管理学计划学习课件

第二篇计划二、目标—计划的基础三、战略计划四、企业家与战略计划五、计划篇总结提问计划篇思考练习题一、计划的基础概念六、时间管理—个人计划指南案例分析2科尔—麦克基公司战略上的失误案例分析3企业家（商界名家录像）案例分析1通用电器公司的战略计划计划的工具与技术第一页，共三十六页。一计划的基础概念1.计划的定义

计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。

做什么?——确立目标怎么做?——确立实现目标的方法2、计划的目的指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制3、关于计划的误解第二页，共三十六页。4、计划的类型分类标准

类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划具体性计划明确性指导性计划第三页，共三十六页。二目标—计划的基础（一）目标的属性突破性目标和控制性目标目标的层次性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性

第四页，共三十六页。（二）目标的设定1.传统的目标设定方法(自上而下)

目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标第五页，共三十六页。2.目标管理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。

（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效

第六页，共三十六页。（2）MBO计划的典型步骤

制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现（3）实施MBO的效果第七页，共三十六页。三战略计划（一）战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位（二）战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。

1、公司层战略

我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略

在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。第八页，共三十六页。（三）战略管理过程战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略第九页，共三十六页。1、问题的提出和目标的确定

我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场?

…...

2、战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。

1)市场细分对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:

收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯第十页，共三十六页。2)行业组织分析

对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析行业集中度分析行业内产品差别分析行业壁垒分析3)竞争对手分析分析竞争对手的——长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况

如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查...第十一页，共三十六页。战略分析方法

公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)第十二页，共三十六页。矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长,高市场份额。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗:低增长,低市场份额。已倒台有希望对于每一种业务组合,应当采取什么战略？

研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。第十三页，共三十六页。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。

业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。第十四页，共三十六页。道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？

企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。

第十五页，共三十六页。SWOT分析内容长处（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……第十六页，共三十六页。3、战略选择战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略回答我们应当从事什么样的事业。战略类型:稳定性战略(stabilitystrategy)

表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。

适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。第十七页，共三十六页。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。第十八页，共三十六页。增长战略(Growthstrategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。

跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰...多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。第十九页，共三十六页。收缩战略(Retrenchmentstrategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略(CombinationStrategy)

同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。第二十页，共三十六页。（2）事业层战略我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架

认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。三种战略类型:总成本领先战略以低成本取得行业中的领先地位差别化战略使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品第二十一页，共三十六页。产业分析：

认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。第二十二页，共三十六页。选择竞争优势：

认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。总成本领先战略差别化战略专一化战略保持竞争优势：认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。第二十三页，共三十六页。4、战略实施与反馈

无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。

战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制…...第二十四页，共三十六页。练习用SWOT分析法对当前中国电信或中国联通或其他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争战略。

第二十五页，共三十六页。四、计划工具与技术（一）环境分析技术环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。环境扫描技术浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。预测技术预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非常重要。第二十六页，共三十六页。（二）预算

预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。增量预算

每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算

每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。第二十七页，共三十六页。（三）作业计划工具进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术）用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。盈亏平衡分析用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。线性规划在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。排队论概率论边际分析模拟第二十八页，共三十六页。五、企业家与战略

企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛第二十九页，共三十六页。典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？对待战略问题的思考第三十页，共三十六页。六、时间管理—个人计划指南

时间是一种稀缺的资源，时间管理实际上是一种个人的作业计划。

有效管理时间的五个步骤——列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程第三十一页，共三十六页。案例分析科尔—麦克基公司战略上的失误1、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司的实力而又不超越限度？2、科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对以后公司的发展方向有何影响？3、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？第三十二页，共三十六页。案例分析商界名家录像对案例中的两位企业家进行评价和比较，总结他们各自的特点、对企业的影响等。第