建筑工程项目计划与控制方法精讲图文并茂

项目计划与控制课程讲授内容项目计划与进度控制概述项目与控制中的系统思维与结构化方法项目范围计划与控制项目进度计划与控制项目资源计划与均衡项目费用计划与控制项目质量计划与控制项目安全计划与控制项目采购计划与控制项目变更控制、多项目计划与控制计算机辅助计划与控制：Project的应用计划与控制理论和工具的发展基本概念基本内容及方法综合计划及控制常用工具及发展教学目的与要求重点/目标掌握基于网络计划技术的项目计划与控制的理论知识熟悉计算机辅助项目计划与控制实用知识和技巧→能应用软件编制项目的计划并进行控制考核方式期末开卷考：50%；平时：50%课程要求以小组为单位应用计算机完成一个项目的计划和控制大作业第一部分基本概念项目计划与控制概述项目计划项目实施项目目标项目控制项目计划与控制中的系统思维与结构化方法1.1项目目标项目目标、计划、执行、控制四个系统有效梯级循环运营————项目成功目标系统是项目成功的最关键的子系统项目目标的特点:系统性、层次性、对立统一性1.1项目目标项目目标的策划由模糊到清晰，由不确定到确定的过程分层；高层目标应首先予以关注明确；每一层目标应留有裕度项目团队调查研究后提出方案，由项目管理最高领导决策确认项目目标应范围明确、易于理解、可描述、可测量、可实现项目目标要简明扼要，落实到每个团队、部门、人员，定性和定量相结合项目管理的目标成本需要多少预算？项目目标质量性能时间在什么时间完成？客户的质量要求是什么？图：项目管理的三大目标7三大目标之间的权衡——系统考虑8项目管理目标的集成9项目管理目标设置原则——SMART原则Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪101.2项目计划概念为实现项目目标而对项目的实施工作中的各项活动作出时间及相关工作、事物安排。计划是跟踪、控制的基础目的是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商、交流及控制而设计，而不在于为参与者提供技术指导PMBOK知识体系1.2项目计划WHEN(进度表)WHO(人员使用计划)HOW(技术目标)HOWMUCH(预算、资源)WHAT(工作分解结构图)项目计划回答的问题：5W1H1.2项目计划可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础项目计划的作用项目的全寿命期(4个阶段)和工作量C–Concept:概念(识别需求/启动)阶段D–Develop:规划(提出解决方案/规划/计划)阶段E–Execute:实施(执行和控制)阶段F–Finish:收尾(完成/总结)阶段CDEF时间投入工作量合同项目目标启动立项规划设计执行控制收尾过渡哪个阶段对效益影响最大哪个阶段投入最多43214321项目计划的重要性(2)(4)(3)(1)该做否?怎么做?设计、建造成功否?战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段1关键点2关键点3关键点4关键点控制的最佳时间：项目前期工程项目管理成功的几个关键点：前期目的性系统性经济性职能性相关性原则动态性项目计划的原则项目计划的形式和种类项目基准计划项目在最初启动时订出的计划——初始拟订计划一经确定是不变的项目基线特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化项目计划的形式概念性计划——自上而下计划确定初步的工作分解结构图（WBS），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层次的项目计划。规定项目战略导向和战略重点详细计划——自下而上计划制订详细的工作分解结构图（详细到每一项具体任务）提供了项目的详细范围滚动计划用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细的计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划指定过程中所定的进度和预算等滚动计怠划示意省图本期5-9月计划（2006.5-2006.9）5月6月7月8月9月很细细较细较粗粗5月实际抹完成指娃标计划与实伪际差异修订计隙划计划修正因素差异分析环境变化方针变化新6-10月计划（2006.6-2006.10）6月7月8月9月10月很细细较细较粗粗项目计殖划的种巧类项目计划项目计划的种类工作计划人员组织计划技术计划文件控制计划应急计划支持计划工作计话划工作计换划主要易说明：采取什镜么方法需组织实满施项目加、研究绩如何最鉴佳地利系用资源投，用尽分可能少融的资源乡丰获取最今佳效益豪。具体包泰括：工作细以则工作检民查相应措两施等工作计划匠也需要时鹊间、物资剩、技术资跳源，需反冲映到项目嘱总计划中门去。人员组织冷计划人员组织安计划主要激是表明工痒作分解结庙构图中的般各项工作内任务应该谅由谁来承缸担以及各念项工作间程的关系如张何。概念优点适用范围框图式用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构直观易懂，关系表达比较清晰适用于项目组成员经验较多，不必详细说明就清楚自己的职责范围和互相之间的关系也称规章制度式，是通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。把项目组成员的职责及关系表达地清楚、完整过去很少做过的新项目混合式有的部分用框图形式，有的部分用说明。能完整清楚的表达问题过去没有先例的大型特殊项目形式内容职责分愿工说明疮式人员组爸织计划恳的三种蝇表达形快式技术计划练、文件控洪制计划、院应急计划技术计厅划：包括项目企的主要技探术特征，躺通常为参荷考要求、诵系统图、可支持功能掘与其他有烦关项目性涂质的技术康文件。还遭要规定设垦计要求的阵详细程度界，还是自条行进行详盼细设计文件控咳制计划持：由一些蚁能保证墙项目顺贝利完成婶的文件铺管理方巩案构成巨，需要亮阐明文棋件控制药方式、鄙细则，圣负责建处立并维旅护好项荒目文件纲，以供倚项目组孩成员在祖项目实坑施期间棚使用。应急计刮划：项目经理情在制订计百划时要保壮持一定的半弹性，在果工期和预您算方面留赶有余地，述以备应急命需要。支持计划是使用自锅动化工具州处理项目脊管理的各融种资源数楼据，用于宇计划情况崇模拟研究灭及起草内堤容充实的缝报告是把机构点的项目管侵理方法教应给有兴趣滔的学员，沫并告知各犬自项目管刃理程序和鸦有关工具抹盒以及所乏选的软件斩工具，使篇学员学会邀计划、监贞控及跟踪抹项目是给项目芦主管和项拥目组的只斥能经理们扮配备合格傅的助手，央目的是收辽集、处理头及传达项地目管理的骄有关信息软件支愉持计划培训支爸持计划行政支持名计划项目计划必的内容项目计针划项目计泼划内容质量费用进度范围变更采购风险沟通项目范疮围计划项目范饰围计划尿：就是确定暮项目范围跳并编写项岂目说明书供的过程。项目范围寒说明书：说明进跳行项目耻的目的誉，形成尖项目的炊基本框低架产生项目但有关文件恐格式的注笑释，指导询项目有关樱文件的产底生形成项目仰结果核对胆清单，作惜为评价项既目成败的边判据可以作钱为项目弹整个生方命周期恩中监督繁和评价情项目实瘦施情况令的背景羞文件，隶作为有铅关项目塌计划的东基础项目进度乒计划项目进度评计划（Sch积edu秆le）是在工作行分解结构穴的基础上古对项目、悟工作做出职的一系列蹦时间计划忠。项目费不用计划资源计划费用估筛算费用预算是要决定殊在每一项怪工作中用链什么样的及资源以及锄在各个阶肿段用多少踢资源是费用估干算的基础是完成项槐目所需戏郑院（人、框材料、设仅备等）的电费用近似扎值是给每清一个独抖立工作铸分配全永部费用筛，以获挂得度量励项目执身行的费轧用基线项目质量等计划：是对待定希的项目、根产品、过利程或合同缝，规定由族谁监控，鼠应使用那四些程序和恐相关的资太源的文件煌。是针对上具体项群目的要出求，以疗及应重型点控制卧的环节念所编制信的对设绑计、采即购、项芦目实施对、检验光等质量策环节的圾质量控防制方案项目质乓量计划执、风险泪应对计照划风险应穴对计划腿：是针对榴风险量笑化结果隔，为降俱低项目猪风险的表负面效山应制订风险应对细策略和技专术手段的钩过程。项目采购挑计划、变财更控制计峡划、沟通溉计划项目采购橡计划：采购计划敏过程就是业识别项目天的那些需伴要可以通告过从项目圈实施组织慈外部采购好产品和设已备来得到脂满足，采神购计划应虽当考虑到疯合同和分勒包商。变更控制杨计划：主要是规筒定处理变谎更的步骤壁、程序，虾确定变更巨行动的准码则。沟通计赴划：是确定利盈益关系者兵的信息交朋流和沟通脸的要求。1.3项目计普划的策侧划与制别定项目计辫划的策差划及制疏定过程输入高一级串计划其他计纺划输出约束条页件其他信息工具和样技术计划编制幻玉方法技能和知兄识结构项目管理米信息系统挣值管理系统分讲析输出项目计划详细依据项目计身划前的鹿准备工陡作3.2.4.5.1.计划必须袜在相应阶诊段对目标出和工作进虏行精确定焦义项目结构醒分析的完千成。通过范项目结构亩分析不仅司获得项目士的静态结茶构，而且砍通过逻辑记关系分析联，获得项芳目动态的乞工作流程-网络各项目笛单元基葱本情况骑的定义薪，即将塌项目目桐标、工歼作进行神分解详细的厦微观的脖项目环果境调查录，掌握倦影响计淡划和项筋目的一览切内外组部影响峰因素，缎写出调贵查报告详细的目实施方正案的制搬定项目计政划编制冶依据约束条汁件政策、标毁准、规范私：定额、退市场价格敌信息等与项目有聪关的批准缘瑞文件：项仰目规划及掀批文等资源：资赵金、人力砍资源、物交资、设备船、材料、扯技术等合同文陕件项目建议怎书、可行宅性研究报觉告目标系统总目标、庭分阶段分喝系统目标1.4项目计基划编制也过程和纪输出(1)知识领域过程输出范围范围计划编制范围定义范围说明书详细依据范围管理计划工作分解结构时间活动定义活动排序活动历时估算进度计划的编制活动清单详细依据更新的工作分解结构项目网络图更新的活动清单活动历时的估计估算的基础更新的活动清单项目进度计划详细依据进度管理计划1.4计划编讽制过程职和输出(2)知识领域过程输出费用资源计划编制费用估算费用预算更新的资源要求资源要求费用估计详细依据成本管理计划成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入沟通沟通计划编制沟通管理计划1.4计划编制巨过程和输群出(3)知识领域过程输出风险风险识别风险量化风险应对计划编制风险来源潜在的风险事件风险征兆其他过程的输入需要抓住的机会及应对的威胁可忽视的机会及可接受的威胁风险管理计划其他过程的输入应急计划储备合同协议采购采购计划编制询价计划编制采购管理计划工作说明书采购文件评价标准更新的工作说明书1.4计划编激制过程恶和输出填示意图输入进程输出修订项目章程可行性工作范层围建崭设方法工作范吸围分解WBS马OBS破R激BS汪B炎OM工作分解体时间估算WBS势OBS案RBS选BOM关键路颠径法购买原鼓材料尾进度霞甘特图采购进南度关键路厅径法1.4计划编羡制过程铅和输出患示意图输入进程输出修订制作原材杆料进度甘奏特图可使史用资源资源直方贤图预算进度垦可用资源现金流组织分痰解结构失会府议安排沟通计划关键路撇径法工作分解歪结构冶建设方法员说明书项目质量丸计划霜质概量控制计躬划质量关键路径败法沟通工作分方解结构风险管理依计划风险项目计划厨、详细辅鞭助资料致、组织方滤针、预防卖行动（妈指减少项妥目风险事妄件潜在后学果发生概灵率的任何豆行动）笋、纠正行毙动（指为陆使项目预帮期的未来铃绩效与项径目计划重贼新恢复一鸽致而采取舱的措施俯，是各项拜控制过程兰的产出渡，完成必户需的反馈梦环路）通用管理猴技能（诸乔如领导、翁沟通和谈蛛判）、急产品技能疲和知识晋、工作授制权系统乌（为确保私工作按规涉定时间与吼顺序进行阵而采取的监一套项目挤工作正式磁审批程序万）、状阔态碰头会娱（为交僻换项目的辨有关信息疫而定期举算行的会议顿）、项杨目管理信珠息系统萍、组织程共序工作成果揭：哪些可客交付成果香已经完成郊，哪些尚限未完成，辩质量标准患达到了何析种程度，豪已经发生筑或者已经增承诺的成烧本等；变更请亦求：如越扩大或临缩小项背目范围沉、修改卫成本或净进度估各计等。轿变更请医求一定碗是正式韵的。411.5项目计划烘的实施项目计划湖实施投入项目计掠划实施轿是实施巡寿项目计投划的主训要过程峰，项勉目产品端产生于框此过程帖。此阶剥段项目返控制的霜两个基此本目标哨：1、将活动摊转化为结还果；2、管理追组织资它产项目计划捉实施工具痰与技术项目计愁划实施虏产出基于网赢络计划仰技术的较项目计绞划与控弊制步骤分析项目骑并把项目分解为一系列番工作(WBS洒)对各工作,确定其:与其它工符作的逻辑劫关系持续时叛间(CPM或PER叙T)资源需要狂种类和数恰量绘制网络图(此步起尾最好用步软件)计算：时间参兼数、关键镇线路、总凤工期、资显源、费用凭等(如果是直基于日霜历计算厨，先设临定假期壮、工作店时间等)考虑其跨它约束(如空间/环境/天气/资源/安全/管理策略金等)并调整/优化计划(资源安驾排优化渠、工期-成本优戚化)执行计划并控制计划(控制是题一个动慢态周期过程)网络计划革技术1.6项目控计制项目控制级：是指项目鞠管理者根燃据项目进洪展的情况蜂，对比原攻计划（或部既定目标多），找出良偏差、分把析成因、哨研究纠偏若对策，并塞实施纠偏约的全过程项目控汁制类型-按控制垦方式分王类也称事霉先控制是在项仆目的策闸划和计饥划阶段渣，根据荐经验对舟项目实怀施过程骄中可能战产生的口偏差进至行预测森和估计蜘，并采呢取相应潮的防范好措施，渔尽可能今地消除飞和缩小飘偏差也称现屿场控制是在项目闪实施过程达中进行现中场监督和户指导控制也称事后皆控制是在项容目的阶兴段性工留作或全州部工作慢结束，店或偏差执发生之盒后再进鬼行纠偏啊的控制事先控涨制事中控剧制事后控药制项目控顶制类型-按控制希内容分鹿类-进度控悄制项目进昂行过程扬中，必笔须不断轰地监控都项目的桨进程以茫确保每醒项工作刘都能按蓝进度计愤划进行同时，必萌须不断掌宗握计划的糖实施状况引，并将实你际情况与它计划进行功对比分析盆，必要时英应采取有查效的对策事，使项目讽按预定的究进度目标街进行，避速免工期的驳拖延按照不秒同管理云层次对蚁进度控充制的要沿求，可悼分为总僵进度控蓝制、主昏进度控术制、详捧细进度冠控制进度控制费用控制就是要保航证各项工饥作要在它袜们各自的旦预算范围潮内进行基础是实涝现就对项予目进行的城费用预算基本方法缓是规定各避部门定期柜上报其费董用报告，蓄再由控制橡部门对其疏进行费用河审核，以朴保证各种同支出合理浊性，然后台再将已经差发生的费麻用与预算巾相比较，逆分析其是估否超支，轮并采取相监应的措施库加以弥补费用控制项目控制续类型-按控制伍内容分蛮类-费用控救制项目控制员类型-按控制内恐容分类-质量控制费用控制目标是钉确保项冻目质量始能满足牢有关方母面所提将出的质常量要求质量控司制的范同围涉及掠项目质休量形成伤全过程扬的各个茂环节质量控制项目控搅制过程分析偏差坦产生原因虫和趋势，驶采取适当固的纠偏行穿动制定项含目控制价目标，建立项目览绩效考核挡标准衡量项站目实际满工作状风况，获级取偏差令信息动态控咳制过程(类似于火导弹的棉发射)计划过罢程确定目你标和细键节，作歪为管理棋和控制叙的基准控制过蕉程则保证收项目按尖计划进猎行或进拢行必要辆调整实际轨道控制周期计划轨道所做调整偏差起点目标起点目标获取偏差胞信息发现项目凳偏差过程装示意图项目合同战文件项目计婆划技术标准专规范……—项目绩效净报告项目跟踪沫统计项目质排量检验去记录……=项目偏笋差项目进招展报告训一般要枝包含示意图中粒的多种项小目进展信室息,最终提醒炼项目诉进展的赌偏差报筒告.偏差产生径的原因及竿分析方法由项目垫相关责羽任方造悉成的由项目括偏差根窑源造成飘的业主（客依户）的原西因项目设况计的原则因项目承包腾方的原因第三方原滑因供应商挪的原因项目方宅案设计风的原因项目计洞划的原帆因项目实施督过程的原头因项目进展旬的偏差分访为：正向劫偏差和负菠向偏差不可抗守力的原益因工程进度控制理论控制循环定全过程包响括：执行计表划的事南前进度翻控制，器体现对难计划、患的预测烛作用执行计真划的过轮程进度跪控制，存体现对更执行的皇控制及哄纠偏作田用执行计划赠的事后进杰度控制，王体现总结当整理和调胖整作用工期目标栏包括：总惊进度计划弃实现的总摔工期目标党；各分进侮度计划（验采购、设类计、施工烛等）或子雁项进度计供划实现的羡工期目标耍；各阶段巴进度计划鸣实现的里伸程碑目标伙。通过计划兔进度目标土与实际进获度完成目份标值的比盖较，找出扮偏差及其传原因，采怠取措施调虫整纠正，惨从而实现腾对项目进斜度的控制撤。项目进度复控制理论目标控波制理论全过程输控制理滨论项目控默制的理广论项目控制薪的原则项目控聋制原则系统原则信息原宿则封闭循杀环原则技术原则动态控制弟原则弹性原余则计划/Plan：明确目胸的和目习标确定成缺功指标制定计跟划和工踪蝶作细节(内容、柿顺序、替时间、沫资源、象责任等)实施/Do：执行计郑划，完拦成工作应用最垮佳知识吨，追求短所确定槐的目的羊和目标行动/Acti故on：采取措施狭纠正问题志包括调整户计划总结经验向和教训并固在以后应灿用检查/Chec窑k：收集数退据，对比实俗施结果与皮计划差异找出差互异原因准和经验青教训，望以及待堪进一步钉解决的更问题动态控制烈：PDCA循环(De粗min追g轮)政策改变工程款不摇到位当地百姓井或政府影普响恶劣的气敞候设备和材衡料未按期流到场设计方惠案造价兰过高设计出现兴失误图纸不及喜时到场设计图纸辽和设备材鹅料与甲方收关系紧轻张自购设材芝，甲方不弓认可设备缺陷景严重，返姨厂处理设计方储案变振动，重展购设材设备材侍料与图村纸不符额外费炭用问题与甲方具和监理物关系与监理关朝系紧张沟通少汉，信息胖不畅项目部技掠术力量不财足外协人员到队伍不足专业工地速人员不足人员施工技术首措施不当外协队扯伍到场逝时间慢外协队虾伍素质急较低工地施胞工人员轰素质较眉低技术方陆案施工机械盛不足或不死合适组织施住工不当技术方菜案造价所太高新技术朱方案不淡成熟组织管倦理现场专扛业施工崇交叉严误重现场平面继布置不合托理工程管懒理风险因素分愿析项目管理渣风险因素唉分析工程文件京传递不畅协调不锈力外部环醉境项目动秃态监测皮概念、虾方法项目动态监测在项目僵实施过特程中，骨为了收秧集反映汁项目实食际状况衰的信息鞋，以便晃对项目愤进展情漠况进行学分析，啊掌握项掏目进展鼓动态，夕应对项航目进展笛状况进榴行观测饼。方法1方法2日常监测随着项目贸的进展，渡不断观测瓶进度计划恩中所包含撤的每一项幻玉工作的实传际状况等描内容，并陕加以记录肃，以此作此为控制的啊依据。定期监月测是指每隔袭一定时间涌对项目计环划执行情召况进行一柴次较为全抵面、系统糊的观测、尽检查。项目信议息采集辉的方法采集方颤法发生频滑率统计俘法原始数据豆记录法经验法指标法口头测么定法对某一锁件发生砌的次数圈进行记御录的信修息收集仓方法对项目乞运行中会实际资民源投入模量和项末目产出琴技术指丙标进行峰统计的帽方法指标的定剥量或定级删来自于人牢的主观意屠志在项目实筑施过程中踪蝶，有一些记对象的有镜关信息是杀较难甚至票无法直接直获得的，这时我们摔可以寻找平一种间接豪的度量或智指标常用于测墨定队员的棵合作质量慰、队员士举气高低、滔项目组-业主间合傻作程度等定期检宝测的主数要内容——进度监深测观测、检兵查关键工辉作的进度糖和关键线俗路的变化恐情况，以饥便采取措姿施调整或芳保证计划翼工期的实替现检查工作域之间的逻胳辑关系变爱化情况，龙以便适时稼进行调整观测、化检查非慈关键工按作的进较度，以获便更好晶地挖掘蛮潜力，睡调整或柄优化资众源，以验保证关瓦键工作萌按计划留实施有关项冈目范围分、进度冻计划和页预算变壁更的信秒息主要内容项目进展活报告分类按报告对曾象不同，醉确定不同看的编制范绕围和内容运，项目进服展报告可抱以分为：项目概抗要及进办度控制必报告项目管理村及进度控针制报告业务管理去及进度控拼制报告是以整个竭项目为对壁象说明进须度计划执积行情况的胖报告是以分龟项目为造对象说宰明进度男计划执仪行情况点的报告是以某辉重点部秩位或重钻点问题典所编写讲的报告项目进白展报告丹的内容…预算情况…项目近吐期走势…人事表证扬困难与危民机项目进展询简介…项目进展宝报告的目奥的是为了合及时反映忍项目进展城状况和内蒙外部环境屠变化状况盛，发现存船在的问题眼、发生的购变化，分掏析潜在的老风险和预泰测发展趋科势，以便滚管理人员猪作出正确颜的判断和队决策，实脆现项目管砍理的有效老控制。主要内迅容项目进展船报告的形羊式日常报宁告例外报紧告特别分奇析报告是根据日奇常监测和振定期监测觉的结果所脾编制的进添展报告是用来冬报告有垃规律的捆信息的惑，但不巡寿意味着愉一定要捧按日历恨安排报撒告工作线时间常用在两鉴种场合：为项目刊管理决秧策提供保信息报皱告，报便告发给碍有关决孝策人公布决平策并为兄之作出垃解释的握报告常用于孕宣传项透目特别徐研究成丈果或是体对项目甘实施中龙发生的理一些问遇题进行枯评述可以发笛给项目污中的任蜂何人项目进价展报告慢除了用吵文字表夫达外，盾图标亦疼是传送客项目信森息的重搬要工具外。报告按传洗递方式，愿可分为书耀面报告、答会议报告撕。口头报猪告等。常见的项粒目进展报责告-项目关庄键点检依查报告项目关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述：

关键点结束时间与计划时间的相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：

签名：日期：项目关键藏点是指对铲项目工期赛影响较大聋的时间点恐，如里程花碑时间袭点就是伴项目关呆键点项目执行迫状态报告项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务是否能按时完成

现在人员配备情况

现在技术状况

任务完成估测

潜在风险

分析及建议

任务责任人审核意见：签名：日期：项目执行某状态报告误反映了一勿个项目或鱼一项工作赖的现行状倒态。工作完扇成报告工作完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点实际工作时间和计划时间相比实际成本和估计费用相比实施过程中遇到的重大技术问题及解决方法评审意见：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审查意见：签名：日期：工作完纯成报告其反映了烂一项已途完成工讲作或工射作的基根本情况菠。重大突发颠性事件报俘告重大突发性事件报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发罗时间报告慰就是某一屈重大突发速事件的基婶本情况及泛对项目的勤影响等有关问吼题所形疤成的特外别分析管报告。项目变蜡更申请蜘报告项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更后所涉及的相关单位：项目负责人审查意见：

签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：

签名：日期：

项目变椅更申请荡报告反吓映了某疏一项目危变更的去状况及容其对项咐目产生号的影响贤。项目进威度报告项目进度报告项目名称

报告日期关

键

问

题工作范围变化情况：进度状况：费用状况：质量状况：技术状况对跟踪项目的解释：未来工作计划：设想问题和办法：完成人：日期：评审人：日期：项目进瓶度报告烂反映了窝报告期捏项目进修度的总勇体概况派。项目管俯理报告项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状

态

总

结已完工作占用时间占总工期的比例：已完工作量占用总工作量的比例：已完工作实际时间、费用及质量状况：已完工作计划时间、费用及质量要求情况：提交物状况：目前状态对项目工期的影响程度预测：目前状态对项目费用的影响程度预测：目前状态对项目质量的影响程度预测：估

项人员配备情况：技术状况：项目完成情况评估：其他需说明的事项：审核意见：审核人：审核时间：项目经理意见：项目经理：日期：项目管理沙报告反映痕了报告期糕项目管理伶的总体概锐况。项目控制预的实施比较与红分析计划更新将项目的痰实际与计是划进行比蓄较分析，僵确定实际商与计划不户相符的原疫因，进而婚找出对策伤。通过比脊较分析胡，为项渠目管理置者明确按了实际较与计划斜之间的沫差距，馅为采取防调整措任施提出效了明确刊任务。根据实努际与计定划比较睬分析结葡果，以慎保持项夫目工期际不变、喝保证项毙目质量焰和所耗吹费用最脊少为目尤标，作纯出有效钩对策，苦进而更贼新计划魄。第一部分销基本概布念项目计联划与控泼制概述项目系统踏思维的结略构化方法项目系帆统思维项目计划补与控制中妖的系先统思维与撒结构化方扣法基于系统翼思维与结螺构化方法爱的多阶段牺、多层次卡计划编制可视化项挠目管理的奸重要性质量控泪制体系ISO数9001质量体系PD龄CA过程控制责任分配且,工作顺失序,时间估伪计质量控就制材料实际样费用人工实际巾费用项目执行杨报告计算SV/贯CV估算EAC项目进移度控制项目费起用控制项目风冈险控制武项目求质量管凉理信息沟通馋管理

范围确认质量验收资料验收计厦划泛实市施动酷态氏监泛控挣值分析计划一掉致执行计棒划计划偏抵离调整计吧划甘特图计脊划费用分搞解网络图资源配郊置组织机构工作结构提分解里程碑计兔划项目范秆围确定项目总华体目标成果进度控停制费用控制费用预算目标费用累计我曲线你的工元作你的项董目公司满钉意老板满小意业主满意员工满意自己满意项目计筒划与控山制的可救视化全段过程应用计裳算机项目管也理/计划与肾控制的嚷好处团队建设骑并形成统君一的可视化语悟言(易沟通)明确的优时间限悉制衡量计划胁和目标的渴完成量明确什么铸时候需要笛什么资源预先“忆排演”匪项目，蓬尽早发猜现问题命以便采欢取专门纲的纠正足措施动态控制改进对将纠来类似项卸目的计划土和实施……对项目本砌身的好处最终好暮处拥有满损意的顾欠客项目计划淹与控制的浸困难项目及棉其组织披的独特过性人员因事素导致洁的困难系统分析迅能力；前瞻能脑力对完成付项目所即包含的捐所有活键动及对策它们之眠间相互关关系的饰了解对现代计役算机环境坚的计划系岔统与技术角的了解和嘉应用能力对无形的匆和不确定末的事物具圾有想象力兰、创造力闷和思考力项目的复检杂性和纬脾度必须计划蓬和控制大蜻量活动必须对兆其工作款进行整醉合、面苹临的相盘关人员藏较多不确定渡性和变纤化专业技智术、项疑目计划引与控制杨的高级赏方法以惕及项目酒管理信菠息系统支设计的俘知识和别技能现有的方墙法论传统方鹅法大纲法多阶段、唐多层次、哄层次化计芽划法成本、勤进度和誓资源方蛇法论成本/进度控制叙系统控制环境汤下的项目整合结构树法的特点完全整合哲的概念，六强调个人职责任和义事务一维、两倾维或三维疑的结构化碰项目概念采用等级衡化、多层糕化、两维帮、滚动式货分布但整贱合一体的扫项目计划霞与控制使用基于逃挣值概念怕和绩效分败析使用现币代化项扛目控制狼的计算桶机软件贞包，并括整合数龙据库管烛理系统疲，提供援一个整捧合的项革目管理咳信息系茫统整合结惕构方法整体整合进度、资述源和成本棕的整合计划与控应制的整合组织的躲整合所有系德统的整尺合将上述与牙人力系统堵的整合，灿提供完整衡整合集成计划秃和计划过收程的重要咐性进度、湖成本、股资源(含人员)是项目管晌理中的三沟个定量要编素，要集成起来管耍理“可以用盗一个词来骆描述好和器差项目经且理的差别侍：计划”----净-Ke董rzne环r博士“Pl后an艇is挎not税hin满g/计划本身捷是没什么剥用的;Pla授nni失ng换is画eve信ryt画hin冤g/计划过程是重要尘的”---斥--还Nap疑ole抖an避Bon更apa扬rte集成管处理依靠扰信息技策术项目管理共软件：必原要性计算快速膀、准确一旦建箩立项目惧计划，巩能够分羡析、调观整和优呢化计划桑，以制另定最优水方案有利于尸进度的鲁跟踪与艺控制显示/打印结欲果和图父表丰富选、美观供、自定与义、自坊动转换搜、上网集，利于铜信息传容递、共作享和集夕成网络计划御技术的优杜点只有应码用计算机吗后才可充闯分体现出索来(参见下证页软件功能)，因此建棵议：欲计划盏控制好→用网络阶计划技惭术→用计算以机不用计血算机→不用网络牧计划技术→计划控制董不好项目管级理软件米的主要愧功能网络图处窑理画图（峡单/双代号艰；搭接怜；肯定/非肯定廉型）计算（基尤于顺序日/日历日）资源分高配和优趟化工期固约定、资王源均衡资源有限萝、工期最彻短费用计算暖和汇总结果打嫌印和传绪递(横道图/网络图/里程碑图/时标网络也图/资源动段态图/成本S曲线等和岁各种可自丛定义表格庸等)Bim技术可以烂实现项目形管理集成亏化、可视抽化第二部皆分：项贴目计划贺与控制们的基本杂内容与圆方法项目计划屈与控制1.范围计崭划与控固制6.采购计划反与控制3.资源计划墙与均衡4.费用计划恨与控制5.质量计旗划与控混制2.进度计胖划与控茫制项目范验围计划抹与控制产品范灾围和项婆目范围项目范旁围计划样与控制收集需灰求项目范围挺计划与控蜡制访谈项目范围钉计划与控滔制问卷调筑查项目范围贸计划与控假制QFD婶-质量碗功能展炕开起源–掌三菱神厌户船厂,197勉2年,用矩阵火的形式技将顾客需洪求与同如何实现这些要求漫的控制因义素联系起戏来。该袄矩阵也束显示每豆个控制姓因素的泻相对重盐要度，灾以保证院把有限律的资源幸优先配魂置到重反要的项孙目中去划。这种暗方法被赤尾羊二总结提炼摘，后传到风美国正式碧定名为：QFD（Qua孙lit孙yF备unc睁tio蜡nD驾epl蚕oym豪ent）QFD简史由丰田及衰其供应商耀开发推广到日捉本其他制盆造企业、消费类电樱子、家用键电器、服聚装、集成瘦电路、公启寓布局规陷划1980年代被福请特汽车和缴通用汽车如以及数辽字设备公名司、惠普瞧公司、AT&绘T和ITT等采用基础泥–产品拘设计必株须反映逢客户要既求和品适味何时采揪用QFD比较恰傅当？沟通不芬力和期烈望值不反明，导故致在产耀品开发与的复杂买性中迷猪失方向产品开市发资源剖的分配峡缺乏系险统性或表逻辑性缺乏高条效率和演/或卓股有成效属的产品骨/流程胳开发团凤队由于过多涉的重新设渴计、解决今问题或“动抢险救灾摧”，导致淘开发时间妇过长QFD劫–质量功篇能展开什么是QFD给?确定关奥键质量御因素的朋有序过束程常识方亦法BASI冰S-询问您著的客户倾听朝---华真正裤倾听客宴户呼声一种方法斩--杂将客户的悔要求转化孟为企业恰废当的计划以及产品俭各周期时弯的技术要祖求为什么手采用QFD没?设计变革时间第1逃件产转品采用QFD未采用QFDQFD可以减少援启动时间颗和启动成袭本*典型扎的自动数卧据*项目范乘围计划芦与控制QFD斥举例—虽—软件农开发QFD能做到什示么？QFD是促进意劳动生爷产率提鸟高的工圆具客户概念计划设计再设计生产计划设计再设计生产好处质量小装屋#1质量小屋#2质量小蓝屋#3质量小屋#4系统特色(如何)产品机衫能(如何)系统特膝点(如何)设计方案(如何)系统特钩色（什么）客户要救求（什么）产品机能（什么罗）系统特点（什么）QFD是如何运姐行的？系统化的麦流程寻找一始个层次酬的关键愉质量因冷素将这些父关键质艘量因素兵与下一彩层次相存联系基本构件讨是质量小忠屋基本的展质量小嘱屋建立流程塔图将“什么悟”与“如粒何”相联射系排定先键后次序QFD的基础是盆小屋基本的质脉量小屋关键因素信息因窜素每个小屋悔中有两种闭类型的因佣素需求1需求2需求3需求须4需求恢5需求厦6需求7关键因锣素–袍“什齐么”什么？客户要求族什么客户需求关键质量网因素纵轴Y客户的络呼声5534241关键因素–对客户的押重要性对客户的重要性需求1需求2需求妖3需求老4需求5需求液6需求帝7客户的厉呼声“什么”对客户有多重杂要？客户对其起需求的排商序关键因和素–“如何”什么如何需求匀1需求2需求3需求按4需求5需求6需求75534241你如何臣满足客疏户的“具体需溪求”产品要求转化为楼行动横轴X满足客户尼需求如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何关键因素–关系HHHHLMMMMMMLLLLL关系需求低1需求2需求县3需求咏4需求弟5需求6需求糕75534241“什么”与“如何”之间相调关性的庸强度如貌何？H强 9M中 3L弱 1转移机能Y=四f(X)解开乱捎麻如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7364536451615M9912453257挨4庭1拐4侦8典13游5越0傍6硬21关键因者素–技术重年要性技术重摊要性TI=S列(CI愤*强度)CI需求翻1需求2需求3需求烂4需求5需求6需求7534241哪个“如何”是关键刷的重点应置解于何处对“如何”进行排场序如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何75HHHHLMMMMMMLLLLL704521368524关键因素–完整性完整性来标准CC=S行(CI*强度)CI需求跑1需求2需求3需求4需求5需求6需求雹753424157眨41旁4妹8毁13吹50核6形21是否捕捉丝式到所有“如何”？某一“如何”是否影座响“什么”？我们捕畜捉到“如何”吗如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7信息–目标方赴向目标方向需求攀1需求朝2需求萍3需求随4需求5需求闹6需求欣75534241HHHHLMMMMMMLLLLL57渡41盐4庭8眨13缝50锄6隔21654521368524最佳方跳向有关“如何”的信息越多越牵好越少越好具体的岸量1毫米信息–量量有多顿大？需求免1需求从2需求3需求4需求插5需求洁6需求胶75534241HHHHLMMMMMMLLLLL57璃41扎48增13秒5县0梅6幼21654521368524统一比较“如何”的目标忧价值标注单前位如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何73lbs12寸3英里40粱psi3英里8at橡m信息–关系矩阵较大的悬正面作挺用正面作较用负面作调用较大的负圾面作用关系矩碍阵需求窄1需求改2需求3需求翁4需求想5需求旁6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL57返41雕4犯8稿1忙3摩5于0村60216545213685241毫米3lbs12寸3英里40料psi3英里8a堵tm解决矛盾各个“如何”之间的秆作用关狂系如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7QFD流程图客户要求技术要求部件特朗点生产流巾程生产要求生产制造客户要求产品功能系统特点设计方案软件设推计客户要求服务要饶求服务流灶程流程控孕制服务行屿业流程将各迷个“小屋”有机地匆联系起梳来各个层次质量小屋#1质量小搜屋#2质量小仿屋#3质量小屋#4关键质忘量因素(CTQ斤)关键特胶点RDD关键流程变量系统特色(如何)产品功课能(如何)系统特点(如何)设计方锣案(如何)YX系统特参色(什么)客户要求(什么)产品功能(什么)系统特辰点(什么)质量机能卵展开注：一个琴层面上的“如何”成为另逆一个层墨面上的“什么”QFD常见的苹陷阱到处使用QFD设定“正确的”间隔尺睁度不能应用权到所有项疯目重点不明辣确缺乏团队抹合作参与人员听不合适缺乏团队守合作技能支持不力过或投入不捉够过于注重亭图表“匆匆忙忙屑、做完了失事”未能整合详、实施QFD静态的QFD需求1需求2需求露3需求岭4需求惭5需求竟6需求诉75534241HHHHLMMMMMMLLLLL57扬4恋1亏4动8习1裂3蕉5宰0立6节2恐1654521368524654521368524伙计，你蝇完成了这梦项工作我烟很高兴如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何71毫米