精益生产管理模块

精益管理生产模块培训（计划）增压器分公司生产物资处吴宇第一页，共二十二页。精益管理理念精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

第二页，共二十二页。精益管理理念

精益五项主义：原理、原则、现地、现物、现实；“五项主义”是整个久保田集团一个著名的理念，是久保田管理方面的最高理念。现场是指，现场出了问题，总经理坐在办公室是解决不了的，必须到现场去，如果不去现场，坐在办公室，商量议论拿出的决议肯定是错误的。来到了现场，看到了“现物”，才能做出现实的决定，才能抓住“现实”。这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用。

第三页，共二十二页。精益管理理念

“原理”、“原则”是衡量的尺度，所以要先去现场，看现物，按现实，按事物的原则和原理来判断和衡量。为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每个人的判断标准，我认为这个有问题，可是工人可能认为这个没问题，所以就产生了矛盾，如何解决，这就必须要有共同的“原则”和“原理”，在一个平台上来判断。

第四页，共二十二页。中国长安精益生产体系-物流及计划管理1、人员培训2、生产计划管理3、企业物流策略4、供应物流管理5、生产物流管理6、销售物流管理7、物料盛具管理8、工业物流管理9、绩效评估第五页，共二十二页。生产计划管理生产计划管理生产计划管理是指对生产计划生成过程、执行过程、变更控制和效果的评估。通过对生产计划的平衡控制，能够避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，从而持续降低生产制造周期、缩短交付时间。涉及的管理内容有：发运计划的生成及管理、主生产计划的生成及管理、生产作业计划的生成及管理和物料需求计划的生成及管理发运计划=客户需求+库存调整量（L3：企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量，有证据显示发运计划能够满足客户需求）

第六页，共二十二页。生产计划管理主生产计划=发运计划-成品库存数-未结入库数+未发运数（L3：企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划和成品库存数、未结入库数和未发运数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施）生产作业计划=需求量+库存调整量（L3：企业在编制生产作业计划时充分考虑了库存调整量）物料需求计划：包含采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等方面的内容。（L4：有证据显示物料需求计划包括以上内容）计划变更控制：由于各种原因造成计划不能在规定的时间内实施时，企业应有计划变更的控制流程。变更内容要包括变更的提出、变更的批准第七页，共二十二页。生产计划管理计划变更控制：由于各种原因造成计划不能在规定的时间内实施时，企业应有计划变更的控制流程。变更内容要包括变更的提出、变更的批准、变更的原因、变更将会造成的影响及避免类似变更的措施。（L3：企业计划变更的管理流程得到严格实施）生产计划的变更应当控制在一定范围之内，企业需要通过设置数量、品种、状态等的变更范围，以避免由于计划变更造成全成本的损失。(L3:企业设置了数量、品种、状态变更的控制范围）计划效果评估：企业引入管理指标对生产计划的执行效果进行评估并采取有效手段保证指标值的不断提高。(L3:企业设置了生产计划完成的评价指标）第八页，共二十二页。生产计划管理生产计划的概述一、计划就是指做出安排的活动。生产计划就是对生产活动做出安排。二、计划管理简单的说就是按照计划来管理企业的生产经营活动，计划管理是一个过程：编制计划、执行计划、检查计划、拟订改进措施四个阶段。三、制定计划的一般步骤确定目标、评估当前条件、预测未来环境与条件、确定计划方案、实施计划并评价结果与反馈四、滚动计划的编制方法滚动计划的方法就是将整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。这种计划的优点就是计划的严肃性与灵活性相结合，计划具有连续性。第九页，共二十二页。生产计划管理第十页，共二十二页。生产计划管理降低库存需要指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定的品质来保证。很多人在理解精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧的上升，于是就得出结论，精益生产对我们不适合。第十一页，共二十二页。生产计划管理对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”；精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的浪费。第十二页，共二十二页。生产平准化1、什么是生产平准化生产平准化是多品种混合流水生产中一个概念。平准就是要求生产平稳地、均衡地进行。平准化不仅要达到产量上的均衡，而且还要保证品种、工时和生产负荷的均衡。所以，它实际上是均衡生产的高级阶段。第十三页，共二十二页。生产平准化2、生产平准化的来源生产平准化最早出现是因为1945年日本的大野耐一到了丰田汽车之后，发现整个月的生产计划排程不合理，他就将整个月的计划改成了日计划。就因为这样一个小小的改善，整个企业的生产得到了大幅度的提升。原因就是这个改善改变了以往生产车间忙闲不均的现象。第十四页，共二十二页。生产平准化3、为什么要平准化生产平准化生产有两个好处：第一、通过实施平准生产化，降低移动批量，因此缩短产品的生产周期，降低半成品的库存，释放资金；第二、只有平准化生产才能够合理的配置生产资源，同时使整个资源的利用率提升到最高，并能够给整个供应链带来稳定的订单。第十五页，共二十二页。生产平准化4、目前制造行业的普遍情况制造行业普遍遇到的问题就是接来的订单数量很不稳定，那么有时候月初订单全部回来了，造成生产系统非常的忙碌，我们必须加班加点才能完成。但是到了月底，前面的订单全部生产完成了，新的订单没有进来，就造成整个生产资源产生闲置。所以，整个生产运作管理有一个共同的困扰，就是我们整个需求量得波动太大。需求量波动越大，表示我们对资源的配置越困难。第十六页，共二十二页。生产平准化5、生产平准化实施的流程和要领我们公司在做平准化生产的时候一定会碰到许多的问题，例如我的品种太多，客户太多了，我不知道怎么去平准化。所以在做平准化生产的时侯我们要有策略性的选择。比方说：我们有100种产品，我们可以把每个品种的需求量、使用量进行一个统计的分析。分析完了以后，我们整个品种的排序榜可能会出现一个28定律的样子。品种的分布一定是一个由高到低的样子，我们可以将其分成三个部分，贡献度高的优先改善，贡献度次高的我们次优先改善，贡献度低的暂不理会。第十七页，共二十二页。生产平准化6、平准化生产实现的过程首先选定要平准化生产的品种其次建立成品的“缓冲库存”将月需求总量平均分配给每一个工作天按每日需求量计算出节拍时间

第十八页，共二十二页。生产平准化

例如:某品种本月需求量为10000件，按照25天生产排程，我们都知道如果要将其按照平准化生产进行排程就是每个工作日安排400件，但是我们接到的订单不可能按照每天400这样均匀的要货，这个时候就引出了成品“缓冲库存”的这个概念了。“缓冲库存”就是为了应对这种情况下大于400件的要货，单品种“缓冲库存”数量的多少取决于对整个市场需求预测和单一批次需求数量的大小。当我们有了“缓冲库存”后，我们就用其来应对市场需求的波动，然后用平准化的生产方式以每天400个来填补“缓冲库存”的不足。

第十九页，共二十二页。生产平准化7、节拍时间下面我们需要引入的一个概念叫做节拍时间。节拍时间就是指生产单件产品除掉等待时间的生产周期。有了节拍时间，我们才能按照生产节拍设计专用流水线，从而进行平准化的生产。为什么我们现在下道工序老是埋怨上道工序不能按照自己的要求保证供应？这就说明我们下道工序和上道工序之间的衔接不够。主要体现在两个方面：1、下道工序没有进行平准化的生产，造成上道工序的平准化生产无法满足下道工序的需求量。2、上道工序的“缓冲库存”设置不合理，造成上道工序不能满足下道工序的生产需求。第二十页，共二十二页。生产平准化谢谢！第二十一页，共二十二页。内容总结精益管理生产模块培训（计划）。“五项主义”是整个久保田集团一个著名的理念，是久保田管理方面的最高理念。这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用