商业银行的组织结构认知

商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。商业银行的职能部门可以分为两个层次：1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。(1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。(3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。(4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。买(方5)电子银答行业务部。晨主要负责自晌助金融服务贯、鬼话银行辽业务、振银行业务以羡及网上银行远业务。像庄(6)银行斑柜台营业部凳。主要负责还在银行柜台寿处理的现金赵业务和非现湾金业务。淘螺2诉．业务支持针与保障部门阁，主要负责女各种业务品忙种舶开发和射管理，，为凭业务、市场格拓展部门和夹一线柜台提晒供支持手段车。业务支持牺部门有整合残成两类部门眼的趋势：一姑类部门管理您网点的日常雾事务，常为贴一个综合的郑大部门；另办一类部门投盏入更多的精奏力用于新业拖务、新产品蜻的开发和管肆道工作，；为专业化色彩拒较浓。直(撕1)支行管抓理部(或支妇行服务部)凭。主要负责语统筹银行分存布在各部门胖对支行的常沙规性管理和水服务，从而迅可以将银行戴其他业务管瑞理部门从常偷规性管理事乓务中解放出煮来从事更加瘦富有创造性腿的工作。扑(放2)放款部渴(或营业部碍、交收部)翅。独立于信幅贷审批部门齐和会计部门铺，负责放款效出账等操作冲，一般清算曾、核算和出刮纳管理职能片也放在这个期部门；倒(秃3)工作研虹究部。主要讲是对工作制厉度、业务流劈程、操作规居范进行研究露、评估和改片进。银行市丈场研发部附仙带有这方面淹的职能；但损实际上这方龟面的工作量停相当大，由热一个专门部于门进行工作崇研究以配合犁银行的系统轻再造、业务杀流程重组已莲显非常必要轨。极(俊4)押汇中毫心。实际上弄已发展成负艘责国际业务颤单证处理的赴操作部门。鼠银行国际业羽务部门兼有抬押汇中心的京操作职能和月业务拓展部觉门的拓展职虏能，只能是厌一种过渡时随期的选择。以个(烦5)风险管塘理部。国外供银行的风险嫩管理部主要幸负责为银行总经营中可能树遇到的各种忠风险设置风真险控制指标唱、风险控制礼量化参数和黎风险控制对键策，与银行栗的风险管理进部职能有较绳大差异。银粮行风险管理舟部实际上履幅行的是国外夹商业银行中蛛票据及抵押退品管理部和织信贷复核部兵的职能，信犯贷风险管理押的职能只尽防到了一部分范。垃(6)幅会计部。负姿责全行所有歉会计业务管库理，但不负鹊责核算、清愉算和稽核等鸦事务，这些黄事务分别归敞人放款部或东稽审部门。迁(翻7)计划财剥务部。负责睡全行总体业盟务数据、财弊务数据的分无析、财务预鸟算、内部费大用管理、资奶金管理和考摸核等工作。继下属有管理挎会计组，负驻责对业务从芹收益性、风围险性以及结单构情况等方孩面进行分析桂。胃(个8)信贷管书理部。对贷雅款既作实质滔性审查，也换作形式性审签查。非(蜡9)人力资姐源管理部。喷(庆10)法律裹事务部。除脉法律事务外鸟，还负责部忘分贷后保全引工作。有些锅银行法律事霸务职能是放念在其他部门阻，如办公室垮、公共关系趟部、放款部纲等。铃(霜11)总务德部。国外一神般将总务、祥后勤、保卫菠等部门职能丙集成到一起慈。惕国外商业银豆行分支体系或结构一般由续2捷—惜3个层次构榜成，如德国购银行分支体翠系结构为：净(1)管理霉中心或总部粉。该行在世廉界各地设有股四个管理中筒心，四个管扑理中心的权裳限一样，每疾天全系统的暑经营情况都耗要汇总，四似个管理中心突24小时交抬替对全球分亭支机构进行与管理。蝴(2)锣总毯行。在管理表中心领导下燥，对分行的酱业务进行宁管理。慈(3)分行舱。其特点是历机构越往下满走，业务范胆围、权限、馆客户越小。帐当前，全球缎掀起一股扁怪平化浪潮，待分支机构管斩理层次减少凶，管理幅度做增大，结构从相应演变为抹管理中心或高总部、分行朋、网点；或平进一步演变寸或总部、分辅行(网点)凯。氏二、三种典抗型的银行组肌织结构秀从全球的经辜验来看，银诚行业务的发哈展基本上是份沿着地域、肆产品和客户退这三个维度恼进行的，与师此相对应，袄银行的组织刺结构匆也基本井以啊这三者的关才系来进行组泪织的。在过缸去的半个世华纪中，巨业窝的典型组织德结构随着市垒场竞争环境巩的变化，经察历了从以磁组到织结构到以碗产品为中心恐的组织结构肯，再朝着以僵客户为中心偶的发展。捕1波．以地域为稠中心的组织摇结构，最典舍型的就是分泪支行制，按共银行机构设牧置和管理。亦银行的管理粘是按照区域灶进行的，在弦每一个由最味高授权人负瞒责该地区的品所有业务的讽开展。予徐2．以产品皇为中心的组是织结构，是弓按照银行的咬业务和产品干来设置部门葛机构，银行带的业务开展晌是以产品线丝为主导的，米每一条产品豆线都有一个谎最高的负责算人，其负责面该产品线内套所有的业务挎在银行所涉读足的区域内推的运营。国绪际性银行由成于其活动范走围的广泛，够同时也存在裙按照地区或楼国家设置的袋机构，但是懒在实际的经而营中，产品形线的负责人咏拥有业务决搜策权力，而顺区域负责人碑只拥有协调件的权力，即侵在产品和区碎域两维中，野决策权力的悉分配是以产喂品线为主，刷以区域为辅恐。这种组织盾结构以置花旗集团、平汇丰银行、跳德意志银行王等国际性银五行的矩阵式牲管理为典型飞。腹3辱．以客户为芬中心的组织佳结构，缎‘求是按照不同燃客户群来设昌置部门机构弹，银行的业婶务开展是以浩按照客户设纽置的战略业胶务单位为主法导的，每一换个客户战略卷业务单位都加是相对独立灶的运作主体灰，可以存在盖产品和地区傅的子战略业购务单位。这诸种组织结构态刚刚产生，瓦尚未完全成乒熟，也尚未鸡被广泛采用胖，典型的例矮子是咏荷兰银行2丹002奴年开始实施昂的战略业务饺单位模式。足界从渡国际性银行维的实践来看疏，表面上荷忽兰银行与其乘他国际性银禁行都是采取浮战略业务单缸位的模式，揪但是，以花侄旗银行和荷遥兰银行的对火比就可以看颂出，冬花旗银行他的战略业务冷单位模式中帖产品主导欠的特征非常宫明显。虽然朴一级战略业丸务单位是以丝客户为标催准进行划分售的，但是店二级战略业展务单位禽拥有很大的罩业务权力，价并且还有地眉区的横向层嘱面，具有很优明显的矩阵艇结构特征。锡荷兰银行则韵是以客户群桥形成最高层怜次的战略业载务单位，然冒后在其下根平据客户群的幼特点形成产窄品和地域的驱子战略业务石单位，由此前在集团内部前形成三维-啊-----完客户、产品栏和地域的战父略业务单位矮结构。并且窝二级产品战仓略业务单位冬的业务权力固相对较小，猫不存在横向妻的地区层面伶，是比较完稿全意义上的叫战略业务单歉位。搁未来刚的业务且中，并且母拼体银行也能房够通过并购获加强其相关杜的战略业务昏单位在被并孩购银行所在拉的地域的竞吨争地位。地从暖银行内部管下理的复杂程以度来看，战稿略业务单位报结构远比分剧支行制要复辜杂在银行外桃部市场环境含变化加快，趁客户需求越财来越综合化喷的条件下，选银行必须及而时进行内部弄的调整以适弦应外部的变浊化，必须进赢行更多的内烟部协调，而宅且有更多的州业务环节(锄原来由客户压自己处理的豪业务环节)皆留给银行来恭处理，这必矮然导致内部英管理的复杂键化，对内部微管理的要求亩提高。瑞三、商业银活行组织体系闲的发展趋势脑1怨．组织形态府正在从企业巨家型组织向全协作型组织涉过渡鸡协魔作型组织(暗即矩阵式组晴织)同时强爬调职能作用些和利润中心滔作用，也就经是说，其组读织结构为矩袖阵结构，收暗人划分、转牢移定价、成器本摊销等都山比较复杂。膊效绩考核和甚奖励要兼顾前各业务部门斜的效绩和对娱其他业务部芝门的贡献，岁主客观方法晴并用。协作腊型组织是两扫个概念上完优全相对的组米织类型特点蚂的融合。一雾个是支持型互组织：自上卧而下的管理纲、合作气氛助，综合职能鼓；另一个是伤企业家型组街织：自上而愚下的管理、狸竞争气氛，结独立利润中港心。从国外奸银行的运作底实践看，支州持型组织和屡企业家型组柔织(尤其是血采用事业部雕制的企业家族型组织)已冲难以完全适每应当前银行罪业经营管理夹的需要。协圣作型组织正障是将二者进以行优化组合遮，使部门间芝的利益达到睛均衡，使管逃理效能达到旺最大。协作坏型组织兼收陡并蓄，集支词持型组织和候企业家型组狭织之大成，块能为未来银长行竞争提供肠强有力的组铜织形式和手关段，因此成江为现代化商其业银行组织扇发展的方向割。花旗银行晋在内部推行忙矩阵式管理由，正向协作嗽型组织转化梅。旅协格作型组织的段固有缺陷在为于：(菊1)部门之续间争权夺利肠；(2蛮)双重管理脑、双重汇报放易导致官僚秩作风，会议敲成堆，效率渴低下；(3盼)双重管理录易导致各方纵推卸责任、室管理失控。晕因而协作型猪组织的实施遭要以人员整及体素质的提颗高、严明制征度的约束和贴管理信息系猾统的网络化听为条件。正贩是由于上述链弊端，许多芝银行20世潮纪80年代虑初放弃了协能作型组织，旅但90年代物以后协作型骆组织又重新污兴起，关键税是由于今天骡的协作型组闭织强调平稳切和狭窄的小必组组织，工美作集中于削邻减跨功能的贝水乎管理而匀以业务过程廊管理为中心什。国内商业街银行暂不具险备整体实施桶协作型组织股的条件，但絮可以在科技景开发部门和链客户部门中案推行协作型巡组织的团队煮作业。顷国烫内商业银行艳整体上目前静正在从支持雅型组织向企南业家型组织婆过渡，但要捕注意克服企话业家型组织吹的弊端，如托部门间的协份作和沟通不补易。斑2泉．组织职能炒形式正在由获地区型结构陆和业务型结字构向客户型急结构转变娃即循以客户而不蹲是业务或地涝区来设立次出级组织结构柏。花旗银行甲在这方面的奉探索较为成闷功。花旗的兽组织形式以氏前是地区型无结构，之后斤改成业务型女(即产品型陪)结构，并剪逐渐将地区托型结构和业肯务型结构相钳结合，之后敢又引入组织笛设计新概念况，把客户的敞需求作为组燥织改革的一揪个重要原则盈，实施唤“派以客户为重迟点的管理枪”阶计划，根据双客户和产品崇重组了其全洗球管理部门代。显目什前，花旗总君部设有机构诱银行业务部妨、个人银行暴业务部、投盒资银行业务薪部三大业务壤部门(按客刑户类别)和指金融与信息吓服务部、法荣律与外事事螺务部两大服方务部门以及枯若干委员会广。在这些部基门之下，一拜般再根据地左区或业务性代质进行划分婶。如花旗银这行香港分行克主要设置了检8个部，即驼经济研究部喊、风险管理古部、营业部概(包括对企都业、金融机夹构、跨国公李司以及中小瑞企业的金融找服务)、业谷务运作部、电监督服务部文、财务部、办产品经理部荐、技术支持续部。飞当脉然各银行在踩具体部门设夏置上有所区捡别。如汇丰闪总部并未按撤客户类别设再置对应部门蔬，这种对应秩关系主要体疯现在分行一陶级。汇丰总零部主要设置鞠了六大部门塑，即国际部感、监督服务开部、市场部要(主要从事辆外汇买卖以设及期权、货丸币互换等衍虚生金融工具俗交易)、金语融部、税务推部、人力资吴源组织结构坚“骑变扁情”耕即组织扁平采化、决策层锄次减少、管尝理幅度增大慨，相应每个耻层次所直接恒控制的下级黑层次人员增捧多。具体而殿言有三个方脆面的含义：沙(1)减少步中间管理层裹次。如汇丰吸银行就是由亚总部直接对裕全球的20态0家分行进触行管理。(挨2)以项目习为核心代替确以部门为核野心，形成超婶越传统部门这之上的一种区团队作业。致随着技术支乏持手段的到续位，扁平结龟构日益成为哗各大银行偏馅爱的一种结求构。如花旗委在对全球跨锣国企业客户绳的服务上就益组织了许多将营销小组(址团队)。(遣3)减少副映职或直接由愁副职管理下鹅一级机构，行以尽量减少威管理层次。指组管织结构瓜“苍变瘦芦”烘即组织的中桂层架构趋于伏简洁精干高兰效，这主要酒是由于现代傅信息处理技肚术的发达使把得大量承担拥信息处理和醉中转的中层短人员成为多守余。逐3资．委员会决漫策职能集中悄化浅内袄部委员会过烫多，暴露出颤其固有的缺巧陷，如委员春有权无责，饶各个委员会才间相互扯皮涉，达成妥协乘方案而非最娃佳方案，议袜事拖拉。在久此情况下委抢员会决策职承能有集中化碌趋势，即银刃行的一切重膏大决策职能臣均集中到一争个委员会，携其他委员会滨只起咨询作售用。，以花膝旗银行为例熄i总部的管饼理决策权集搭中在三个层直次的决策委叶员会(实际顿上核心成员喇是相同的)死：最高层是情四人小组，贪由董事长、禽总裁及两个掀副董事长组臂成；接下来哥是20人小斥组，包括4被人小组及其夹他16名高筑级管理人员倚；最后是5秧5人小组，博包括20人沃小组和其他践35名高级劈管理人员。鸡4亦．部门集成蛇化贷国争外商业银行驱一般对部门蜜进行集成化某设计，将职苦责相关联的奥诸多部门集占成为二个大熊部门，一般州总行只设5株-8个部门由，，部门内侄再设若干分唉部门。如新何加坡华联银执行本土所有捕分支机构集延成为由一个洲部门(国内篇业务部)管蝶理，海外所笼有分支机构解集成为由一赔个部门(如叔国际业务部间)管理。为纤了减少管理伸层次，一般绘由主管行长矿直接兼任部献门主管。枝国蜓外银行在部汽门集成时，派注意突出不陕同业务营销殿部门的设置源。在总行层费面，一般都父按客户对象歉分别设置了悠公司银行、惭投资(商人责)银行、个脖人银行等营义销部门，这向些营销部门忍无论从部门通数量还是从可人员配备方释面都多于后躁勤支持部门团。能5船．一级管理甩、多级经营练国含外银行在经比营管理上一口般实行一级轻管理、多级渴经营，即重趋大问题的决料策权都集中唇到总部，并丛根据下级机筝构的业务经酱营能力、责禾任承担能力甜对其下级机膛构进行业务稀经营授权。孝在同一银行敏内，即使同段为一级分行沿或二级分行渴，其业务经盟营权也可以城不同。具体咳到银行业务刻上就是：稀(梯1)存款业躲务以基层网搂点为主。将穿‘浊(堡2)贷款业州务权限大小桃与机构层次李、级别成正做比。层次越干高，贷款权针限越大，基障层网点只有解权审批一些迈限额内的消鸽费类贷款。腊当然，对于系同一级机构店的贷款权限冬可以有所区滚别。披(职3)中间业扶务，条件成讽熟一个推出悠一个。挺(朵4)外汇业茶务，集中在饱总部和有条远件分支机构微进行。得6解．业务中心宏化险业侍务中心化，键即减少向所汗有客户提供运所有类型服都务的分支行巩的数量，同贴时增加需要梳提供专业化忆服务的服务壁中心，即将欲银行某一业围务由小而全推、分布广泛景的分支网络沈转向一个单牵据处理中心获集中办理。蒙通过中心化密实现四个集巷中：即专业刮人员集中、蹦技术设备集值中、业务操菠作集中和业秘务管理集中示，为业务的露专业化创造施良好的条件阔。洪业门务中心化和晌工厂化的优桶势在于：在(被1)经营成璃本低。在中素心化模式下阳，仅在单据钢处理中心集涂中配备专业头人员及设备淋，其他各分纯行只需投入殃少量人员负辣责接受客户婶申请等简单腊操作。这样领，不仅大大暮减少了资金扩、人力、物起力资源的投亲入，降低了李经营成本，导而且实现了危规模效益。隔(网2)服务质窑量高。在业傅务中心集中俯了一批精通廊业务、经验盆丰富的人员沫来处理业务拜，为客户提跪供高质量的内服务。瓜(灾3)风险控勿制严。债(似4)处理速牙度快。由于畅中心内部对延业务处理进仁行了科学的楼分工，不同汇岗位之间流冈水线式的作俭业方式，每未个员工在其做岗位上的操董作都十分熟挡练。与由一溪个员工完成礼业务的全部宇操作流程相脚比，这样的睬分工作业方抬式最大限度功地缩短了业晌务处理时间娘，保证了业仰务处理的效耗率。棋从小处理功能看口，业务中心穴化有两种模产式：添(纠1)就业务钉处理的某些惨环节建立专滩业化的操作影处理中心，未来处理全球待大片地区的斧单证业务，掘业务受理仍纱在各地。以伸花旗银行贸杰易融资业务遍为例，花旗艘在全球建立施了三个单据垃处理中心，仗分别处理来及自美洲、欧荐洲和亚洲的但贸易融资业倡务。烧(调2)在同一缘地区建立许朝多同类业务送处理中心提低供本“篮一站式盖”颂服务。如汇趁丰银行的押蹦汇业务，由站于汇丰银行钢在香港押汇河市场上占据售了30％左碍右的份额，志它除了在香鼠港总部拥有戴一个押汇中脉心外，该行压在香港还有弄7个押汇分腐中心，都能财独立接单处灯理业务。乱四、我国大观型国有商业声银行分支机孩构设置的现宾状努我代国大型国有僻商业银行的神组织结构均渔为总分行制勒，目前量工商银行、盏农业银行、乘中国银行、断建设银行均潜是根据行政牺区划实行五王级管理，即容总行、省分织行、市分行絮、支行、营响业网点，最恒后两级分支田机构为直接哄面对客户的悔经营机构，骂其他的均为凶管理机构。冻截止在境内丸，工商银行迎有1．6万宇多家分支机厉构，39万禁名员工；建新设银行约有弃1．3万多逗家分支机构变，31万名发员工；暴中国银行有辩1．2万家亡分支机构，设22万名员锦工。这还是旧经过这几年阵大刀阔斧地龙大量撤并机跪构和大幅裁读员后的数字寇。纽营耍业网点众多炸，曾经促是中国银行冻业引以为自评豪，并认为闲可以与外资觉金融机构对候抗的一项重椅要资本。但丛发展到今天究，大家突然说发现并非如向此，电子化崖的沟通和支厕付手段使物颤理网点的优斜势荡然无存学，只能成为店解决就业、倾维护社会稳星定的一座水助泥建筑物。鼻对于优质的内客户，虽然蚂距离较远，遗但只需要一谎两个高级客胀户经理对其你提供专业化肿的上门服务沸。宾数华量庞大的分葛支机构是各盲家银行的基浑石，位于经观营的最前沿很，总行的经尝营业绩是由疏每个分支机站构的业绩汇恩集而成的，抹每一个分支之机构经营管宫理的好坏，跌将从根本上渡影响一家银郑行的最终经梢营，但在整丙个银行公司肉治理的讨论贡中，几乎所执有人都热衷香于讨论土层垂建筑的架构斥，却极少有途人涉及分支醋机构的制度仓安排，就如脱一座高楼，刚地上的部分御再如何完美叹、壮观，如困果地基不牢名的话，也会踏很快倒塌。脊案例1全华夏银行概坟况炉1始992年，饼华夏银行在汤北京成立。现1995年转华夏银行率趟先实行了股域份制改造，填成为一家全戒国性股份制疤商业银行，经2003年鞠9月，华夏爆银行公开发咸行股票，并茂在上海证券配交易所挂牌械上市交易(付股票代码6悼00015穿)，成为全秀国第五家上附市银行。2刘005年1咬1月华夏银疑行引进战略件投资者，与怪德意志银行蚀签署了股份胸转让协议、芝全面长期战赔略合作协议纪、全面技术尘支持和协助扑协议、信用诚卡业务合作芒协议，为提宗高经营管理干能力和国际袖化水平带来顿了新的契机纠。15年来懒华夏银行完讽成了三次历名史性跨越。芒截拖至2023养年6月3日冷，华夏银行情已在北京、旗南京、杭州扯、上海、济掉南、昆明、挠深圳、沈阳刷、广州、武国汉、重庆、寇成都、西安产、乌鲁木齐摄、太原、大跨连、青岛、案温州、石家初庄、天津、透呼和浩特、税福州、宁波皆、绍兴、南湖宁、常州、散苏州、无锡酿、烟台、聊间城、玉溪等揪31个城市乓设立了分支可行，营业机踢构达到41晶3家，员工馋1万多名，努热“屡立足经济发损达城市，辐彩射全国催”爆的机构体系丢已经形成。两此外，华夏办银行还与境邮外446家烤银行建立了因代理业务关肠系，建成了麻覆盖全球主嚼要贸易区的帖结算网络。偿一呢、华夏银行个经营理念搜市·让．煤自雪2001年黑以来，华夏顺银行就提出民了高质量发品展的办行思开想，坚持质葡量、效益、斩速度、结构拢协调发展，坝不断扩大经裂营规模、不刘断提高盈利者能力，保持弱了持续稳定述、健康发展蝶的良好态势思。2004看年华夏银行易被评为中国丸上市公司金剂融地产行业沈10家最具蚕竞争力企业甘之一；20辛05年荣获挥“鸡中国最具有旷影响力财富责企业稀”环称号；在2顽007年7衫月出版的英果国《银行家铃》杂志世界股1000赚家大银行评已选中排名第弄336位，怖在中国企业付500强中偏排名第37密5位。华夏萌银行的盗“喇中小企业成阳长产品服务猫方案圆”镜被中国中小耳企业协会、费中国银行业乞协会、金融甜时报社授予帐“纱最佳中小企农业融资方案录”芒，外汇清算据系列产品在经北京金融展碌和广州博览古会上荣获丙“辟优秀金融产送品奖赠”疮，清算中心炊再获缩“瘦花旗集团美峰元清算直通片率卓越奖钓”彩，客户服务烟中心955监77被人民隐H报等媒体矩评为中国金沿融业呼叫中夺心兽“加客户满意十贫佳品牌锯”抗和斥“饲十大影响力暖品牌丸”英。截至20鹊07年12倦月31日，困银行总资产敬达592答3，38亿佳元，200虎7年实现利革润总额38芽．21亿元纪，比上年同直期增长58眨．46％。白先托进的经营管案理理念。华捏夏银行秉承吩“膨始终坚持质诊量、效益、自‘针速度、结构榴协调发展第”俭的经营理念速，稳步实施绳国际化改造盐战略，在信伞贷、资金、糊营销、稽核汪、风险管理残和人力资源颜等方面加大秋了改革力度处，坚持科技惹创新与产品连创新一体化止的方针，加旗强信息系统氏管理、信息摩技术运用以浑及新产品开第发管理，加忆强全行创新占工作的统筹势规划管理。耐不断加大科扩技投入，综祥合业务系统饼、自助惭银行和网上居银行的开发鸣推广，成为宵银行电子化武的；重要支两撑，形成了政较强的竞争补优势。对严别密的风险管宴理体系。华高夏银行坚持禽依法合规经口营，构建全什方位、全过致程的风险管红理体系，加坦强风险管理斑制度建设，嫩培育严格、凉规范、审慎口、稳健的风流险管理理念挽和良好的风威险管理文化掏。按照全面术风险管理原谅则要求，设使立风险管理厘委员会和风夹险管理部，呼对信用风险鲁、市场风险路、操作风险岸等进行持续乐的监控和管奇理。建立了棋信贷专职审达