一，能够帮助企业持续性的发展，最为主要的特点就是全面预算管理是人本管理。人是组织中最宝贵的资源。人本管理是指在明确人在管理过程中的主导地位的同时，集中调动企业全体员工的积极性、主动性和创造性的所有企业管理活动。重视企业员工在管理过程中的作用，树立全员参与意识，是预算管理有效性的重要保证，也是全面预算管理所强调的基本原则。通过预算激励与约束相结合，个人责任将融入到公司发展中，实现个人价值与公司价值和整体利益的可持续发展。（四）全面预算管理的关键点预算管理是企业非常重要的管理工具，可以帮助管理者进行计划、协调和控制。目前，绿城物业集团公司已经建立了现代化的管理体系，大大提高了公司的管理水平，增强了公司的竞争力。公司当前全面预算管理的关键点主要是对公司战略管理能力的提高及能够高校运用企业资源。三、应用过程（一）设置全面预算管理职能部门预算管理制度形成后不能流于形式，必须严格执行，成立相关的职能部门能把预算管理工作落实到实处。设立预算管理委员会和预算工作组，直接联系董事会，并接受监事会的监督。相关职能部门是预算管理部门，由行政人力资源管理中心和财务管理中心组成。其预算管理应与公搜所有职能部门相联系。（二）明确全面预算编制程序公司的预算编制应充分反映公司的战略规划。全面预算管理以公司战略为基础，是公司战略目标的进一步量化和具体实施。针对绿城物业集团公司个别公司要编制预算时，没有考虑公司战略，上级部门应在“自上而下，自下而上，上下结合”编制程序时，明确提出来，全面预算编制时要与战略规划相结合，全面预算的编制要充分体现公司战略导向，战略是公司高层制定的，但是要底层进行检验，预算管控作为管理控制的关键流程，应让公司每一个员工了解公司战略，以战略为准实施战略，通过预算目标的完成，逐步实现战略。四、取得成效公司当前已经是明确了预算控制的重点。先是要加强成本费用控制，这是全面预算管理的关键环节。在预算编制、审核和执行监控过程中，绿城物业集团公司要始终注重督促企业合理制定成本费用预算，加强成本费用控制，对成本费用增长过快的企业，及时提醒，并要求企业提供明确的依据和理由。在绿城物业集团公司层面通过制定定额管理办法和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任，努力实现降本增效。二是费用类预算重点要采取多种措施压缩可控费用，实行总额控制，季度考核，将差旅费、业务招待费用、办公费和会议费等四项费用同比压缩5%-10%，对于超预算的可控费用项目，按超支额的10%等额扣减工资总额。五、经验总结（一）总结1.有效的全面预算管理体系在企业集团管理中发挥着重要作用。预算管理受到中国企业，特别是大中型企业的广泛关注，并在不同程度上得到实施，反映出企业界对有效预算管理制度重要性的认识。2.预算本身不是最终目标，而是将公司战略和绩效联系起来的工具。在实施全面预算管理之前，企业应该认真进行企业资源的市场调研和分析，确定自己的战略目标，并在此基础上选择适合企业的预算管理模式！预算编制将企业各个时期的预算联系起来，避免预算工作的盲目性。（二）全面预算管理实施建议绿城物业集团公司的全面预算管理在进行实施的时候，应该先以编制当做开端，对于整体效力的作用是非常的直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一点，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。

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