企业内部实力研究报告

战略管理框架远景和使命陈述环境研究核心能力战略选择战术选择资源配置计划业绩度量与评价反馈：不断学习，灵活调整123451第一页，共二十三页。天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客外部环境和内部实力研究深谙顾客2第二页，共二十三页。企业内部实力研究1、竞争对手研究2、自己研究3第三页，共二十三页。1.竞争对手研究(1)如何识别竞争对手其他企业如何定义其市场范围的？其他企业所提供的产品或服务与本企业所提供的价值相似性如何？其他企业在本产业是如何行动的？Howdootherfirmsdefinethescopeoftheirmarket?Howsimilararethebenefitsthecustomersderivefromtheproductsandservicesthatotherfirmsoffer?Howcommittedareotherfirmstotheindustry?4第四页，共二十三页。(2)识别潜在的竞争对手虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；在本产业经营具有明显的协同效应者；进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；前向一体化的供方或后向一体化的买方。Firmsnotintheindustrybutwhocouldovercomeentrybarriersparticularlycheaply;firmsforwhomthereisobvioussynergyfrombeingintheindustry;firmsforwhomcompetingintheindustryisanobviousextensionofthecorporatestrategy;customersorsupplierswhomayintegratebackwardorforward.5第五页，共二十三页。(3)识别对手的常见错误过分重视现有的和已知的对手而给潜在的入侵者不充分的注意；过分重视大对手而忽视小者；忽视国际竞争者；假设其他公司继续采取与过去一样的行动；Overemphasizingcurrentandknowncompetitorswhilegivinginadequateattentiontopotentialentrants.Overemphasizinglargecompetitorswhileignoringsmallones.Overlookingpotentialinternationalcompetitors.Assumingthatcompanieswillcontinuetobehavethesameasinthepast.6第六页，共二十三页。误读可能反映对手战略转变的信号；过分重视对手的财务资源、市场地位等；假设产业内企业面临同样的威胁和机会；相信战略的目的是漂亮地竞争而非满足顾客需要。Misreadingsignalsthatmayindicateashiftofthefocusofthecompetitor.Overemphasizingcompetitorsfinancialresources,marketposition,etc..Assumingthatallfirmsintheindustryaresubjectedtothesameconstraintsorareopenforthesameopportunities.Believingthatthepurposeofstrategyistooutsmartthecompetition,thantosatisfycustomerneeds.7第七页，共二十三页。(4)竞争对手分析框架8第八页，共二十三页。组合分析和竞争对手目标对手的母公司用何标准划分其经营单位？每个经营单位是如何被划分的？什么经营被看作是金牛单位？哪些经营单位被看作是收获或剥离单位？哪些单位作为公司抵销震荡的稳定源？Whatcriteriaareusedtoclassifybusinessesatthecompetitor’sparentifaclassificationschemeisinuse?Howiseachbusinessclassified?WhatBusinessesarebeingcountedontobecashcows?WhichBusinessesarecandidatesforharvestordivestmentgiventheirpositionintheportfolio?WhatBusinessesarethehabitualsourcesofstabilitytooffsetfluctuationselsewhereintheportfolio?9第九页，共二十三页。哪些单位代表保护主要业务的防火墙？哪些业务被看作是明星单位？哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用？WhichBusinessesrepresentdefensivemovestoprotectothermajorbusinesses?WhichBusinessesarethemostpromisingareastheparentcompanyhasinwhichtoinvestresourcesandbuildmarketposition?WhichBusinesseshavealotof“leverage”intheportfolio?Thesebusinessesareoneswhereperformancechangeswillhaveasignificantimpactontheperformanceoftheparentoverallintermsofstability,earnings,cashflow,salesgrowth,orcosts.Suchbusinesseswillbeprotectedvigorously.10第十页，共二十三页。假设“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。11第十一页，共二十三页。现有战略与能力参见价值链分析和核心能力分析12第十二页，共二十三页。2、自己分析13第十三页，共二十三页。(1)价值链分析根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。14第十四页，共二十三页。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。15第十五页，共二十三页。16第十六页，共二十三页。17第十七页，共二十三页。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。18第十八页，共二十三页。19第十九页，共二十三页。20第二十页，共二十三页。如何画价值链?企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但人们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。21第二十一页，共二十三页。基本原则是：价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。22第二十二页，共二十三页。内容总结战略管理框架。哪些经营单位被看作是收获或剥离单位。哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用。参见价值链分析和核心能力分析。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:。