管理者能力打造

管理者能力打造第一页，共二十六页。如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换第二页，共二十六页。经理人扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。第三页，共二十六页。经理人扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。第四页，共二十六页。主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。第五页，共二十六页。主管的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障管理能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障第六页，共二十六页。绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标激励系统目标：什么何时何地计划：如何何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪酬(一)阶段目标(二)目标目标教练发展调整计划第七页，共二十六页。法约尔：管理的5项基本职能计划---确立目标制定计划和程序组织---建立一个有效的组织去完成企业目标指导---通过对部属的激励在职辅导去达标协调---加强团队内和团队间的协作去达标控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。第八页，共二十六页。主管工作现状调整喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨结，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作第九页，共二十六页。工作风格测定被试对象人数情境总分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力974810114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的十部30正常55259154047718.419.71815.8总计138有压力52844171747417.614.723.916.4正常25762572521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416第十页，共二十六页。管理者的角色转换专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。第十一页，共二十六页。主管的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E---环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。第十二页，共二十六页。主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动第十三页，共二十六页。工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构第十四页，共二十六页。时间管理第一代时间管理----备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理----事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第十五页，共二十六页。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)系统的而非个人的时间管理第十六页，共二十六页。案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急第十七页，共二十六页。四象限工作性质分析急迫不急迫重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动第十八页，共二十六页。案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要与华金公司讨论定价3H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理1H阅读内容刊物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档1H人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告不急急第十九页，共二十六页。案例分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值

将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。第二十页，共二十六页。15项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0第二十一页，共二十六页。怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。第二十二页，共二十六页。怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)方法三对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理第二十三页，共二十六页。案例分析第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致第二十四页，共二十六页。第二十五页，共二十六页。内容总结管理者能力打造。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。(二)目标目标。计划---确立目标制定